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如今放眼望去，人才无疑是各家企业竞相争夺的重要资源。如何才能找到对自己而言最好的人才？前提是明确符合企业需求的人才标准，也就是需要建立起符合企业实际需求与长远发展的胜任力模型。
在过去，普遍流行的做法是选取目标职位上绩优与绩差的样本，通过访谈的方式提取关键行为事件，对其中思想和行为进行整理归类，形成区分绩优者和一般者的关键行为。然而，在实际应用过程中会发现，很多企业中绩效标准并不是那么容易被界定或被评估的。即使有了清晰的绩效标准，建模所需要的访谈样本数量也常常达不到要求，从而影响到建模工作的开展。常常是一番折腾下来，企业耗时耗力，效果却不尽如人意。
逻辑推导法的出现可能改变这一状况，让企业的胜任力模型构建过程省时又省力。
逻辑推导法
是基于职位的工作任务清单，召集在这个领域具有丰富经验的专家进行焦点小组讨论，通过逻辑推理的方式推导、提炼出胜任目标职位人员应具备的胜任特征。前提是掌握目标职位的工作任务清单，核心是专家们进行逻辑推导这一过程。该方法主要分为四个阶段（见表1）：
第一阶段
工作任务访谈
首先，确定访谈对象。访谈对象需熟悉胜任力所对应的目标职位，一般包括目标职位的在职人员及其上级。其次，设计访谈提纲。访谈提纲的核心问题围绕目标职位的工作任务展开，如要完成该项工作需开展哪些任务、这些任务的重要紧急性如何等。根据不同的访谈对象，问题的设计和表述应有所不同。
第二阶段
工作任务梳理
通过对访谈资料的汇总、整理和分析，同时结合已有的岗位职责、工作说明书等相关资料，梳理出目标职位的工作任务清单。需要注意的是，梳理出的工作任务并非工作职责或行为，因此工作任务既不能太笼统，也不能太具体。比如，以“人才测评师”的一项工作任务描述为例，可能有下面三种不同的方式（见表2）：
表中的“描述1”是一个工作行为，过于具体，不足以作为一个工作任务；“描述2”是工作职责，过于笼统，包含的工作任务过多；只有“描述3”才是一个相对理想的工作任务描述。
第三阶段
工作任务问卷编制与调查
通过访谈、相关资料等整理形成的工作任务可能会非常多，这些任务的重要性和发生频率也不尽相同，其中可能会包括一些并不是特别重要、也不经常发生的任务，也可能会遗漏一些重要的但不是经常发生的任务。
因此，在形成工作任务清单后，需请另一批熟悉目标职位的专家对工作任务的重要性和发生频率进行评定，对工作任务的表述给出修改意见，并对清单中未包含的重要性高且发生频率高的工作任务进行补充。这个过程通常采用问卷调查的方式进行，可以收集到更多专家的意见。
接下来，对工作任务清单问卷的调查结果中，对被评定为“基本不出现”且“不太重要”的工作任务，要进行删减，增加专家补充的重要性高、发生频率高的工作任务，同时结合专家意见对工作任务的表述进行修改，形成最终的“工作任务清单”。需要注意的是，在删减工作任务时需十分谨慎，对于发生频率小但重要性高的任务不要轻易删除。
第四阶段
焦点小组讨论实施
这是逻辑推导法的核心阶段。焦点小组通常由6～12名熟悉目标职位的专家组成。与一对一的访谈相比，焦点小组讨论通过小组成员间的互动可以产生更多的信息。
采用焦点小组讨论来实施逻辑推导通常包括两个环节：
一是胜任力推导，专家们通过头脑风暴的方式对要完成好该项工作任务需要具备的胜任特征（包括：知识、技能、能力及其他）进行推导，得出目标职位的相关胜任特征，形成一个“胜任特征池”。这是一个思维发散的过程。
二是胜任力评定，要求专家们通过问卷评定的方式对推导出来的胜任特征的重要性进行评价，从相关胜任特征中抽取出关键胜任特征。评定可以分为两个过程：首先，让专家们对每个胜任特征的重要性进行等级评定，将评定为“不重要”的胜任特征删除。然后，让专家对评定为相对重要的胜任特征按重要性进行排序，得出最终的胜任特征列表。这是一个思维聚焦的过程。
基于上述过程，我们就已经得出了针对目标职位的若干个关键胜任特征（一般为7～9个，不超过10个为宜）。并且，可以整理出关于每一个胜任特征的定义以及所对应的行为指标，从而形成一套较为完整的胜任力模型。
值得一提的是，主持人在焦点小组讨论中的作用十分重要。他既是头脑风暴的推动者，又是帮助专家们聚焦观点的引领者。他需要为讨论树立规则，营造畅所欲言、积极分享的氛围，鼓励每位专家发表各自观点。同时，主持人需要及时对专家发言做出回应：对其类似的表述要及时确认，对模糊不清的表述要进行澄清与归类，但对于专家的观点不应做出任何评价。
以上就是一个完整的逻辑推导法的过程。采用这种方法来进行胜任力建模，不仅可以解决代表性样本缺失的问题，相对来说也更省时省力，并且基于工作任务推导出来的胜任力特征可以更好地反映出职位特点。对于想在短时间快速地建立起针对某职位的胜任力模型，且对于建模的精准性要求不是非常严格的组织来说，该方法值得一用。
