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目前，越来越多的企业喜欢使用应届毕业生(下称“新人”)，如华为，联合利华，宝洁公司等。大胆地提拔使用德才兼备的新人这对一个组织是不是充 满活力，尤其是对组织的发展有着非常重要的战略意义。新人有着许多独有 的优点，学习能力强，极强的可塑性，成本低，易于培养，充满拼劲，为组织带来活力等。这些优点是老员工和浪迹职场的求职者所不能比拟的。
但是，事物总是具有两面性的，尽管应届毕生有如此多独特的优点，但其流动率却长期居高不下。这种现象反映了目前许多企业在新人的招聘以及管理中存在许多问题。所以许多企业对新人感到既爱又恨。那么，究竟什么原因造成新人的高流动性?
根据ERG理论，人们的需要由低至高可划分为三个层次：生存需要(Existence)、关系需要(Relation)和成长需要 (Growth)。 这三个层次的关系能较好地说明人才为什么要流动。由于现实社会的复杂性，很难让每个人才的各项需要都得到满足，于是人才就有向着能满足其需要，适合其成长 和发展的环境(企业)流动的想法，这就是人才流动的内因。另外，随着社会主义市场经济体制的完善，现代企业制度的建立，人力资源重要作用的再认识，知识经 济时代的到来，为人才的流动创造了良好的大环境。这就是人才流动的外因。
那么，企业应如何做好招聘及管理工作，使其获得并保留优秀的新人，并能让其充分发挥所长做出贡献?留住应届生的方法很多，如通过机制、政策、感情、深造机会等都能提高新人长期留在企业的比率。一般而言，我们可从招聘，接待，管理，离职四个阶段下功夫。
一、招聘阶段
1、提供并设法获取准确的信息。在招聘面试阶段，由于面试官和求职者立场不同，目的不同，往往向对方发出失真的信息，结果双方均没有形成对对方 真实的认识。这对日后是否长期留在该企业产生重要影响。建议在招聘过程中推行工作预展(Realitic Job Preview,简称RJP是国外一些大公司常用的招聘方法)，一般是在招聘的后期向应聘者提供关于企业内和工作相关的一些现实情况，使应聘者在加入企业 前心理调整上有所准备，从而避免因现实落差太大而导致的人才流失。
2、采用多种工具多种方法对人才进行全面了解。绝大部分企业都十分注重员工专业知识的水平，但却忽略了员工的个性，志趣，办事作风，价值取向等。而事实上，员工决定去留并不完全取决于物质条件，若员工对该企业的企业文化难以适应，那么也难以避免会出现人才的流失。
3、在招聘的后期安排应聘者进行一次演讲。在演讲中往往能发现许多求职者的潜在问题。对于技术类应聘者可请其对其毕业设计进行讲解。在旁听席中安排该方面的专家对其专业知识进行考核及评估。
二、接待阶段
一个成功的接待阶段对控制人才流失发挥着重要作用。新进员工刚到企业时的所见所闻以及对工作环境的实际感觉，会巩固或动摇新员工选择该企业的决定是否正确的信心。在接待阶段，企业应让员工感到“宾至如归”，同时产生被认同感与被重视感。常用的方法有：
1、用E-MAIL、公告等形式通知全公司(部门)的员工新同事的到来，并对其进行详细的介绍。
2、为新员工举行一场茶话会或见面会，使员工能尽快融入团队。
3、为新员工准备好办公用品(第一天内)，让员工到任后能尽快投入工作。
4、邀请新员工共进午餐。对一位新人来说，单独进餐实在是一件难过的事。
5、送新员工一份纪念品。可以是匙扣，笔记本，笔或可以反映公司企业文化的小礼品。
6、给新员工一份关于公司及他的工作内容的简介，使其能尽快了解公司及其工作内容，同时，必须向员工明确其工作目标及公司对他的期望和时限。
7、进行入职培训。向员工灌输企业的经营理念及企业文化，帮助员工做好角色转换。
三、管理阶段
最让企业头疼的莫过于对新人的管理工作。新人普遍都有点浮躁，好高骛远，个别甚至桀骜难训。那么企业应该如何管理这些初生牛犊?关键在于给予其充分的发展空间。一般有以下管理方法。
1、保持内部晋升渠道的畅通。内部提升可激励组织成员的上进心，努力充实提高其本身的知识和技能，并且能提高员工整体的士气，使团队获得更好的工作气氛和工作情绪。另外，内部提升能使企业当初的培训投资得到回收，并获得比当初更大的培训投资效益。
2、相向职效评估与职业发展计划相结合。传统的绩效评估都是由主管或上司制定，作为员工的考评标准。但是任何一位主管或上司所做的评估都不可避 免地具有一定的片面性及主观性。相向职效评估是由主管或上司与员工本人沟通了解联合制定，除了起绩效评定作用外，还挖掘员工目前存在的问题，并探讨如何改 进未来工作。职业发展计划书根据相向绩效评估对新员工的分析，结合企业未来发展的需要，为员工规划其未来的升迁路线以及职业生涯的发展步骤。
3、完善的建议制度。鼓励员工对本部门或公司的发展提建议。对于有价值的建议给予相应的奖励或回报;对于欠佳的建议亦给予一定的鼓励。让员工感到公司重视其个人价值，培育其归属感及主人翁精神。
4、给予适当的培训机会。新员工一般非常重视其个人成长。根据员工的工作表现给予不同程度的培训机会，对提高员工的组织认同感起着重要作用。
5、入职3个月(或6个月)后举行一次座谈会，谈论这段时期的感受。这种座谈会有助于发现目前管理工作中存在的问题，并能发现目前新人的问题，协助其做好角色转换。
四、离职阶段
对大部分企业而言都有员工提出离职要求的经历。我们应正确认识员工的离职。离职并不一定是坏事。如果离职的员工素质及工作能力不高，他的离职自 然有利于精简组织结构，提高团队的整体素质水平及战斗力。但企业也不是逢“离”必喜。如果离开的是素质水平高，工作能力强的员工，那么他的离开将会是企业 的损失。所以我们必须首先判断是属于哪种“离”，若是后者则应尽量挽留人才。离职员工一般不会在离职时说出离职的真正原因，企业也无需追问，让其高高兴兴 地来高高兴兴地去。若挽留无效可于3---6个月后再联系该员工，了解离职的真正原因及该员工近来的情况，说不定那时能带来意外的收获。
人才本身亦希望工作有一定的稳定性，因此，只要企业能进行有效的管理，根本不用担心人才的流失问题。
