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优化绩效指标,打破“大锅饭”

放大字体  缩小字体 日期:2014-02-18  作者:路文萃  阅读次数:14244
编者按:上下级之间的指标平移,导致考核指标不能体现部门关键职责,因缺乏支持总体目标的行动计划,导致经营结果不可预测、过程难以监控,绩效管理在实质上形成了“大锅饭”的局面。本文从关键绩效指标、部门协同指标、日常管理指标、加扣分指标四步骤,阐述了绩效指标优化额操作方法。
  案例:绩效指标平移——大锅饭的成因

以下是某酒店部分中层经理的年度考核指标,酒店规定:考核达到85-90分,年终奖全额发放;达到90-95分,年终奖系数为1.05;达到95-100,年终奖系数为1.1。

假设:您是这家酒店的工程部经理,您希望拿到全额年终奖,也就是说,考核成绩不低于85分,您将如何制定年度工作计划?

QQ截图20140219112421 

       经过分析您发现,您能够直接影响的指标有3项:能耗控制、维修费用,总权重35%;还有4项指标,通过与下属和其它部门的沟通协作,您也能够在一定程度上施加影响:部门员工满意度、关键员工流失率、消防安全卫生,民意测评成绩,总权重35%;但是,有3项指标,尽管对酒店总体经营至关重要,您却感到无力影响:酒店营业收入、顾客满意度、神秘顾客暗访,总权重30%。

理论上讲,只要每个部门完成本职工作,酒店的营业收入和顾客满意度必然会提高。在实际工作中,您却时常感到:工程部并不直接与顾客接触,对顾客满意度和营业收入究竟有多大贡献?更何况,您的两项主要考核指标:能耗控制与维修费用,指向的是成本控制,似乎与顾客和营业额没什么关系。您更加不确定的是:餐饮、房务、前厅等部门是否能确保服务质量?如果一线服务部门的工作有问题,工程部的工作完成得再好,对酒店营业收入和顾客满意度的贡献也是有限的。

于是您得出结论:能否全额拿到年终奖,更多取决于其它部门、取决于高层。工程部能做的,只是维护好设备、控制好成本、管理好员工,至于年终奖,只能“尽人事,听天命”。

其他部门经理也抱着同样的心态:餐饮部和房务部的总监认为,营业额取决于客流,而客流取决于市场部的宣传推广,本部门能做的只是“控制成本、提高利润率”;前厅部经理认为,顾客满意度主要取决于客房和餐饮的服务质量,前厅部只能做好接待工作;市场部总监认为,最好的宣传是顾客的口碑,而口碑取决于一线服务质量,市场部可以吸引顾客,却无法留住顾客;人力资源总监认为,关键员工流失率取决于各部门经理的领导力,虽然可以组织相关培训,但能否“学以致用”,却是本部门无法保证的……

于是,各部门制定了“恪尽职守”的工作计划。将这些计划汇总,就会发现:对酒店最重要的两项指标:营业收入、顾客满意度,虽然在各部门考核中都占有较大权重,却缺乏明确的行动计划,经理们纷纷把希望寄托于其它部门,看似“人人有责”,实则“无人负责”。

再看一下酒店总经理的考核指标:酒店营业收入,权重25%;酒店总利润,权重25%;顾客满意度(含神秘客户暗访),权重20%;营运类指标(含安全、经营管理费用控制),权重20%;员工类指标(员工满意度、流失率),权重10%)。

不难发现:从高层到中层,所谓的指标分解,只是将总经理的指标“平移”到各部门;那些“人人有责”的指标,则根据部门职责在权重上略有区分。中层经理们由于长期形成的“部门本位”意识,就难免基于部门利益,而不是全局利益,制定出与总体目标无关甚至相悖的工作计划。

文中的考核表节选自真实案例,对中层经理们的心理刻画稍有夸张,却反映出在绩效管理中普遍存在的问题:上下级之间单纯的指标平移,导致部门考核指标不能准确体现本部门关键职责,因缺乏支持总体目标的行动计划,导致经营结果不可预测、过程难以监控,绩效管理在实质上形成了“大锅饭”的局面。 

优化绩效指标四步法:

从绩效指标优化的角度,要打破大锅饭,可以从以下四步切入:

 
 
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