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从工作中,你期望获得什么?

   日期:2014-03-28     作者:马晓娜    浏览:5282    评论:0    
核心提示:富翁拿了三块大小不一的西瓜放在青年面前:若每块西瓜代表一定程度的利益,选哪块?青年回答:最大的。富翁把最大的递给青年,而自己却吃起最小的。富翁很快吃完了,拿起桌上的最后一块西瓜吃起来。青年明白:富翁吃的瓜虽都不大,加一起却比他多。只有学会放弃眼前利益,才能获取长远大利。在工作中,你是否也一样
       富翁拿了三块大小不一的西瓜放在青年面前:若每块西瓜代表一定程度的利益,选哪块?青年回答:最大的。富翁把最大的递给青年,而自己却吃起最小的。富翁很快吃完了,拿起桌上的最后一块西瓜吃起来。青年明白:富翁吃的瓜虽都不大,加一起却比他多。只有学会放弃眼前利益,才能获取长远大利。在工作中,你是否也一样,贪图眼前的小利益,而丢掉了长远的大利益呢?

做好企业、带好团队无非是做到四个字“得欣赏”、“分钱”。从两句古语中我们是否能得到一些启发:

一、士为知己者死:欣赏、认同、尊重,文化驱动,力源于内。

二、重赏之下必有勇夫:分配与奖励机制,利益驱动,力源于外。

内外兼顾,潜表融汇,形成合力,无坚不摧,无往不胜。

士为知己者死+重赏之下必有勇夫=欣赏+分钱=利他共赢+强大团队=成功+成就

有一家工厂,起初厂长工资与产量直接挂钩,厂长总是喊人手不够,加人后产量上去了,可是费用上的更快,丰产不丰收。后来厂里改革,厂长工资改为按所有员工平均工资的4倍计,厂长开始裁减工资低的人、不招新员工,结果产量掉的很快。

趋利避害是人之本性。不设置利益驱动,员工缺乏动力,强化利益驱动,又会产生诸多有毒有害副产品。那么,企业要不要强化利益分配?如何强化才利多弊少?

我们都还记得“打土豪分田地”的口号。解放前农民主要需求是田地,世代以此养家立命。革命成功的事实证明,这个激励口号非常有效。假如换成“打土豪分银子”或“打土豪出国游”,其吸引力与激励性肯定要打折扣。从表面看,人人都需要钱,但若只是单一用金钱来激励,仅可发挥一定功效。更有效的激励来源于贴近员工内在的迫切需求。

假如没有这个激励,农民对革命的参与度、认同度和积极性能否快速调动起来?

你想要什么回报?

富翁拿了三块大小不一的西瓜放在青年面前:若每块西瓜代表一定程度的利益,选哪块?青年回答:最大的。富翁把最大的递给青年,而自己却吃起最小的。富翁很快吃完了,拿起桌上的最后一块西瓜吃起来。青年明白:富翁吃的瓜虽都不大,加一起却比他多。只有学会放弃眼前利益,才能获取长远大利。

付出一点想马上有回报的人适合做钟点工;如果能耐心按月得回报,适合做工薪族;耐心按年领取回报的是职业经理人;能耐心等待3-5年的是投资家;可以耐心等待10-20年的是企业家;能等待50-100年的是教育家;能等候300年的回报就是伟人;能耐心等待3000年才见到效果的就是圣人。

如果你过分关注短期利益、当下价值,那么你可能将失去长远利益、未来价值。

 工作报酬是由哪些因素决定的?

一老板带着他的销售团队到我办公室,他的销售团队采用团队协作模式做市场与服务。他准备导入“薪酬全绩效”,问我要做到的第一事件是什么,我说“分业绩、定目标、衡量个人价值、重设薪酬与激励模式”,但第一事情是分业绩,让员工为自己而做,这是激发员工的第一步。

员工的工作回报当然是以业绩、结果为主要标准。但从利益分配的全局来看,主要体现在四大价值的分配,这是利益分配的本质:

1、职责流程价值:这是岗位存在的基础。

2、内部客户价值:为企业与各部门创造的服务价值。

3、外部客户价值:无论直接或间接贡献,顾客订单与认同就是价值。

4、剩余价值:前三项价值分配后的剩余部分如何分配。

低层与低价值岗位偏重1-3项,高层与高价值岗位倾向第3-4项。

企业支付员工薪酬不是为了购买员工的时间、体力,而是员工创造的价值、做出的绩效结果。

 利益分配为何做不到位?

现在有不少企业的管理现状很象“人民公社”。比如,平均主义、大锅饭、按出勤分配收入等等。这种状况的直接表现:1、过分追求公平与平衡,忽视个人贡献不同的差异化;2、认为团队价值大于个人价值,其实没有个人价值作为支撑,团队价值可能小于0;3、担心过度利益分配,其实做好分配机制,调动人的积极性,没什么不好。

老板们谁不想做大,虽然存在风险,但机会总是更有诱惑力。我看到一些企业在期待做大做强、扩展新业务,因此不断招兵买马。这里提个醒,请这些企业想清楚几个问题:1、新招的人是人工成本,还是人力资本?2、是来做蛋糕的,还是来分蛋糕的?3、是人效价值的创造者,还是人效浪费的制造者?4、是你养他还是他养你?在企业利润越来越薄的今天,不要把企业仅存的一点点利润作无效的分配。

一老板与主管商量:你现在每月5000,加双薪全年是65000,现在我想每月发你4000,年底按标准25000(须达到95分),总数是73000,干不干?这一家企业老板亲口告诉我的“年薪”制。

点评:我认为这并非好的方案。以年度为单位评价员工表现与激励看似很合理,可这都是事后诸葛,员工每天、每月的工作成果与及时激励远比年终评价更有意义。年目标是天、周、月为目标而行动的成果合计,目标周期越短,成果肯定越多。企业一方面要将激励长效化,一方面还要短期化,这才是长短兼顾、相得益彰。

企业要如何做好利益分配?

首先要厘清企业应该分钱谁?分钱的依据、标准是什么?

1、直接创造产值、利润的人;2、直接创造价值的人;3、间接创造产值、价值的人;4、当下创造产值、价值的人;5、未来创造产值、价值的人;6、独立创造产值、价值的人;7、共同创造产值、价值的人。

其次,要明确采用什么激励模式。对不同岗位、层次、需求的员工要采取对应的薪酬方案,不能搞一刀切,更要避免固定薪酬模式。

然后,要想办法规划分配次序。分配越直接就越有效,分配次数越多,关注的点与面就直丰富。

最后,做好分配预算,分割好各自的利益蛋糕。

任何企业都有三种人:

第一种人:只做事、不做结果,有想法、没目标,明白职责、不清晰价值,每天工作没有计划、不满负荷,这种人是企业的人力成本。

第二种人:认真履行职责,有目标有计划,重结果讲价值,这种人是企业的人力资源。

第三种人:不仅能超出定位价值,还能创造剩余价值,向复合型发展,这种人是企业的人力资本。

对这三种人,如何进行利益分配并不重要,更有意义的是如何通过利益分配激励第一、二种人变成第三种人。

利益分配的多元化怎么做?

利益分配的两大原则:一是多元化,给员工创造更多获得收入的机会;二是直接性,对员工有价值的表现直接进行定价与利益分配。

举例:某连锁企业店长的工资变化
        
       结果对比分析:

1、店长年收入增长25%,增长额13900元。但单店年销售增长30%,增长额65万元,净增长利润29万元。

2、由于对员工培训、顾客服务管理的强化,员工年流失率由60%下降至45%,重要顾客平均消费额上升了35%,新客户增长率26%。

前不久有一老板告诉我说,他的店长们的薪酬水平是同一地区最高的,目前遇到的状况是店长稳定(店员不稳定),但店长的激情、状态不好,她们总是期望收入更高,但不愿意主动付出、多做贡献。

这一现象具有一定的普遍性,我认为应该从两方面来看待这个问题:一是企业的利益驱动力不够、价值挖掘不到位,员工的创造与回报缺乏高度粘合性;二是企业的文化、氛围助长人的惰性。

你是否留意到:在你企业实行相对固定薪酬的一些岗位,假如以前是每月5000元,二年增至7000元。虽然收入水平增加了,但员工的价值不仅没能同比增长,还有可能下降。为什么?采用固定薪酬模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者,常常会发生“价值收入逆反规律”:即收入上升,价值可能还会下降。

员工收入增加,而价值未必同步增长,原因何在?其根源还是薪酬设计。固定薪酬模式之下,员工收入与价值创造常常脱节。

某企业新请了一位财务总监,招聘面谈时约定月薪8000元,他上任后拟制的第一套报表出现大量差错,老板于是想扣他500元,财务总监完全不能接受“你可以试用不合格辞退我,但你不能扣我一分钱,因为公司没有明确界定”。

我不赞成随意扣罚。但企业对岗位须有要求,薪酬设计到位,双方约定清楚,才能保障价值与收入的平衡、匹配。

加薪不一定加力,但加力一定要考虑加薪。不过,是固定的加,还是变动的加。加薪是对过去的认同,还是对未来的驱动!

采用相对固定薪酬模式,谈薪之后,薪水就是企业欠员工的,无论员工做的结果如何。

                                                                                               选自:《绩效核能101》

 作者简介:李太林,中国绩效院院长、首席导师,中国教练、咨询、顾问3式合能第1人,北京师范大学人力资源专业研究生,2012中国十大管理培训专家,全国教练技术课程(CP)专业导师,2010年广东省最具价值人力资源总监,20年人力资源专业经验,创立以“MBO+KPI+CPI+BSC+RGY+AAS+360”为核心的全面绩效管理模型。

出版方:北京斯坦威图书有限责任公司
       策划编辑:马晓娜,东北师范大学心理学硕士毕业,从业两年。主要负责人力资源相关领域图书的策划出版。邮箱:maxn517@126.com

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