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第一部分 挑战
第1章 探寻危险的核心
玛姬·布鲁克在一个小型的印第安保留地长大，那里几乎所有12岁以上的人都有喝酒的习惯，但她到了20多岁还坚持不喝酒，而且此后花了10多年的时间领导她的部族保持健康的生活方式。她现在40多岁，当了祖母，还是部落里的长者，但她每天坚持在家规劝一定数量的访客。一天傍晚，她向客人说起了洛伊斯的故事，正是洛伊斯最先鼓舞她尝试在部落里做一些减少酒精依赖的事情。
“20年前，我给洛伊斯当保姆。她住在与我们部落毗邻的地方。每周我都会走上几英里路去她住的社区，照看她的小孩。大概过了两个月，我开始好奇：洛伊斯每周二晚上都去干什么呢？这些小村子里没有什么事情要做啊……于是，有一天晚上，等洛伊斯离开后，我决定把几个小孩子都带上去她的集会点，看她究竟在做什么。我们从一扇窗户往集会屋子里望去，只见里面围了一圈椅子，摆得整整齐齐，但是只有洛伊斯独自坐在那里，没有其他人。
“你知道吗，我当时特别好奇。所以，当天晚上洛伊斯回到家时，我就问她：‘洛伊斯，你每周二晚上都在做什么呢？’她回答道：‘我以为我几个星期前就告诉你了呢。我一直都在组织匿名戒酒互助会。’我疑惑地再问她：‘你说的组织开会是什么意思呢？我今晚带孩子们过去了，透过窗户看了看，发现你坐在那里，独自一人。’
“洛伊斯沉默了——‘我不是独自一人，’她接着说，‘我和灵魂、祖先们一起坐在那里；总有一天，会有人来参加的。’”
洛伊斯从未放弃过。“每个星期，洛伊斯都会把椅子整整齐齐地摆在那里，而她呢，会在那里坐上整整两个小时，”玛姬回忆说，“很长一段时间都没有人去参加集会，甚至过了三年，也只有零星几个人会去那个屋子。但是，10年之后，那个屋子已经人满为患。社区的情况开始好转，人们开始摆脱酗酒的恶习。洛伊斯让我倍受鼓舞，我不能坐视我的部族自食恶果。”
洛伊斯以及紧随其后的玛姬首先坚持自己不喝酒，然后尝试引导她们的朋友、家人以及邻居做出改变，开始新的生活。领导这样的社群活动需要极强的自省精神、毅力以及勇气。在她们当地的历史上，肯定有很多人曾督促所在的部族放弃一些熟悉的、颇具依赖性的行为方式，而现在，族人们再次被要求做出改变，而且没有什么理由能够证明情况会有所好转。洛伊斯和玛姬号召人们做的，是要他们在麻木的酒精安慰与通过努力工作开始新生活之间做出权衡取舍。在人们把酒精依赖抛在脑后之前，事情不会有任何进展。但是，人们发现，很难让这两个人放弃努力，尤其难以放弃那些有关未来的想法。之前他们曾经抵制过那些促使他们做出改变的人，现在，他们同样抵制洛伊斯和玛姬。
洛伊斯和玛姬倍受嘲弄，并且被边缘化。多年来，她们与所生活的社群格格不入，在酒精充斥的派对或聚会上更不受欢迎。人们对她们的排斥非常明显，甚至她们在假期都只能孤单、寂寥地度过。确实，很长一段时间，她们得到远离保留地的地方去过周末，找找能说上话的人。她们把自己置于十分危险的境地，还搭上她们与邻居、朋友和家人的关系。最终，她们成功了，但之前很长一段时间里，她们都不知道自己能否成功。相反，她们很可能失去所有一切。1
领导：危机四伏
20世纪90年代早期，时任以色列总理的伊扎克·拉宾试着领导他的国家与巴勒斯坦达成和解。他缓慢、稳健地推进这一行动，赢得了大多数以色列人的支持，成功地说服支持者，让他们尝试在长久和平与国土疆域之间做出艰难而痛苦的权衡抉择，但是，他的成功进展却让以色列的右翼，尤其是宗教右翼局促不安。要想获得和平就必须放弃部分自恃神圣的领土，右翼们拒绝面对这一现实。他们就此问题与拉宾辩论，但却未能获胜，于是他们把怨恨从拉宾的政策转向他本人。结果，拉宾被刺，这一悲剧也让他的提议严重受挫。他的继任者本雅明·内塔尼亚胡不愿意督促以色列人为和平付出代价，因而选择退缩。确实，在拉宾被刺之前，以色列人的求和意愿达到最高点，在各种根深蒂固的价值理念中，他们必须决定，哪些是最重要的，而哪些可以置之脑后。
刺杀是人们封杀沮丧现实之音的极端例子。尝试劝说整个社区或国家改变其习惯的行事方式是十分危险的事情，洛伊斯和玛姬成功了，而伊扎克·拉宾却牺牲了。如果实施领导是要给人带来好消息，那么事情会很容易。假设洛伊斯每周组织集会是为了给大家分钱或给他们高唱赞歌，椅子是不会空那么久的；如果拉宾承诺达成和平协议却不损失一寸领土，他肯定可以完好生存。因此，人们并不是抵制改变，实质上，他们是抵制受损。
当你质疑人们一辈子都持有的价值观、信念以及习惯时，你看起来是个危险分子；当你告诉人们他们需要听的东西并不是想听的东西时，你就把自己置于火线之上了。尽管你能清晰、迫切地看到光明未来所带来的改善与收获，但人们同样能够迫切地看到你将要让他们蒙受的种种损失。
想想你本打算说一些重要的事情却把到嘴边的话咽下去的场景，想想你试着说出来却惨遭失败或者成功了却一路伤痕累累的场景，也可以想想你看到其他人做出的尝试或获得的成功。成功实现领导的希望在于：你要以人们能够接受的方式传递让他们不安的消息或提出艰难的问题，从而促使他们接受这一信息而不是忽略它，甚至扼杀信息传递者。
作为一名医生，罗纳德每天都面对这样的挑战。每位病人看医生时都希望能得到无痛良方，而医生则每天都要告诉他们的病人，要改善健康状况，则必须忍受改变带来的痛苦：戒掉最喜欢的食物，每天从忙碌的工作中挤出时间锻炼，服用有副作用的药物，或者戒掉烟瘾、酒瘾甚至工作瘾。罗纳德认识几名医生，他们能够非常艺术地应对这样的挑战，并保持其专业性。他们知道如何说服病人及其家人改变、重塑价值理念、态度以及存在已久的习惯。但是，这样做是苛刻而危险的。如果他们说话时面无表情、表现唐突，那么善意的治疗探讨便会事与愿违，而愤怒的病人总能找到各种各样的方式来破坏医生的声誉。罗纳德也看到其他很多医生在做这部分工作时，只是动动嘴皮子，同时会不断抱怨“病人不听话”——这是医生用来描述病人拒绝服药或不愿听从建议的词句。沮丧的医生会暗自疑惑：“为什么人们都不愿意面对现实，不听从我的嘱咐呢？”之后，他们便开始用简单易行、小心谨慎的方式处理问题，迎合病人寻找专业意见的需求，避开让人难以接受的谈话，不再尝试改变病人的生活方式，以免惊扰他们。
洛伊斯、玛姬和拉宾都曾督促人们面对艰难的现实。就像病人们都希望从医生那里得到快速见效的无痛良方一样，有的印第安人可能会完全寄希望于赢一场新的赌局，或者只是为他们的痛苦寻求一个专业解释，比如说遗传性酗酒倾向。在上述案例中，病人、印第安人、以色列人，他们都必须面对挑战，让自己适应艰难的现实状况，而这种适应要求他们放弃自恃重要的价值理念或现有的生活方式。这样一来，实施领导就变得十分危险，因为这一过程将让人们受损。洛伊斯、玛姬以及那些优秀的医生在催生改变时尝试让人们回答一个令人痛苦的核心问题：在我们看重的所有东西里，哪些是真正宝贵的，而哪些是可有可无的呢？
适应性改变中的危险
如果你所在的组织或社群只需要面对已经有解决方案的问题，那么领导本身并不是什么危险的事情。事实上，人们每天都面临各种问题，他们已经掌握了解决这些问题所需的专业技能和程序。我们称这些问题为“技术性问题”。但是，还有许多问题并不能通过专业技术或标准运作程序来解决，非有高层领导者给出答案不可。我们把这些问题称为“适应性挑战”，因为解决问题需要开展试验，寻找新发现，并在组织或群体内部无数个地方做出相应的调整。如果不学习新的方式，不改变态度、价值理念或行为，人们就不能做出在新环境中获得发展必需的适应性改变。改变的可持续性则有赖于存在问题的人群将改变本身内部化。
在适应性过程之初，人们看不出新情况会比现有状况有任何好转，但却能够清晰地看到潜在的损失。生活中，如果能够延迟改变的进程，或者能把负担转嫁给他人，又或者能向他人求助，人们便会频繁地避免做出各种痛苦的调整。而当恐惧和愤怒情绪高涨时，他们会寻找权威答复，同时变得不顾一切。这种动态状况使得适应性情境内部危机四伏。
人们向权威人士寻求有关适应性问题的简单答案时，往往以混乱告终。他们期望负责人能知道该做什么并明白责任的重大，但那些当权者通常只能敷衍了事，或做出令人失望的举动，或者干脆撒手不管，寄希望于新的领导者能够解决问题。事实上，风险与适应性改变具有一定的关联：改变越深入，所需要学习的新东西便越多，因而人们的抵制情绪会越强，那么，领导者面临的危险度也就越高。正是出于这一原因，人们会有意识或无意识地避开险境，把适应性挑战当作技术性挑战来处理。这也是为什么我们在社会生活中所见的常规性管理比领导性管理多得多的原因。
表1-1“技术性挑战与适应性挑战的区别”列示了常规管理中技术性工作与领导管理中适应性工作的差异。
确实，在追究政治领域、社区生活、商业组织或非营利机构中领导失败的原因时，我们能够识别的、最常见的原因便是：人们，尤其是那些处在领导位置的人，往往把适应性挑战当作技术性问题来处理。
在痛苦挣扎时，每个人都会向当权者寻求处理方向、保护或者指令，这是易犯的诊断性错误。面对适应性改变带来的压力时，人们不想面对问题，只想寻求答案，也不愿意别人告诉他们必须承受损失；相反，他们希望知道，你将如何保护他们免受变化之苦。当然，你想要满足他们的需要和期许，而不愿一味忍受“坏消息”带给他们的失望或怒火。
在开展适应性工作时，你必须督促人们调整不现实的期望，而不是尝试满足他们的要求，让他们觉得技术性方案就能基本解决这一状况。你得调整他们被夸大的依赖性，促使他们发挥自身的聪明才智来解决问题。这就要求你花大量的时间参与其中，并以艺术的方式与他们沟通，而艺术性沟通会占用你更多的时间，同时要求你获得他们更多的信任。
2000年1月上旬，时任厄瓜多尔总统的哈米尔·马瓦德便面临这样的状况。当时，大规模的游行示威一触即发，成千上万的厄瓜多尔土著居民轰他下台。他的民众支持率一年之内便从70%下滑到15%，而国内经济则处在灾难性的快速崩盘状态。示威游行前夜，马瓦德感慨自己已命中死穴，他说：“我已经失去与民众的联系了。”
就在一年之前，他还是一位英雄，一位和平使者。他在任的第一个月便结束了与秘鲁长达200多年的战争，签订了和平协议，举国欢腾。但是，他的英雄业绩很快便被灾难重重的负面影响冲刷得荡然无存，不到四个月，厄瓜多尔频发自然灾害和经济灾害：摧毁全国16%国内生产总值的厄尔尼诺风暴、先后横扫东亚和拉美的金融危机、高通货膨胀、巨额外债危机、银行倒闭、自厄瓜多尔出口石油以来最低的石油价格、八年之内扳倒四位总统的政治文化……2000年1月21日，军官联盟与土著游行示威者迫使马瓦德下台，他成为该国持续性危机的又一牺牲品。
马瓦德曾对比过担任基多市长和厄瓜多尔总统时的状况。担任市长时，他每天走过街道，都有人向他欢迎致意。他巡视时常常能得到人们的合作，共同解决他们的问题，或者，他能施加一点小压力或动用一些资源来帮助他们摆脱困境。作为市长，他的优势在于人们会就当地的问题寻求当地的解决方案，并愿意与他合作努力。换言之，他与民众之间保持了紧密的联系。
但是，担任总统后，他要对整个国家的经济危机负责。人们期望他就某些问题找出解决方案，而这些方案会让其他地区的人受损；他们不希望他告诉他们得做出改变。他曾几次出国向世界货币基金组织、世界银行以及美国财政部求助。他也曾在拉美、美国、欧洲以及国内向许多杰出的经济专家咨询，之后发现任何实际可行的解决方案都要求每个地区及部门承受较大的损失并忍受痛苦，至少短期内如此。
马瓦德后来说：“我当时感觉自己就像一名周六晚上在急救病房值班的医生。有位病人过来看急诊，他的腿伤得很严重，并且已经出现坏疽。根据我的从医经验，我得给他做截肢手术以保全他的性命。但家属却说：‘你不必给他截肢吧。’我坚持要通过截肢来挽救病人的生命，但病人家属对我并没有信心，而且要求我对病人的问题负责。”
担任总统时，他与各类民众的距离越来越远，因为他要面对越来越多的敌对势力，并且大部分的注意力都集中在寻找扭转经济下滑趋势的正确政策上。然而，几次华盛顿之行都没有带来任何援助，与政策专家的无数次会谈提出了多种“药方”，但却没有找到走出“沼泽地”的清晰路线。与此同时，农村的贫农们发现飞涨的物价已经超出了他们的支付能力，纷纷涌向城市，满大街地兜售货物。随着通货膨胀率的飙升，工会组织对薪酬的贬值深感愤怒，而商业领域丧失信心，纷纷北上投资于美国，加速了银行的破产倒闭。
为了应对危机，马瓦德提出了大胆的举措，计划降低厄瓜多尔政府官员的薪酬，减少征兵数量，取消军备采购，拖延外债，冻结银行账户以停止银行挤兑并防止抽干外部储备金，最后，将流通货币转换为美元。
然而，这一适应性挑战的规模庞大。即便设想最好的状况，还会有很多的人失业，物价还是会上涨，并且，在人们感受到经济回升的益处之前，不确定性将进一步加剧。最佳的政策性解决方案将促使石油价格回升，但本国经济在向竞争更激烈的世界市场开放时却难免受损。
为了阻止经济下滑，马瓦德不知疲倦地工作，但讽刺的是，公众却感觉他已经与他们脱节了，无所作为。他们的感觉在其中一个层面上是正确的：他已经与公众脱节了。引用他自己的比喻来说，他为病人做了截肢手术，因为那是当时最佳的治疗方案，但是他却没有让病人家属做好承受结果的准备。很多外科医生都可以做截肢手术，但当时，只有身为总统的马瓦德可以帮助病人家属面对他们的状况。他大多数的时间都在与技术专家们处理这些事情以及各种选择方案，千方百计地向外国债权人寻求帮助，因而减少了对政治同行以及街上、乡下贫民们的关注。回过头来看，他本可以让各部委的技术专家们全权负责技术性工作，这样他便能够侧重关注政治性与适应性工作。然而相反的是，马瓦德在回顾他的每周工作日历时意识到，他每周超过65%的工作时间都花在解决技术性问题上，只有不到35%的时间与政治同行及公众组织接触，这直接导致了危险状况的产生。其实，每一天他都有机会以被拥护者的身份出现在公众面前，给他们带来希望，向他们解释全球经济背景下的现代化进程以及其中必须经历的痛苦。但是，他没有这么做，反而把大部分的时间用来寻找正确的政策性解决方案，并尝试让人们能够理智地接受这些必要的技术性方案。尽管他认识到适应性挑战所在，但他寄希望于短期疗法帮他争取到解决问题的时间。2
显然，时机于他严重不利。当你把自己的主要精力集中在复杂问题的技术性方面时，你只是选择了短期收益。有时候这样做可能会让你战略性地获得一些处理适应性问题的时间，但也可能会让宝贵的时间消磨殆尽，就像马瓦德一样，你会发现，不管怎样，时间就是被耗尽了。在危机形势不那么严峻时，你可能可以暂时取悦他人，但时间长了，你就是在拿你的信誉，甚至是以工作做赌注。当人们发现他们根本就没有准备好适应所处的世界时，你还是得面对现实。尽管他们应该责怪自己不敢面对现实，迫使你认可他们的行为，但很有可能，他们会把责任推给你。
当你处在领导位置时，也会有多种很强的内部压力促使你关注技术方面的问题。我们大多数人都会为自己能够回答抛过来的难题而感到自豪，都会在帮助人们承受不确定性时期望得到回报，都希望以能干的英雄形象出现。我们喜欢那种开始行动并赢得众人喝彩的感觉。然而，提出直捣人们核心习惯的问题是没有回报的，至少在短期内如此。你所能得到的是嘘声一片，而不是喝彩。事实上，如果有掌声的话，也要过很长时间才能听到；相反，人们会朝你扔番茄，会朝你射子弹。领导的过程要求你有能力忍受敌对情绪，这样才能与人们保持联系，以免脱离公众、加剧险境。
这里并不是说解决技术性问题不重要。急诊室里的医务人员每天能够运用他们的专业技能挽救生命，正是因为他们掌握了正确的程序、规范以及知识。我们通过运用管理专业技能，生产出各种对日常生活至关重要的产品和服务，从而推动经济发展。一个问题之所以是技术性问题，并不是因为它琐碎不重要，而仅仅是因为能够从组织已有的活动程序中找到相应的解决方案。与此不同，适应性压力迫使组织做出改变，以免走向衰落。
进入21世纪，人和组织每天都面临各种适应性压力，在个人生活中、在社会的各个层面都是如此，而应对这些挑战的领导机会也总是伴随风险而生。例如，车抛锚了，你得去找汽车修理工，大多数情况下他能修好车。但是，如果车抛锚是因为你的家人开车方式不当，那么这个问题很可能再次发生。当然，汽修工也可能再次把车修好。但是，如果继续把这个问题当作汽修工能解决的纯技术性问题来处理，那么家人最后可能就会躲避潜在的、需要做出适应性努力的问题，比如劝说妈妈不要酒后驾车，或请求爷爷放弃驾照不再开车，或要求孩子们更加小心谨慎。毫无疑问，对任何家庭成员来说，站出来跟妈妈、爷爷甚至孩子进行这样带刺的对话，都是吃力不讨好的事情。
2001年9月11日的恐怖事件把一个酝酿已久的适应性挑战摆在美国面前。当世界贸易中心被匪夷所思地摧毁之后，美国人民意识到自身存在新的脆弱之处。作为回应，美国政府最初打算通过加强安全系统、军警运作以及刑事审判等技术性问题处理方式来遏制恐怖主义。但是，恐怖主义是一个针对多个方面产生的适应性挑战：我们的公民自由权，我们不屈于脆弱的心态，以及我们缩小西方基督教徒与东方伊斯兰教徒之间隔阂的能力——这种隔阂从1?000年前的十字军东征便开始了。我们能否为了集体安全把私人信息授信于政府官员？我们生活在一个相互依赖的世界里，只有与各个文化迥异的国家保持健康稳定的关系，才能保障基本安全，我们能否接受这一无可争辩的现实？持有傲慢宗教态度的人认为他们比其他人更了解上帝的真理，并将这一奇特的想法等同于对上帝的信仰，我们能否调整这种傲慢的态度？几乎每一个生活在美国的人都有机会在这样的适应性情境中成为领导者，然而，只要提出较为困难的问题，个人便会面临危险，而其中有些问题如同宗教必胜信念一般，深深根植在对宗教的虔诚信仰及相应教条里。
超越你的权限
很少有人会推选或雇用打搅他们工作、生活的人。人们期望政治家和管理者能够运用手上的职权为他们提供正确的答案，而不是迫使他们面对困扰人心的问题或艰难的选择。这也就是为什么执行领导力的初期挑战或风险要求你超越自身职责权限，把你的信誉和职位都送上火线，以引导人们处理手头的问题。如果不愿意挑战人们对你的期许，也就没有办法摆脱主宰你的社会体系及其内在局限。
一般来说，人们不会授权他人强迫自己面对不愿面对的事情，相反，他们会聘请那些能够提供保护、保障稳定，以及能够解决问题并将损失最小化的人。但是适应性工作会制造风险、冲突以及不稳定，这是因为指出潜在的适应性问题可能会完全改变根深蒂固、难以更改的规范。因此，实施领导要求在人们能承受的范围内干扰他们的生活。
通常，当新的市场条件对其业务造成威胁时，企业便面临适应性压力。例如，20世纪最后10年，IBM的创新者们试着让该公司清醒地认识到，当时小型电脑运行的、随后被称为“互联网”的东西将是公司真正的威胁。这些IBM的创新者一再发现自己处在洛伊斯的位置上，当时她试着让社区民众直面酗酒的问题。他们的努力表明，成功实现改变之前的领导过程需要用毅力扛下来。
作为发展成熟的企业巨头，1994年的IBM公司是解决技术性问题的领头羊。该公司将娴熟的专业技术发挥到极致。它们为1994年的冬季奥运会提供官方技术支持，跟踪记录散布在挪威各地的冬奥会选手、比赛场地、竞赛时间安排以及排行榜等信息。3
IBM有意识地保持其在技术领域的领先地位，这也正是其管理者们做得很好的方面。当电视里报道运动会比赛排名时，观众可以从屏幕上看到IBM的商标。在商业领域，这无疑是非常明智的问题解决方案，而IBM的管理者们深谙其中之道：体育竞技、电视播报，以及市场营销。那些采用IBM主机系统的企业客户在收看冬奥会时很可能会十分乐意看到IBM的商标出现在电视上。
市场一直都在变化，商业领域正逐步转向互联网，而那些不能快速调整适应的企业终将走向失败。IBM公司在冬奥会上获得的技术成功背后仍存在隐患。在过去三年时间里，公司亏损达150亿美元，反映了它们的多条生产线存在问题。财务方面的挫败使得公司人员变得很脆弱，比平常更厌恶风险。而且，无论从企业文化还是情绪上，它们都没有准备好大步迈入互联网时代。4整体而言，自以为是的狭隘主义，以及对提早进入新市场的抵制情绪，是该企业潜在价值结构的显著特点。要想在互联网环境中获得成功，IBM最需要改变的就是其潜在的企业价值理念。
IBM公司一位名叫大卫·格鲁斯曼的年轻工程师住在康奈尔大学理论研究中心附近，他在家里收看冬奥会时发现，一家名为太阳微系统的企业网站窃取了IBM转播到电视网络上的内容，把这些信息转到互联网上，并在IBM制作的比赛结果排名表的上方显示太阳微系统公司的标志。格鲁斯曼很震惊，他回忆说：“IBM完全不知道怎么回事……”
他很快发现，这个问题像许多棘手的问题一样，同时包括技术性因素和适应性因素。他努力让管理者们明白了其中的技术问题，之后IBM的律师给太阳微系统公司写信，要求它们停止在网站上播放IBM公司的数据信息。那一次，IBM凭借当时的法律与技术专家资源保护了公司的成果。
与此同时，格鲁斯曼认为互联网可能继续从IBM窃取信息。他在催促IBM的管理者们处理这一问题时发现，公司内部的一些价值理念及习惯在互联网时代是不切实际的，已经成为企业发展的障碍，那些关于业务如何运作的理念妨碍了IBM面对新市场的现实挑战。互联网为产品营销提供了全新的渠道，并且产生了一系列潜在的产品或服务需求，如为现有客户提供互联网应用的咨询服务、开发适用于互联网的软件等。公司高管们在其职业生涯中从未见过如此迅猛的变化。当时的情况就如同尽管汽车触手可及，可是IBM还在坚持售卖质量一流的马车。那时的IBM如此落后于时代发展，以至于当格鲁斯曼发现冬奥会成果被窃之后，都不知道如何通过公司原始的邮件系统把太阳微系统公司网站上的截屏发给远在挪威的市场人员。
幸运的是，部分公司管理者认识到现实问题的严峻，在格鲁斯曼提出问题时对他表示支持。尤其是约翰·帕特里克，他当时负责管理IBM Thinkpad手提电脑的市场营销工作，他充分关注IBM公司文化中过时价值理念及习惯的转变，为格鲁斯曼和其他创新者的工作提供了保障。
格鲁斯曼和帕特里克在公司内部领导了一场长达五年之久的挣扎性变革。就在新千年来临之前，IBM的管理者们变成了一支具有革新价值观的团队，理念更加灵活，而新的行为模式促使公司成为互联网领域极具前瞻性的力量。
这是一次意义深远的转变。IBM曾因过时落伍被业界称作“官僚主义的恐龙”。但是到1999年，时任IBM总裁的郭士纳推出了IBM五年重组计划，成效显著，取得了让华尔街投资者们惊喜的财务绩效。他的业绩表明，IBM是一家盈利丰厚的网络公司，其内部运营、商业过程、顾客反响甚至比最具创新力的网络公司更出色。该公司820亿美元的营业收入中，有1/4与网络相关。5 IBM企业文化的转变得到十分有说服力的证明，其股票价格随之攀升了20个点。6
格鲁斯曼和帕特里克没有把互联网归为一个由IBM专家来处理的技术性挑战，而是把它当作一个与企业文化及价值理念相关的问题提出来，这个问题自公司被分解成多个规模较小、更好管理的部门起便被忽视了。郭士纳总裁这样描述这部分工作：“我们发现了每一家大型企业都存在的问题。当你促使你的企业清晰地认识到互联网的存在，你就会发现分权制组织导致的所有低效率问题。”
作为中层管理者，格鲁斯曼和帕特里克的职权范围仅在于指挥向他们汇报工作的那几位员工，而且，他们还不能命令员工做违反公司政策的事情。他们自身也得向上层领导汇报。但是，随着领导过程的推进，格鲁斯曼和帕特里克都超越了他们本身的职责权限。帕特里克说：“如果不偶尔越权行事，你就难以出色地完成挑战。”8
作为一名职位较低的工程师，格鲁斯曼在管理系统中不断走动，冒着成为“讨厌鬼”的风险把自己置于火线之上，并很有可能成为被嘲弄的对象。有一次，他只身一人，只在胳膊下夹了个UNIX电脑，就闯入IBM公司总部所在的纽约阿蒙克市，向高级市场主管艾比·恩斯塔姆介绍互联网。帕特里克还有类似的故事。他在早期的一个互联网展销会上发现，抢占会场最大的陈列场地将大大扩大企业的影响。因此，他兀自替IBM拍板订下了次年展销会最大的陈列场地。他的职责权限并不允许他这样单独决策，但是，如果他要等到公司层层审批拨下那笔钱款，然后授权给他的话，陈列场地竞拍会可能已经结束了，机会也就一去不返了。
在必要时超越你本身的工作权限行事，这是领导过程中十分核心的部分，却也是十分危险的地方。主动突破自身职责权限行事可能会给你的组织或团体带来好的结果，回头看时，甚至可以被看作成功的关键之笔。但是，在这一过程中，你将面临阻力，可能还会有纪律处分或其他来自高层的违规谴责。你会被形容成不得其所、不合时宜、狂妄自大的人。
群体或社区面临的最棘手的问题往往难以改变，这正是因为该群体或社区不会授权任何人来迫使人们处理这些问题。相反，规章、组织文化和规范、标准运作程序以及经济激励常常阻碍人们去面对最棘手的问题或做出最艰难的选择。
20世纪90年代，纽约市市长鲁道夫·朱利安尼和警察局局长威廉·布拉登在该市展开了强有力的犯罪追踪，他们所做的正是许多社区希望并暗示性地授权他们去做的事情。人们希望他们能够严肃地打击犯罪行为，并且不需要社群接受任何折中的取舍，但警局可能会要求他们在警察暴力或公民自由方面做出这样的权衡。就像很多社群一样，大多数纽约人希望犯罪问题能在不向任何其他价值理念妥协的条件下得到解决。正如公众的期待和授权，朱利安尼和布拉登降低了该市的犯罪率，前者在1997年的连任竞选中以满意的公众支持率大获全胜，他的努力得到了回报。
然而，1997年4月9日晚上，就在他再次当选之前，一些警官用马桶吸碗对艾伯纳·路易玛施以酷刑。这个事件很快被曝光，随之而来的争辩促使越来越多的社区开始聚焦一些他们在此之前不愿意抉择的艰难取舍。警察的种族定性问题已经作为一种信号渗透到该过程中：公民权利受损是减少犯罪必须付出的代价。一年半之后，阿玛杜·迪亚洛，一名手无寸铁的年轻西非移民被四名追捕强奸嫌疑犯的白人警官射击达41次之多，但他却是被冤枉的。尽管迪亚洛事件中的四名警官后来被释放了，但这一事件提出了进一步的问题：成功打击犯罪要付出怎样的社会代价和人权代价？
领导并不等同于权力。朱利安尼所执行的本该是领导，而不是权力。如果他公然发问“警察应该如何把握牺牲公民个人自由的权力和增加警察暴力的程度”，如果公众或者布拉登的警局被迫处理这些权衡取舍，那么，朱利安尼肯定会被媒体、公众以及警局攻击批判。但是，那样做可能会促使人们为他们作为公民所做出的选择负责，而且，也可能会引出更具创造力的想法或新的解决方案——正是那些年间，美国各地的其他警局也在寻找各种方案解决这一问题，这些新想法或方案将大幅减少犯罪，并且不至于付出如此高昂的代价。9朱利安尼和布拉登的职责范围并没有要求他们促使选民们面对这一问题或做出权衡取舍。
当然，超越职责权限并不是领导的题中之意，更不是领导本身。你可能很有勇气，也可能颇具远见，但这些品质和促使人们与现实斗争并无关联。举个例子，奥利弗·诺斯上校（网上有一个版本说是中校）在伊朗门事件中便超越了自身职权。不管挪用部分伊朗军火销售款项帮助该国反政府势力购买武器是否得到白宫的允许，这肯定超越了国会授予诺斯上校的职责权限。然而，他没有请求美国政府决策人员处理伊朗和尼加拉瓜构成的问题，而是背后进行了秘密处理。他的领导是失败的，因为他在处理该事件、做出不得人心的决策时，却让国会和白宫置身事外。
罗莎·帕克斯是一位老年黑人妇女，她也曾超越自身职权行事。那是在1955年，她在阿拉巴马州蒙特利尔市的一辆公车上拒绝移到后排就座。但是与诺斯不同的是，她没有回避该事件，而是使自身的行为转化为一种领导行为，和其他民权领导者一起通过该事件引导公众关注民权问题，并承担起相应的责任。她的举动激起了强烈的反对和抗议种族歧视活动，催化了20世纪60年代的民权运动，促使国会、白宫以及美国人民着手处理这些问题，直面根深蒂固的特权，并做出新的选择。
危险的核心：损失
实施领导的人常常会惊讶于他们所在的组织或群体为什么会抵抗。当你为人们做好事的时候，当你帮助人们改变阻碍自身的习惯、态度和价值理念时，他们为什么要反对你呢？
罗纳德回想起在纽约布鲁克林的国王县立医院急诊室做实习医生的日子，跟他一块工作的女性通常遭受男朋友或丈夫的殴打。他用各种各样的方式问她们：“为什么不离开那个家伙？你肯定会生活得更好。”她们也同样会用各种各样的方式回答说：“唉，我男朋友只有喝醉了酒才会这样，他清醒的时候非常爱我。从来没有人比他更爱我、更体贴，他发疯的时候除外。我要是一个人的话，该怎么办呢？”
劝说人们为了一段从未经历过的爱情放弃现有的爱情，意味着要说服他们大大增加对自己以及生活的信心。他们必须承担放弃那段感情的损失，那段感情尽管问题重重，但却带来满足感和熟悉感，放弃之后会不确定有什么可以取代这段感情，从而倍感痛苦。与过去划清界限，还必须承担“历史性”损失，特别是那些维系感情的价值因素会让人有背信弃义之感。比如，承认年幼时曾因父母的虐待受伤则意味着对他们不忠。要想从那些最基本的情感关系中筛选、寻找出有价值的东西并将无价值的东西抛在脑后，是很艰难的过程。甚至最终成功了都感觉是背叛了那些关系。而且，变化会挑战一个人的胜任感。被殴打过的妇女感觉自己有能力应对熟悉的环境，但重新开始意味着她会在持续的一段时间内感觉自己在新生活中失去了那种应对能力。
习惯、价值理念、态度，甚至包括一些不正常的因素，都是一个人身份的组成部分。改变人们看待、处理事情的方式就是挑战他们对自身的定义。
马蒂离婚时便有这样的体验。他有两个年幼的孩子。他一直告诉自己会努力为孩子们创造幸福，也会同样努力地实现自我。但是，当他必须在二者之间做出选择时，他再也无法诚实地说出对两者“同样努力”之类的话了。这时，他的自我身份认同已经发生了改变。
人们对自身的定义通常包含一些在他人看起来带有自毁倾向的角色或优先考虑的行为。对于有的年轻人来说，要成长为女人，就得做“少年母亲”；要成为酷男，则意味着要吸毒或为人父亲；还有的人认为，要纪念自己的家人，就得充当恐怖分子；对于有的富人来说，要成为大人物，就得加入某个独家俱乐部；对于有的政客来说，要获得公众满意度，就得让选民们高兴，即便有时候他们所要的是陶醉在自满情绪中。放弃这些自我概念可能会产生强烈的损失感。习惯能给人稳定感，让人觉得生活是可预知的，因此很难戒掉。在经历适应性改变的痛苦时，没有什么能保证结果是对现状的一种改善。烟民们深谙其中道理。他们知道，吸烟患癌症的概率是不确定的，但是一旦戒烟，吸烟带来的巨大放松感和满足感肯定会一去不返。
或许注重对于习惯、价值理念以及态度的影响也是有源可寻的，而放弃这些东西则意味着背叛其根源。确实，我们紧攥在手的忠诚是自我身份架构的基本原则。忠诚也是一把双刃剑。一方面，它代表着对家人、团队、社群、组织以及宗教的情感依恋，这种依恋诚然是一种重要的美德。另一方面，我们的忠诚和依恋也代表着束缚和局限。人们从直觉出发便会选择谨慎行事，不会把来自所在乎的人或组织的爱、尊重以及允诺置于风险之中。背弃我们深深依恋的人或物往往要经历难以忍受的痛苦，因而我们会完全避免触及那些依恋感，或者通过发泄来做到这一点。想试着自己长大的少年在临行前所经历的混乱骚动便是生动的证明，他们难以决定要从家里带走什么以及留下什么。
调整忠诚之心是生活中最艰难的事情。美国20世纪60年代民权运动最大的挑战之一，可能就是要求许多正派体面的人放弃他们从慈爱的父母、祖父母继承下来的态度、习惯以及价值理念。这种感觉就像是抛弃他们的家族。
人们紧攥着各种想法和理念，其实是在以这样的方式紧攥住把这些想法理念传授给他们的人。我们认识一位非裔美籍妇女，她曾跟我们说，她有一些朋友生活的社会文化以白人和男性为主流，因而这些朋友总是把自己看作附属角色，她发现很难尊重这些朋友的想法。她已故的父亲一直告诉她，她并不是任何人的附庸，她也永远都不必以那样的方式看待自己。她说，如果她那么做了，会亵渎对慈爱父亲的记忆。另一位朋友告诉我们，她母亲总是告诫她说：“嘴上抹蜜，事事顺心；话中带刺，万事难成。”现在看来，尽管会因此受挫，尽管有大量反例存在，但出于对母亲的忠诚，她大部分职业生涯都以此为信条。
一些牢记在心的价值理念和想法源于我们所爱的人，如一位亲人，一位喜爱的老师，或者一位良师益友。放弃部分他们传授的东西会让我们感觉是在磨蚀彼此之间的关系。我们上面提到的两位朋友，如果那位黑人妇女仔细琢磨她父亲的思想，她可能会发现父亲看到并认可的选择只有两个：要么牺牲自尊、服从他人，要么永远都不听命于人。如果她再仔细想想，或者还能幸运地得到他人指点的话，她可能会发现第三个选择：人在履行职权关系中的从属角色时，依然可以保持个人自尊和自我价值；并且，人有很多方式可以不失尊敬地质疑上级或在较低的职位上有效地实现各种目标。
我们以前的学生西尔维娅能够很好地理解这一有关“背弃”的问题。曾经，她和一群人一起，首次在电视上发布公益服务公告，宣传推广避孕套的使用，以预防艾滋病和其他性疾病。这些广告引起轩然大波，有人认为他们是在宣传散漫自由、不负责任的性行为，尤其还是在年轻人中宣传。西尔维娅甚至收到过死亡威胁。反对者的熊熊怒火也激起了她内心的思考。那时候，她的孩子也正值年少，而那些反对者持有的价值理念，正是她曾经从父辈们那里继承而来，并转而传递给了她的孩子们的。她成长的环境让她坚信，应当对性行为负责，应当把性看作圣洁的事情，人与人之间应该彼此忠贞。她由此明白，免费分发避孕套是在用短期技术性的方案解决有关男女之间关系、性道德、个人责任的适应性问题。西尔维娅积极地推动“避孕套宣传运动”，而她的反对者们迫使她经历背弃旧有价值理念的过程。她的母亲在看这些电视广告时感觉尴尬不已，而她的孩子们则觉得困惑不已。因此，西尔维娅不得不与她的母亲和孩子进行了一系列气氛紧张、不自在的谈话，她要向他们澄清她在彼此关系中最看中的东西，并重新调整彼此之间的期许和深层理解。她一方面早就想好哪些价值理念对她来说更为重要，但另一方面却感觉背弃了深爱的亲人，她在这段痛苦的经历中更清晰地认识到自身新旧价值观念的整合。
实施领导过程中的种种危险根源于需要领导的各种问题的性质。适应性变化激起人们的抵抗，这是因为这样的问题挑战他们的习惯、信念以及价值理念，需要他们承担损失、经历不安甚至背弃他们重视的人和文化。由于适应性变化迫使人们质疑现状，并可能会重新界定他们自我身份的某些方面，因此，这种变化也将挑战他们的胜任感。损失、背弃感以及不胜任感，这些远远超出了人们的承受能力，他们提出抗议，也就不足为奇了。
抵抗的目的是让你逐渐退缩，因而各种各样的抵抗形式可能难以辨认，等到你发现陷阱，可能为时晚矣。因此，识别这些危险，至关重要。
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