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Leadership on the Line(火线领导)第3章 走上阳台

   日期:2014-04-16     浏览:1225    评论:0    
核心提示:在众多实践理念中,最明显、最关键的一条便是要在行动中纵览全局。例如,任何军官都懂得保持沉思能力的重要性,即便在战争迷雾中也应如此。出色的运动员一进入比赛,便能通观全局,恰如沃尔特惠特曼描述的那样,置身其中,置身其外。
  第二部分 回应

  第3章 走上阳台

  在众多实践理念中,最明显、最关键的一条便是要在行动中纵览全局。例如,任何军官都懂得保持沉思能力的重要性,即便在“战争迷雾”中也应如此。出色的运动员一进入比赛,便能通观全局,恰如沃尔特·惠特曼描述的那样,“置身其中,置身其外”。耶稣会称之为“在行动中沉思”,印度教和佛教称之为“行动瑜伽”或“正觉”。我们把这种心理活动技巧称为“踏出舞池,走上阳台”,指的是在行动中退一步问:“这里究竟在发生什么?”1

  为什么世界上这么多宗教和组织推崇这种心理训练?这是因为,把想法付诸实践的行动,将对我们的能力形成最大的制约。我们全心投入到热火朝天的行动中,当情况变得紧张或个人化之后尤其如此,而这时我们最需要的是稍作停顿。自我反思的能力并非自然而然就存在。采纳一个已有的理念比自己创造一个理念要容易得多,因而大多数人有很强的群居心理,本能地追随组织或社群的主导趋势,并不会对这一趋势的可取之处做任何批判性评估。一哄而起的人群不仅踩踏那些跟不上的人,而且也使人很难在尘埃落定之前看到另一个方向。

  例如,我们最近在一个商务会议中认识了一位名叫阿曼达的女士,她发表了一段颇具刺激性的评论,质疑与会者是否在这次极具挑战的公司重组中努力做好了分内的工作。当时没有什么人在意她的评论。后来有一位职位比她高的男士,布莱恩,发表了总体差不多的评论,与会者突然围绕这个话题讨论起来,对话有了进展,或者说,至少朝着阿曼达最初期望的方向蹒跚迈步了。布莱恩转身离去,感觉自己颇具影响力,而阿曼达则感觉自己人微言轻,颇有挫败感。

  群体往往低估某人的能力,对其视而不见,使之感觉自己人微言轻,这也是边缘化的一种形式。这种事情肯定也在你身上发生过一两次;而很多女士告诉我们,这种事对她们来说是家常便饭。

  阿曼达本该坚持“走上阳台”,观察状况。她不知道自己为什么被忽略了,但主要是感觉想法被践踏了,因而很是愤怒,这减弱了她置身情况之外的能力。她完全沉浸在舞池中:内心充满了对自己评论无效的恐慌,感觉被漠视,不能洞察全局,不知道究竟在发生什么。

  通常情况下,只有少数人能看清这些正在发生的动态情况。大多数人完全置身在会议中,从来没有注意到这些。他们只是扮演好自身的角色。而观测的挑战则在于看到通常从我们身边溜过的微妙之处。要看到全貌,就必须在你参与其中时退后一步观察。但是,当你置身舞池,被其中发生的事情推来推去,甚至你自己也做着一些推来推去的事情时,要看到阳台上的景象是很难的。

  最难的部分其实是如何做你自己,不管你扮演的是阿曼达还是布莱恩的角色。因此,你可能得想象透过全天照相机俯视房间的场景,你看到自己只不过是活动中另一个参与者而已。

  阳台的比喻抓住了这一想法。这么说吧,你正在大舞厅中跳舞,舞厅上方有一个阳台,乐队在演奏,而你周围的人伴着音乐翩翩起舞,这些占据了你的视线。你大多数的目光聚焦在舞伴身上,余光则用来保证你不会撞上近处跳舞的人。你沉浸在音乐、舞伴和这美好的时刻中。事后有人问你觉得这支舞怎么样,你大声回答:“乐队演奏很好,舞厅满是跳舞的人。”

  但是,如果你走上阳台,从上面俯视舞厅,你可能会看到非常不一样的景象。你可以看到诸般形态。比如,你可能会观察到:当音乐节奏放慢时,只有一些人在跳舞;当节奏加快时,其他人一些人也会走入舞池;而有的人,好像从来都没加入过。确实,所有跳舞的人都聚集在舞厅的一端,尽可能远离乐队。那么,回家后,你可能就会评价说,大家的参与不固定,乐队演奏声音太大了,而你只有在加快音乐节奏时才跳舞。

  要看到阳台全景,你就得走出舞池,即便只是离开一小会儿,至少心里要这么设想。你若要清晰地看到现实状况,又要得到一些全局的概念,唯一的方式便是让自己远离争辩。否则,你很可能会对情况形成误解,做出错误的诊断,从而误导自己做出“是否以及如何参与其中”的决策。

  如果你要对正在发生的事情施加影响,那么你又必须回到舞池。待在阳台上扮演安全的观察员角色不会产生任何效果,就像起初没有去看全局景象一样。这个过程不是静止的,而是反复迭代的,其中的挑战在于来回于舞池和阳台之间,采取一些干预措施,然后观察他们的实时反应,之后又采取行动。你这样做的目的是要同时尽可能靠近两个地点,就好比你一只眼盯着舞池,另一只眼从阳台俯视所有的、包括你自身在内的举动。关键点在于,当你在阳台上观察时,你除了看到其他参与者外,也要看到你自己。客观地看待自己,这可能是最难的任务。

  要从外部观察自己,又要把自己看作众多舞者之一,你就必须观察整个系统和诸般形态,并把自己看作整体形态的一部分。你必须把自己特殊的意图以及内心感受置于一旁,关注自己在舞池中的角色,那正是他人走上阳台时便能俯视观察到的角色。

  参与者与观察者之间反复进行角色交替,这是你可以掌握的技能。你坐着参加一个会议时,便可以练习角色的替换,一边观察正在发生的事情,一边参与其中。当做出一定的干预时,你本能地会按捺不住要站起来为自己的发言辩解,但你要抵制住这种本能反应。一些简单的技巧可以让你与会议保持表面上的或暗示性的距离,从而帮助你置身其外充当观察者的角色,比如,发言结束后把自己的椅子往远离会议桌的方向移动几英寸。你不要匆忙得出熟悉的结论,应该开放地寻求其他的可能;看看都有谁说了什么,并观察他们的肢体语言;观察参与者之间的关系,看他们对不同人的关注有何不同:支持,阻挠,还是倾听?

  当然,观察者的位置不仅可以用来分析小组会议,也可以用来分析政治或组织进程。20世纪60年代早期,现代新加坡的开国者李光耀曾经对他的反殖民同盟者们所提出的一些观点困惑不解,比如,印度的开国总理贾瓦哈拉尔·尼赫鲁认为,西方帝国主义和资本主义是同一回事。于是,他走出国门,周游各国,直接观察其他开国者在领导新国家方面的进展。但是,他所看到的让他深感不安。很多开国元勋把反资本主义与反殖民主义挂钩,阻碍了各国经济发展的进程,也妨碍了人们把生活提高到更高的水平。他退后一步,对其他新兴国家开国者的传统观点进行了分析检测,不仅不再受他们观点的约束,而且对现实状况有了更清晰、完整的了解,这随后构成了他的领导基础。和其他寻求独立的开国者不同,他选择实行市场经济。1965~2000年,新加坡从一个种族分裂严重的贫穷城市发展成为一个统一的国家,成为全世界最具竞争力的经济体之一。而他的那些同辈开国者深陷殖民主义创伤带来的意识形态斗争中,将出口导向的自由市场经济妖魔化,在成就方面难以望其项背。2

  李光耀通过走出国门成功走上了阳台。他摆脱了新加坡舞池中的狭窄视角,从地区及国际的阳台上看到了更全面的景观。

  一系列的问题可以帮助你走出自身的盲点,而最先开始着手的地方总是最基本的那个问题:这里正在发生什么?除了这个问题之外,我们在此建议你完成以下四个诊断性任务,以避免掉入迷惑人心的常见陷阱:
  (1)辨别技术性与适应性挑战;
  (2)探寻人们的关注点;
  (3)聆听话外音;
  (4)品读当权领导的言行以寻找线索。

  辨别技术性与适应性挑战

  对于阿曼达-布莱恩事件,可能会有很多种解释。为什么阿曼达表现得人微言轻?
风格。可能阿曼达说话的方式和与会群体偏好的说话风格不同。例如,她可能说话时语气出人意料地肯定、强势,以至于别人都不愿意听。在十分重视谦虚品质的人面前表现出咄咄逼人的自信可能会降低她说话的可信度。

  以往表现记录。阿曼达和布莱恩在组织中的身份角色以及声誉可能会影响他们说话的被接受度。布莱恩可能长期表现得更有洞见、能力更强,他可能之前就在这个问题上有过被认可的判断记录。

  问题成熟度。当阿曼达把这个问题提上台面时,该问题可能尚未酝酿“成熟”。她可能比群组里的其他人想得更快一些,因而当她提及时,他们对该问题还不熟悉,难以进行探讨和处理。对于其他人来说,可能要花一些时间才能理解一个新的想法。等到布莱恩发表大体相同的评论时,阿曼达提出的问题才“成熟”,人们已经准备好探讨这个问题。

  地位。布莱恩可能在组织中的正式职位比阿曼达稍高,也可能是这个社群中重要的人物,因此人们趋于在许多问题上听取他的观点。在很多文化中,人们会对等级职位高的人更关注,不管这种关注是不是有价值。不管是正式级别,还是非正式级别,其影响力都非常大。

  偏见。还有一些关于阿曼达-布莱恩事件的解释,与群组中根深蒂固的价值观及规范直接相关。该群组可能看待女士的观点不如男士的观点认真。如果偏见是一种群组现象,你可能只需站在阳台上整体看待这一现象,不用观察个体的偏见。与此类似,如果阿曼达比布莱恩年轻很多,该群组可能有意识或无意识地对年轻人存在偏见。又或者,她的政治倾向可能让人们感到不安,而布莱恩却与群组中主流政治观点相一致。再或者,阿曼达可能会让人们想起某个现存的社会问题,因而他们会无意识地忽略她的业务建议,并以此作为忽略该社会问题的一部分。这些解释都指向群组对“其他人”的容忍度问题,也就是说,难以容忍阿曼达可能代表的任何非主流文化特征。

  上述部分解释,如风格、以往表现记录、问题成熟度等,是阿曼达自身可以纠正解决的问题。把参与风格调整得更谦虚,选择更合适的时机发言,或者为她的观点奠定更好的基础,都能让她抢占先机。从这些解释的角度来看,她在组织中人微言轻只是一个技术性问题,对此她可以在不干扰他人的情况下采取改进性措施。

  但是最后两个解释,即地位和偏见,直指群组以及其中的个体成员如何看待自己这一核心问题,因而谈及这些问题将对群组的稳定性和文明度构成威胁,破坏组织的议程。如果阿曼达的经历表明,该群组不是平等地根据优劣对待每个人的观点,而是有意贬损地位较低人员的观点,又或者表明该群组的行为中含有种族、性别、年龄以及任何方面的歧视因素,该群组很可能会对此进行抵制。

  通常,群组会极为偏好技术性解释,当这个解释表明问题在于个人而非整个群组时尤其如此。这就使得问题有一个简单、直接的解决方案,而不需要通过任何困难的举措来调整群组的角色。

  阿曼达可以观察与会者对地位较低者的发言或少数群体声音如何反应,以此判断哪种解释更为准确。她也先可以对自己的发言风格、时机以及以往业绩做出技术性修正,之后观察大家是否继续以同样的模式对待她所做出的贡献。如果阿曼达走上阳台、收集信息、仔细聆听并对自己的惯性理念提出质疑的话,她可能会发现,她在组织中人微言轻的角色引出来的,不是一个个体问题,而是一个组织性问题。她还会发现,自己在这一适应性挑战中担当“持球前突”的重任,并因此在场上被四处追逐。3

  当然,持球球员在场上被追逐时往往还伴有粉丝的欢呼,而人微言轻的感觉完全不是这样。相反,你会感觉被忽略、贬损,更有甚者,感觉像个傻瓜。这就是关键点!在调查出导致中立化的个人及技术性原因并做出修正之后,你很可能还是发现自己继续被忽略,因为你要表达的东西太多了。在阿曼达的例子中,她可能得承担起适应性挑战的重任,促使整个团队能够重视多元化视角,而且还得在没有被要求或授权的情况下这么做。该团队忽略了这一挑战,他们也就失去了一个对保证后续成功十分关键的声音,在某些情境下,他们需要阿曼达这样的特殊视角。

  大多数问题是由技术性和适应性方面捆绑而成的。在进行干预之前,你必须对二者进行区分,从而决定首先解决哪一方面,以及采用什么策略。

  我们的朋友肯恩曾经在美国电话电报公司(AT&T)工作,他在那工作时曾对一个部门重组计划可能带来的影响深感担忧。他具有工程背景,很容易就看出这个计划中存在一些技术性缺陷。他认为,这个计划没有让相应的人员彼此联系起来,相当于只是用一套新的“筒仓”取代了原来的老“筒仓”,换汤不换药。但是,肯恩意识到,筒仓实际上代表了一个适应性问题:公司里的人都想加强自己所在的“筒仓”,不愿意在更广的范围内承担责任。

  肯恩就此在公司里积极开展相应的工作,终于得到副总裁15分钟的约见,这对他这样职位的人来说是非同寻常的事情,他的职位比副总裁足足低了两个层级。他对这次约见下足了工夫,他明白,如果他提出这个更深层次的系统性问题,他便超越了他现有的职责权限。他担心副总裁对此会反应很差,因此,他必须做出选择:是应该先提出技术性问题还是适应性问题,还是二者兼顾?如果二者兼顾,先后顺序如何?等到15分钟约见时间来临时,他从评论问题的技术性方面入手,副总裁很有礼貌地听他说完,没有发表任何评论。于是他继续说下去,15分钟很快就用完了。肯恩很快认识到他犯的错误,但为时晚矣。副总裁希望肯恩的下属们能够解决这些技术性问题。在这次约见中,肯恩迫于压力而选择了沉默,选择向这位副总裁汇报两类问题中较为容易的一个。

  一旦肯恩区分出这个问题的技术性方面和适应性方面,他便开始感觉到内外部的压力,从而紧抓住技术性问题,以避免涉及更棘手的适应性方面。而组织呢,会更加偏好容易的、不具破坏性的方面。通常,很多组织会试着把适应性问题当作技术性问题来看,以至于对二者混淆不清。对肯恩来说,该问题的技术性方面令人踏实,很熟悉,而且正好在他的职权范围之内。

  如果这些压力能够让你不带傲气地提出这些挑战的话,是很有益处的。沉默本身便是一种提示。倘若肯恩能在那次约见之前走上阳台看看,他可能会观察到自己的犹豫,而这种犹豫表明,他实际上正意识到问题是颇具挑战性的。之后,当他接触到组织高层管理者时,他本可以采取行动,为应对这一挑战奠定基础——我们之后会讨论如何做到这一点。如果你根本不准备提及值得副总裁注意的问题,那么约见他究竟又有何意义呢?

  压力迫使人趋于解决技术性问题,预算危机能够为这一点提供很好的、普适性解释。通常,公共部门或者私有部门的预算危机会促使人们努力寻找更多的资金。领导层可能会缩减这项花费,推迟那项开支,或者进行短期借贷。这些方案把这个问题当作技术性问题来解决。但是,危机的根源通常在于价值观冲突,在于开支优先级上的分歧。临时筹到更多的资金能够缓解这一冲突,但是并不能根除问题。解决这一潜在问题要求在开支优先级上意见不同的派系承认他们之间存在差异,并一起解决这些分歧。这便要求进行战略性的权衡取舍,接受损失。解决问题的结果可能会让某些人、甚至是很多人深感失望。“平衡预算”事实上可能意味着重新设计组织的议程,意味着改变其业务运营的方式。因此,领导者的任务是要动员人们去适应新环境中超出他们想象的挑战与机会。

  那么,你如何了解所面临的挑战到底主要是技术性的还是适应性的呢?你可能一直都很难有完全的把握,但有一些有效的诊断性建议可供借鉴。

  第一,当人们必须改变的是他们的核心价值观和理念,而不仅仅是偏好或常规行为时,你应该知道,你正在处理的不只是技术性问题。在适应性挑战中,人们必须学习新的办事方式,必须在看起来相互矛盾的价值观中做出选择,必须在奋力前行的同时辨别在现有的文化因素中,哪些是根本性的,哪些是可以牺牲的。

  20世纪90年代,马蒂在南非见证了教师们所经历的挣扎。当时,教师们面临一个显而易见的现实,即学生们在心智理念上必须经历大转型。在南非向民主政府转型的那几年间,马蒂和来自南非多所大学的教授们一起开发新的课程、新的项目,而最重要的,是要开发出新的教学方法。教师们都知道,不管他们来自旧南非时期的哪一群体,都必须做出调整,适应新的情况。但是他们不得不勇敢地直面一项非常艰难的工作-:为了与新南非时期的学生们保持紧密的联系,他们必须改变原有的理念。这些教师已经习惯了给满教室相近职业选择的学生上课,即这些学生有事先清晰设定好了少数职业选择,但是现在,他们要面对的是不同职业选择的学生,即这些学生未来的职业选择是开放式的,随之进入教室的还有不同的甚至是相互冲突的价值观念、视角观点以及各种经历,这些学生经历过种族隔离的日子,也经历过为结束隔离状态而进行的斗争。并且,与旧时期相比,新南非对个人素质的要求也截然不同。学生们未来的职业道路不再根据种族、等级及民族事先清晰划定,因而干巴巴的技术性课程或专制式的问题解决和探讨难以满足培养学生的需求。这些都给南非以及教授们提出了适应性挑战。

  第二,你可以通过排除的过程区分技术性和适应性挑战。如果你针对该问题采取了所有能想到的各种技术性修正措施,但问题依然存在,那么很显然,其中有潜在的、需要解决的适应性挑战。

  第三,冲突的持续发生通常表明,人们尚未准备做出调整或接受伴随适应性改变产生的损失。

  第四,危机的产生清晰地表明,适应性问题已经恶化了。危机代表着危险,因为风险很高,时间看起来很紧迫,而不确定性很大。但是,如果危机能够刺激人们把注意力转向尚未解决的问题,那么危机也代表着机会。

  就像所有的问题一样,突然而至的危机常常包括技术性方面和适应性方面。但是,危机中的失衡程度很高。因此,你会面临许多来自外部及内部的压力,会把危机看作一个技术性问题,会通过直截了当的方案迅速恢复平衡状态。确实,大多数领导者浪费了危机的大好机会,因为所有的眼睛都盯着他们,期望他们能够恢复秩序,即便这么做意味着只关注技术性的修正方案,忽略适应性问题。例如,面临预算危机时,许多组织不会选择面对艰难的战略性问题,而是会找一把“意大利腊肠切刀”,缩减开支,如每个部门都缩减10%的费用。

  1991年,萨达姆·侯赛因率军侵略科威特时,美国前总统老布什召集一支庞大的联军队伍来解决技术性方面的问题,把伊拉克部队赶回他们自己的领土。但是,当呼声更进一步,要消灭萨达姆·侯赛因和他的军队,阻止他在世界各地开展破坏性行动时,老布什退却了。消灭侯赛因,而不仅仅是把他赶回老家,就是一个对整个联军造成威胁的适应性挑战。完成这一挑战将给伊拉克军队带来羞辱以及成千上万的死亡,这些场景将每天晚上都出现在阿拉伯联盟国家每个阿拉伯家庭的电视屏幕上。这些国家的领导人本可以承担起这一让人望而生畏的重任,帮助他们的国民适应一个令人不安的新现实:为了维护自身的利益,他们必须忍受并支持西方盟军杀戮成千上万的阿拉伯士兵。而继续保持联盟状态入侵伊拉克同样要求西方联盟军做出重大的调整。对他们来说,鉴于可以远远追溯到十字军东征时期的殖民和传教活动历史,继续与这些东方国家联盟的代价是进行沉重的自我反思,并相当于承认“西方人主导穆斯林”这种曾经让人担忧的局面确实存在。为那些陈旧的行为模式及其后果负责,对于联盟军来说本身就是一个让人却步的挑战,对于欧洲盟国来说尤其如此。

  从短期来看,你可能想先处理技术性方面的问题,就像老布什在这次战争中所做的一样。但是,许多危机显示出溃烂已久的问题。萨达姆·侯赛因不仅只是代表着一个邪恶的个体,而且代表着西方基督教与东方伊斯兰教之间更为根深蒂固、悬而未解的冲突。老布什总统如果要参与这个问题的解决,将使得原本便有些脆弱的联盟面临风险,而由此释放出来的武装力量将超出他的控制能力。就短期而言,也许他看不到任何其他选择,只能解决技术性方面的问题,而“国际新秩序”的提出,只不过是一个抽象的概念。但是,悬而未解的问题并不会因为淡出视野而消失,自那以后,发生在波斯尼亚、科索沃、耶路撒冷以及纽约的事件多次提醒我们该问题的存在。

  探寻人们的关注点

  让某个社群或组织的人处理一个能够深切感受到的问题不仅是艰难的,而且是极具风险的。如果人们长期避免涉及这个问题,那么当你迫使他们去面对该问题时,他们会想尽办法让你闭嘴,这应该不足为奇。你的生存和成功都有赖于深入了解各群体之间不同的观点,从中认识他们的利益和担忧。

  就像社会工作者所说的:“首先应该弄明白人们的关注点在哪里。”这不仅仅需要聆听,而且也要求有好奇心,在你觉得你已经知道某人的问题以及应该怎么做时尤其要保持好奇心。他们的观点很可能跟你的不一样,如果你不从他们的观点出发的话,你很可能会被当作毫不相干、麻木不仁或擅作主张的人,从而被排斥在外。

  这可能是哈米尔·马瓦德在厄瓜多尔未能实施的关键步骤,从而失去民心。他过于聚焦短期解决方案,未能与普遍贫穷、脆弱的大众保持联系。人们对骤然下滑的经济状况深感恐惧,对无休止的不平等待遇则深感愤怒。不管马瓦德的政策有多好,但是他没有找到人们的关注点,从而把自己置于危险境地。

  我们一位耶稣会的朋友为一群政府官员在他们工作的地方组织了一系列的有关“精神信仰”的讨论会。他们将会探讨公共政策制定以及个人工作中的宗教问题,包括:如何在职业角色中管理自己的精神信仰?应当如何管理具有多种不同宗教观点的组织并协调这种状况与工作之间的关系?很多人深切感受到该问题的方方面面对他们构成威胁,但从来没有机会在公开对话中与同事们探讨他们的担忧,因此,他们带着渴望与焦虑的复杂心情期待讨论会的到来。

  我们这位朋友以他惯有的风格开始了讨论会。他天衣无缝地列出一系列关于宗教和国家关系的观点和框架,之后进入问题环节。参与者提问,他做出回答。一切进展顺利,但房间里有明显的不安情绪。人们对教堂与国家之间的关系感兴趣,但真正困扰他们的问题是如何在工作中处理与他们自身精神信仰相关的问题,如何管理办公室里对待宗教的多样化情感。尽管我们这位朋友的表现令人钦佩,但他依然错失了人们关注的核心问题。

  一个月之后,他有机会给相似的群体做同样系列的讨论会。这一次,他把十分熟练、感人至深的演讲放到一边。他以简单的提问开场,问与会者想探讨什么样的问题。他们提出要探讨的问题,并设定了讨论的议程。我们这位朋友让参会者清除了原有的观点,展开了长达数小时的激烈对话。这次的探讨影响很大。他让人们重新思考长期持有的观念,这样的对话让他们中间的部分人有勇气改变自己的行为方式,重新对待宗教取向不同的同事。他把之前失败过的事情做成功了,这是因为他退后了一步,从探讨与会者而非他自己的关注点入手。

  李光耀成为新加坡总理之后,他煞费苦心地从日常安排中挤出宝贵的时间学习当地的方言——普通话,并提高自己的马来语水平。经过三年多的努力,他带领新加坡走到一个关键的十字路口,而那时共产党在选举中胜算很大。李光耀直接通过方言聆听民众声音并与他们交谈,这样的举动起到了决定性的作用,使得他获得足够的声誉,能够挑战后殖民主义意识形态,带领人们施行前英国殖民者推行的自由市场经济政策。4既然李光耀能够花费数年的时间学习选民们的语言,那么我们在实施干预之前肯定也能花费时间去简单地聆听人们的声音。

  聆听话外音

  阳台上的观望是实施、捍卫领导的第一个关键步骤。尽管是分离式的视角,但观察本身必须足够密切、细致。一旦你找出人们所处的位置,你便可以与他们联系沟通,并促使他们做出改变。但要注意的是,倾听他们的故事并不是接受他们话语的表面意思。人们会很自然地、甚至不知不觉中保护他们的习惯以及思维方式,从而试着避免谈及艰难的价值观选择。因此,在聆听完他们的故事之后,你需要主动分析阐释隐藏在表面之下的意思。也就是,你要聆听词句背后的弦外之音。其实,我们每天都在许多小的方面做这样的事情。比如,如果你问某人他过得怎样,他说“OK”,你能够听出发音明快的“K”与带有伤感强音的“O”之间含义大不相同。

  领导者们很少会因为个人原因而被中立起来,即便攻击可能以个人的名义出现。导致这种反应的,是你扮演的角色或者你握在手头的问题。足球赛中,当运动员们在场上追赶你,他们并不是追赶你个人,他们之所以想抓住你,是因为你正掌控着球。尽管人们可能会高喊他的名字或者挡住他的去路,但优秀的足球运动员从来都不会把这个当作是针对个人的行为。他能通过“阳台”视角看到场上比赛的整体状况,迅速分析所看到的情况并调整自己的行为。任何领域的优秀运动员都能做到这一点。

  当比赛高度结构化,目标十分清晰时,如何解释场地中发生的情况是一种专业技术。但是,在组织生活中,不同的运动员通过各自不同的规则竞争,对如何评分也持有不同的观点。社群或团体中的成功运动员需要理解比足球场上复杂得多的现实情况。那么,解释所发生的事情则变得至少和走上阳台鸟瞰全场一样具有挑战性。在政治和组织生活中,没有人会认为从行动中后退一步、质问现实情况是容易的事情。有的人可能做得比其他人好,但是没人有“剧本”可参照。

  我们回过头再来分析阿曼达的故事。如果当时你在开会,观察到阿曼达被忽视而布莱恩获得认可的动态情况,你便可以决定是否以及如何进行干预。你要以理解边缘化的意义为基础决定行动方针。一旦观察到情况,你必须对其进行阐释,决定要做什么。

  谨防立刻大声做出阐释,因为这么做会激起强烈的反应。要阐释他人的意图,最好是先在自己的脑子里过目,或者同值得信任的密友讨论。对行为进行阐释,意味着不只是看人们表现自己的方式。不难理解,如果你对人们的行为做出其他的阐释,而不是他们想要你接受的信息,他们可能会感到不安。进行阐释是必要的步骤,但是否以及如何把解释说出来,必须根据听众的文化背景和实用性来决定。迈尔斯·马霍尼是一位经济开发专家,他接手领导马萨诸塞州一个以低效著称的大型国家机构。州长之所以任命马霍尼担任这一职位,是因为他对如何增强马萨诸塞州在大型住房、经济发展项目中的作用充满激情,积极投入其中,尽管州长并不认为这些是优先发展的项目,但却很赏识他的激情和投入。

  马霍尼的办公室负责审批申请资金的开发项目计划。他审批的第一个项目看起来非常好。这个计划预期大大推动波士顿市中心的开发,那块区域需要发展,但也不是那么差劲,因而被归为“衰退”(blighted)区域。波士顿市及其市长热情支持该项目,当地的市级报纸、工会以及大多数商业圈同样如此。波士顿选择了一个开发商负责这个项目,这个开发商是由两位年轻的地产创业者联手组成,他们都和市长交好,但之前从未接受过规模和范围如此之大的项目。

  根据法律要求,马霍尼还得对项目的合适度、开发商以及计划进行审查,对此他有相当大的裁量权,而审查结果取决于对现实情况的判定。马霍尼和他的下属们强烈认为这个项目在某几个方面没有达到法定要求,其中包括一点,即很多规划区域不符合“衰退区域”的标准。马霍尼认为这是一个机会,能够表明州政府想利用自身资源力量谋划公共利益的意愿。于是,他决定砍掉这个项目计划。

  他走访了州长的主要顾问,向他们解释自己的立场,希望能得到他们的支持。他们听取了他的建议并告诉他:“迈尔斯,去吧,毙掉这个项目。但是一定要快,因为你无法知道那些将要扑到你身上的人到底有多重。”

  马霍尼听到了他想听的话:州长支持他毙掉这个项目。但是,他没有听出话里的弦外之音。
他所得到的建议里有两个最为重要的线索:一个是“快”,另一个是“你”。而要理解州长顾问们所说的话,必须听取清晰字面之外的含义。

  马霍尼没有听出通过更微妙的方式传达出来的大相径庭甚至是前后矛盾的信息——州长会支持他毙掉这个项目,但是条件是动作必须快到不让这个事情有苟延残喘的机会,不会影响到州长更重要的举措。州长的议程比部门领导的议程要宽很多,而且更具动态性。州长可以答应支持马霍尼,但只是很短时间的支持,因为他深知自己的注意力很快便会换转移到火线上的新危机和新举措上。如果这个事情办得不利索,引起持续性的麻烦的话,那么马霍尼只能独自承担责任,州长不会无限制地利用自己的政治资本来保证马霍尼能够稳妥地毙掉这个项目。

  由于马霍尼只是听到了字面意思,他便开始行动了。他高估了州长对砍掉这个项目的实际意愿,因而拒绝了这个项目,使得他的支持者们都进入“备战模式”。六个月后,马霍尼丢掉了这个工作,而他的继任者批准了该项目。

  品读当权领导的言行以获取线索

  迈尔斯·马霍尼未能听出州长话外音,但是,即便他听懂了,也很可能会把它解释成州长的个人观点。在组织或社群内鼓动重大变革时,你要关注掌权领导的言行,他们会就你的行为对组织整体的影响发出很关键的信号。

  高层领导会对你在社群中倡导的行动进行深入的思考。他会考虑组织中各个群体对此行动的反应并进行回应。透视当权领导就像通过窗户看风景,你得明白,真正要看的是玻璃后面的东西。其中的陷阱在于,你会认为当权领导是独立行事的,他只是在表达个人观点。事实上,他正在努力管理组织中各式各样的群体,而你观察到的是他对各种压力做出的反应。

  品读当权领导的言行时,你不仅要看他在相关问题上观点的转换,而且要评估他在你制造的这场骚动中的立场。一般而言,组织系统中没有人会比负责人更能准确地把握不安的程度,因为其工作的一个基本职责便是控制失衡的状态并恢复秩序。换而言之,领导人处在社会体系的结点处,能够敏锐地感知任何干扰。他们不仅是社会稳定性的指示器,而且也会在变革开展得过于深入时重塑平衡状态。

  保拉是一位智慧和雄心兼具的律师,她对政治及公众方面的服务很感兴趣。她刚开始是一名公诉员,之后担任所在州政府一个行政执行机构的高级经理,都很成功。在她休假一年攻读公共管理硕士学位期间,她继续培养自己的政治关联,尤其与州长保持联系。她完成了多个研究项目,组织选区活动,并代表州长筹措资金。

  保拉完成研究生学习之后,州长任命她担任一个小型政府机构的领导。该机构麻烦重重,曾因为在某个州级福利项目中审查不当而遭到起诉,也曾被媒体公开批评,被描述成是一个尽管尚未受到腐败控诉但处处运作失调的组织。

  州长鼓励保拉“深入其中,把这个地方打扫干净”。在任命她的同时,州长也任命了一位局外人士做她的副手。他们一起分析,认为可以通过执行授权对该机构进行改革。

  保拉一马当先,完全投入到工作当中,这是她一贯的风格。她不介意长时间工作,完全沉浸在任务当中。她也很喜欢担任机构领导这一职位,很享受这个职位的配套设施,其中包括一辆公车和一间宽敞的办公室。然而,当推行改革时,她开始感觉到阻力,同时来自上层和下级的阻力。保拉所在的机构和州警署以及其他执法相关机构一起同属于公共安全部。该部门的文化反映出大部门的价值理念:这是一个治安导向、层级分明、准军事化、不允许任何搅局行为的官僚机构。保拉被视为“平民改革代理人”,迫使人们以超过其习惯的工作节奏更努力地工作,并采取了新的工作程序和工作条件。该机构中的部分人以及同级机构中的很多人开始憎恶她,尤其在她的成功事迹被媒体报道之后。

  在感受到来自部门上下的压力之后,她与代表她部门下属利益的工会领导联合起来。她对副手信赖有加,这位副手与她一起实施工作议程,并且通过创造性的设计和管理帮助她在项目与媒体方面获得前期成功。但是,对组织里的其他人她却难以信任。

  慢慢地,同时也是显而易见地,她变成了各种疏漏和内部批评的目标。她与工会领导之间是朋友关系,但她却听到流言,说他们之间还涉及性关系。

  尽管保拉依然能从州长办公室得到支持和保障,但却不那么容易见到州长本人。她知道他很忙,因此没有把这一点放在心上,把州长办公室职员们的支持当作示意她继续推行改革的信号。

  她继续在不稳定、压力重重的状况下坚持了一段时间。之后媒体报道了工会领导无故旷工的事件,并暗示说保拉即便不同意他旷工,也必然了解这一状况。没过多久,州长办公室提示保拉考虑换工作岗位。不久以后她便换岗了,到一个职责模糊的州政府机构担任法律顾问;又没过多久,她便完全不在政府里工作了。

  就像所有处于权威位置的人一样,州长必须应对州政府内外多方面的事宜。他疏远保拉,实际上是对她在系统中制造不安的一个反应。他不想反对她改革,但他同时也感到很大压力,必须缓和该部门的动荡。如果保拉能够把他的行为当作暗示她制造了诸多混乱的信号,而不仅只是看作两人之间的关系,她便可以撤回行动,让事情平息下来,重新部署之后再往前推动改革。

  组织政治除了影响政府行为之外,也影响商业行为。例如,丹尼尔在某金融集团领导一个培训项目,该集团在中大西洋地区各州快速发展的金融服务业中占主导地位。公司内部有这样一种感觉:尽管它们很成功,但却危机重重,可能会被更大的公司抛入泥沼之中,而那些经营较少业务、能够提供更多定制化和个人服务的精品小公司也有可能占据他们的市场利基。公司执行总裁鼓励丹尼尔开发一些具有挑战性的培训项目,促使高管人员为未来的模式转变和动荡做好准备。
他按照总裁的吩咐,设计出培训项目,而这一项目远远不是人们轻松舒服就能完成的。他要求他们检查自身的习惯,对之前有关自身领导能力的各种光鲜假设提出质疑。培训过程中,他不仅从心智上,也从体力和情感上考验他们。为了对他们提出挑战,他告诉他们,要是不改变那些依据经验自认为靠得住的习惯,便有可能在公司急剧扩张、提升到新水平的过程中被淘汰。他得到一些负面反馈,但公司总裁继续支持他。

  然而,丹尼尔没有注意到的是,与之前相比,总裁较少在公共场合称赞他,也不在年度报告里提及他的培训项目。显然,面对部分第一批受训者对他提出的批评,总裁情不自禁地做出了反应。丹尼尔终于注意到,他下一年的培训预算被砍掉了不少。他向总裁提出这个问题,她回答说这只是广泛压缩开支的一部分,目标是要控制“非营业收入活动”的成本。就这样,她再一次在个人层面表示支持。但是,丹尼尔最后发现,她的行为其实反映出自己的工作在公司内部引发了不安,他意识到自己用力过快、过猛,引发了太严重的紧张气氛,以至于总裁不得不限制他的行动以恢复稳定。

  丹尼尔再也没有机会实施更大的培训项目。他的举措之所以失败,部分是因为他和保拉一样,没有敏感、系统地品读领导者的言行,而要想正确评估组织整体能否容忍他们的工作所带来的不安感,这是他们必须做的事情。

  在处理适应性问题期间,相关群体会对当权者施加压力,希望他们能够解决看起来引发了该适应性问题的其他问题。因此,掌权者的行为能够反映出组织内部的不安程度及其恢复平衡状态的惯用手段。

  例如,在我们熟知的一个快速发展20年的公司里,新任执行总裁杰拉尔德·派崔上任后开始迅速地聚焦预算问题,把它当作公司面临的中心问题。尽管预算问题真实存在,但从更深层次来看,这实际反映出,该公司不愿意或者没有能力解决与自身定位、目标以及业务优先顺序相关的根本性问题或冲突。公司里的人主要分为两派,每一派都认为自己代表着公司的核心价值观以及实现未来发展的潜力。其中一派希望公司继续加强对主要产品线的投入。该产品在市场上占据主导地位,促使公司获得早期成功。而另一派则希望将产品多样化,在前期成功的基础上把新产品介绍给现有的满意顾客群。然而,公司没有致力于解决这些深层次的根本性问题,而是在做任何事情的时候都尽量不激怒任何一方,就这样,公司成长速度开始变缓。

  派崔在成本控制中把预算问题当作技术性问题来解决,这正说明了该公司继续避免涉及其内部矛盾。高管人员会将麻烦摆脱得干干净净,而低层管理者以及一线员工则会受到排挤。

  派崔把预算问题当作技术性问题来解决的热情越高,却越明显地说明潜在问题是在别的地方。观察处于领导位置的人,如派崔,不仅可以了解组织系统中整体的焦虑程度,也能发现有关焦虑原因的线索。

  当一个组织、社区甚至如国家一样的大型社群的领导者以不同寻常的方式行事,人们总是很容易对他的行为做出个人化的阐释。例如,你可能会觉得老板只不过是个死板的人,或者你可能会觉得是老板个人生活中发生了某些事从而导致他如此行事。但是,我们认为,你所观察到的行为,很可能(如果不是一定的话)是领导者在回应关键支持者施加的压力,具体到派崔的例子,即为高管团队施加的压力。要在某个组织中尝试执行领导力时,你得密切地观察当权领导。他的行为能否提示你该社会系统将如何回应你的行动以及其他的适应性压力?

  像派崔、丹尼尔的上司以及州长等掌权者想把自己当作创新的支持者,想像现代管理者一样“授权”给下属,但却不愿意受到组织内各抵抗团体的限制,那些团体往往根植于旧秩序之中。因此,即便他们很久之前便开始迫于压力限制相关行动,他们通常会继续口头表示支持在一线解决棘手问题的人。

  你得密切观察他们,阐释他们的行为,以了解系统中正在发生的事情。你可能会撤退、投入其中或者尝试对反对之声进行迂回反击。不管怎样,当权领导变冷的态度表明组织中对你的举措抵抗较大,这能够为你后续的领导和顽强存活下来提供必不可少的线索。

  ……

  领导是一种即兴的艺术。你可能具有支配一切的远见、清晰的价值定位,甚至制订了战略计划,但是,实际上,你何时何地该采取何种行动并不能事先编排好。要想达到效果,你必须对正在发生的事情做出回应。回到我们打的比喻,你必须在阳台和舞池之间来回走动,整天、整周、整月甚至整年反复如此。你采取行动,然后退后一步,评估行动的结果,重新评估计划,之后再回到舞池实施下一步行动。你必须对不断变化的现实保持诊断性心态。

  正如德怀特 D. 艾森豪威尔在成功领导了二战盟国西欧登陆日袭击行动——登陆诺曼底海滩之后所描述的,当军队攻打海滩时,他做的第一件事情就是把整个计划彻底抛弃。另外,他又说,如果没有一个计划,他们可能永远都到不了那片海滩。计划只不过是今天的最佳猜测,而明天,你会发现今天的行动产生了意想不到的效果,必须做出调整以适应意料之外的事情。

  要维系你的领导,最首要的是查看的能力,看针对你自身及你的举措发生了哪些事情,必须在发生的时刻便观察到。这是需要训练和灵活处理的,很难做到。你沉浸在行动中,只能应对正摆在你面前的事情。即便你能保持一些距离来观察,你依然面临挑战,即如何准确品读、阐释你的所见所闻。你必须聆听人们所说的话,但不能只接受话语的字面意思。各群体希望你能接受他们的观点,人们希望你能以他们的方式理解他们的动机和他们对自身行为的解释。找出其他的解释,聆听话外音,这具有内在挑衅性,但如果你想要了解人们真正关心的利益、担忧及冲突,这么做十分必要。

  要密切关注高级当权领导。品味他们的言行,并通过这些信号了解你在整体组织里产生的影响。通过他们的言行透视支持者们如何把他们拽拉至各个方向。不要把你看到的东西个人化。要通过品读当权领导的言行来估测继续前进的节奏和方式。

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Leadership on the Line(火线领导)第3章 走上阳台二维码

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