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你是否曾经注意到直线经理（指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。）对于人力资源作用的看法有多矛盾？一方面，他们大多数都希望人力资源人员参与关键的策略性决定；但在另一方面，他们又希望确认他们所做的一切都不会被认为是一个“人力资源项目”。
经理们通常倚赖于人力资源主管来帮助他们建立起一个有效率的团队，但之后却又因为被要求要“遵循流程”而对他们大为光火。正如Ram Charan在他最近的《哈佛商业评论》文章中所说的，最终的结果，就是许多直线经理对他们的人力资源人员感到失望。
尽管影响他们之间复杂关系的因素可能众多，但这三点却尤为明显：
首先，是关于人力资源在某一时间所起的作用的困惑。
就像Dave Ulrich二十年前在他的经典之作《人力资源冠军》中所指出的，人力资源人员实际上扮演着四个角色：行政专家、员工代言人、战略商业伙伴与变革推动者。在某些情况下，一名人力资源从业者只专注于这些角色中的一个（比如说一个人力资源呼叫中心的经理基本上履行的是行政者职责）。
而其他的许多人力资源专业人士，尤其是具备多方面知识的通才，则在不同角色间自如转换。但当他们（以及他们的管理伙伴）对他们正在扮演何种角色并不明确时，就会产生误解。
举个例子，一名正在帮助一个团队梳理简化一系列重要计划活动的人力资源人员，将讨论由流程规划转向员工表现评估。经理们无疑会对这一转换感到困惑与沮丧，因为他们觉得他们正在规划流程，而人力资源人员却突然拖慢了进度。但人力资源职人只是很关注团队的行动是否会淘汰某些岗位，并且想确认这一过程会以公平且合理的方式进行。
这时，她的角色就已经由“变革推动者”转向了“员工代言人”，但是，由于她并没有明确地表示她已经改变角色，因此其他的团队成员会对话题的突然转向感到心烦意乱。
不幸的是，这样的情况屡见不鲜，尤其是在扮演多重角色的人力资源通才在场的情况下。当某一特定时间，人力资源人员正在扮演哪种角色和其原因不甚清晰时，经理们就会变得困惑，并且在之后指责人力资源没有提供有效的支持。
其次，许多经理没有完全地承担起他们自己管理人力资本的职责，而是希望人力资源人员来代替他们，“对此事上心”。
他们避开或是拖延类似于候选人面试、表现评估、员工反馈讨论、绩效考核、敬业度调查回应以及其他诸如此类的活动。通常来说，这样的逃避往往基于时间、技巧、兴趣的缺乏，或是对步入困难的人际关系领域的焦虑。无论原因是什么，都使得人力资源人员就像是流程监督者，尾随于对加强关系所做甚少的固执直线经理之后。
最后，太多的人力资源从业者没有花费时间，来真正理解他们公司的业务与经理们所面对的压力。
无法阐述公司商业模式、行业竞争环境或是关键产品问题的人力资源从业者的数量多得令人惊奇，熟悉关键财务指标的则更少。正如Ram Charan所说，鼓励人力资源与直线商业角色轮换的企业少之又少，大多数的人力资源人员成为了功能或技术专家，却忽略了企业的细微差别（或是基础）。没有这样的理解，人力资源人员通常很难将关键的人力资本管理方式情境化，使不懂得如何优先考虑它们的经理能够明白。
与此有关的好消息则是，它们并非无法解决。尽管就像在任何双向关系中，问题的解决都需要双方共同参与。直线经理必须接受“人力资本管理是他们工作的一个主要部分”这一认识，他们不能够将其委托给别人或是拖延处理。而人力资源专业人员则必须更好地理解企业，并且学会欣赏直线经理面对挑战时的表现。除此之外，双方都需要对人力资源在任一时间扮演何种角色更加清楚。
显然，这一改变不可能一蹴而就，但对于双方而言，都能够以一些简单的方式来作为开始。比如说，如果你是一名人力资源经理，要注意，与人力资源同事在一起的时间应该减少，而要花更多的时间与业务人员在一起。不要与他们谈论人力资源，而要谈论他们的工作内容、关心之事与抱负。
如果你是一名直线经理，确保你的人力资源同事参与到业务评估之中，并鼓励他们出谋划策——不仅关于人力资本事务，更关于商业决定本身。如果你持续这样要求，无疑有可能获得不少全新的视角。
