当HR遭遇国企：人力资源管理的变革之路

摘要：如何让国企职位管理拥有科学的评定依据？如何体现职位价值？如何有效激励国企员工？如何达成健全的绩效管理？如何破除“小锅饭”模式，合理拉开薪酬差距等问题成为船代企业人力资源管理变革的重中之重。

关键词：国企　　船舶代理　　人力资源　　管理变革 

当前，在竞争日趋激烈的船舶代理市场中，大型国有船代企业如何直面竞争与挑战，并使之立于不败之地？笔者认为：面对竞争和变化起伏的市场，人才竞争是制胜关键。

经历了半个多世纪的市场化竞争的中国天津外轮代理有限公司（以下简称：天津外代）已成立六十周年，，在回顾以往取得的辉煌业绩时，也曾遭遇“成长的烦恼”：20世纪80年代船舶代理行业先行“市场化”，天津港现在已有六十几家船代公司,船舶代理行业的竞争愈演愈烈。面对竞争和变化起伏的挑战必须得到高素质人才群体的支持2011年，在长达一年的精心策划和推动下，天津外代发起了一次轰轰烈烈的人力资源管理变革，“3PTS”人力资源管理系统掀起了一场颠覆性的革命。变革的阵痛过后，不仅员工满意度逐年提升，战略目标提前完成，实现企业利润和员工收入三年翻番。 

管理观念有待更新，变革势在必行 

2010年，天津外代启动了封闭式的风暴讨论，构想人力资源变革框架。天津外代成立于 1953年1月，是天津港股份有限公司和中国外轮代理有限公司共同出资组建的由天津港股份有限公司控股的有限责任公司，在天津塘沽地区是知名度很高的国有企业。作为国有企业，特别是天津外代这样有悠久历史，员工体制多样化，机制不够灵活的国企，大多员工听到改革难免有所排斥。若想成功变革，关键之首就是公司“一把手”的支持和魄力，下决心实施变革，无论大会小会都表达明确的支持态度，这对人力资源部工作的推进起着至关重要的作用。

此次人力资源管理变革，凝聚的不仅是管理者的智慧，还有敢为人先的首创精神。天津外代将西方的管理理念结合中国国企的实际需求，以中西合璧式的方式，形成天津外代独有的 3PTS人力资源管理理论。就是在承认原体制下形成的成员既定利益的前提下，通过薪酬和绩效体现员工贡献差异，调动大家的积极性，实现企业战略目标。

在变革的实施过程中，为使人才测评更加科学合理，将公司不同性质的职位细分为 12个序列，将有能力的员工选拔到更重要的岗位，给予更大的舞台发挥才干，将能力达不到岗位要求的员工调配到适宜的岗位或离岗休养，这对于员工多年手捧“金饭碗”的国企来说，难度可想而知。

可以说，这是一次彻底的变革，考验的是管理者的开放心态、公平公正、以及需要顾全大局的胸怀。

引入3PTS，盘点变革四大亮点

天津外代的变革是针对人力资源管理现状和国有企业的特点，引进当前先进的人力资源管理理念，推出了以人为本、以激励为核心、以战略为导向的 “3PTS”人力资源管理系统。

天津外代“ 3PTS”人力资源管理系统有效地整合了人力资源管理中的职位管理、薪酬管理、绩效管理和人才管理四大核心领域的管理方案。职位管理，即建立全新的职位体系。国有企业的通病，是以工作年限定岗定薪，在老员工论资排辈之下，年轻人感觉没盼头。职位管理改革的方向是让新、老员工共同发挥积极性主动性。薪酬管理，是在新职级体系上建立薪酬体系，最后通过绩效管理激发人才管理，促进人才发展，特别是年轻员工的发展，完善激励机制。人力资源管理体系的变革，如果没有和战略对接，它的变革就没有方向性。我们的体系源于对企业战略发展和人才发展的需要，包括战略发展、人才引进、人才发展、激励机制。

天津外代人力资源管理变革有四大亮点。

第一大亮点是劳务员工积分准入制

在2011年以前，天津外代本部是“在册员工”和“劳务员工”两种“身份”的员工“混编”共同进行日常业务操作，两种用人体制注定了两种“身份”员工的薪酬福利等方面都存在较大差异。

两种“身份”员工共存，在一定时期缓解了企业人力资源的需求，但其多方面的差距形成了“不和谐”旋律。劳务员工薪酬福利沿用原有的“临时工”待遇，故此与在册员工之间存在着相当大的差距。随着劳务员工不断成长，并在具有一定独立工作能力之后，劳务员工就开始抱怨其待遇的不平等，头顶着一层永远也打不破的玻璃天花板，缺乏归属感，没有成长通道。

天津外代“ 3PTS”人力资源管理变革实现了劳务员工梦寐以求的成长通道，积分准入制以“首创精神”突破体制壁垒，践行“敢为人先”的变革理念。

“积分准入制”即劳务员工通过文化程度、英语等级、专业技术职称、工作年限和绩效考核等五个方面进行个人积分累计，当各分项积分和个人总积分均达到规定标准时，可申请实施劳务员工选聘程序，参加集团公司综合考核，成绩合格者可被天津外代择优招录。

积分准入制，大大提高了原劳务员工的积极性，同时员工自身素质也得到了提高。

第二大亮点是创新的绩效管理系统

值得推荐的是我们运用了行为与结果推动的绩效管理，以达到更佳的激励效果。天津外代围绕公司使命、愿景、滚动发展战略建立了以人为本、以激励为核心、以战略为导向的三维加权绩效管理体系 (以下简称3K绩效管理系统 )，即 KPI（关键绩效指标）、 KCI（关键行为指标）、 KPA(关键过程领域 )管理体系。

KPI指标的制定基于平衡计分卡四个维度并依据公司整体效益展开，层层分解，层层关联、层层支持；重点工作（KPA）则依据项目特点和具体情况，逐级分解，落实到每个相关岗位。 KCI是评估员工绩效周期内的行为指标。

该体系建立以来，通过绩效管理行为、方法、测量过程、辅导、分析、改进最终完成了绩效目标。 3K绩效管理系统中，组织、管理人员和员工全部参与进来，管理人员和员工通过沟通、绩效辅导的模式，将天津外代滚动发展战略，部门的职责、绩效完成方式、以及员工绩效目标的基本内容结合 STAR服务标准以量化的形式确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理人员帮助员工清除工作中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标。从而实现公司的愿景和滚动战略目标，使公司绩效结果得以支撑公司滚动战略，同时有效地激励了员工，从各层次推动公司的战略实现，确保公司可持续发展。

第三大亮点是全新的竞聘机制

此次变革，全员竞聘中的人才测评工作的繁复程度堪称史无前例，它也是整个变革工作的重要开端。 2011年年底，天津外代全员竞聘工作正式启动，为此天津外代开设了十个考场， 317名员工参加了轰轰烈烈的全员竞聘考评。

岗位竞聘的原则是：以人为本，公正公平公开，以激励为导向。此次岗位竞聘摒弃原有国企竞聘模式，杜绝人为因素干扰，在兼顾企业现状的前提下，引进国际先进人才测评方法，使竞聘具有科学合理的可靠依据。

首先制定岗位能力要求，然后进行任职资格的首轮筛选，比如教育程度、资质证书、相关工作经验和专业知识技能等都作为任职资格条件。测评包括知识技能测评和能力测评等内容，知识技能测评按照 12个序列测试员工专业知识和管理知识；能力测评采用国际先进的测评方式，如商务模拟和 SBI进行科学测评，最后两方面测评经过加权得出人岗匹配结果。

参聘人员的人岗匹配结果作为岗位聘任的重要依据，突出职位价值和个人能力。此次天津外代通过全员参与、严格透明的全员竞聘，让所有人信服。

第四大亮点是人力资源管理信息化

天津外代与北京宏景世纪软件有限公司合作，通过引进先进 HR信息化管理，推升了人力资源管理服务水平和员工参与管理的意识。人力资源部在通用 e-HR系统中融入天津外代“ 3PTS”管理理念和人力资源业务流程，不但使基础人事管理更加规范、动态可控，同时将各类人事基础信息完全盘活和应用起来，通过 e-HR系统数据对企业当前各种人力资源状况的把握、分析和管控，摸索出了许多新的管理模式和方法，同时这些新模式新方法使天津外代 e-HR系统更有针对性、更有成效。 

攻坚备战：学习型团队的制胜之道 

天津外代 3PTS人力资源管理体系实施三年以来，公司业绩跨越式增长，战略目标提前实现，企业利润三年翻番。2012年天津外代总收入增幅19.93%；实现利润增幅 30%；船代市场占有率为28.84%。2012年，天津外代代理艘次同比增长8.60%。

此外，员工满意度也逐年提升，2012年达到91%，较前一年提高3.99%。以前劳务员工看到我都低着头，绕道走，现在个个工作有干劲，还主动打招呼，脸上洋溢着发自内心的愉悦笑容。劳务员工表情的微妙变化体现出了他们对新机制的信心和肯定。

此外，这次惊动业内的变革也受到了行业、集团公司和同行的肯定。“天津外代 3PTS人力资源管理模式”荣获 2012年度物流行业企业管理现代化创新成果三等奖，全国交通企业管理现代化创新成果一等奖，天津港（集团）有限公司工作创新奖一等奖。

能成功改革，还要归功于学习型团队精神。我们长期在学习型组织中学习成长，积极学习国际先进的管理理念勇于尝试新事物并带领团队参加专业培训和行业论坛，为公司 3PTS人力资源管理变革的实现奠定了坚实基础。如今一些兄弟单位看到天津外代的变化，也开始学习和积极推行天津外代模式，企业间相互交流实施经验，给业内人力资源工作增添活力。

历经三年人力资源管理变革，天津外代打造出一支勇于创新、追求卓越的高层管理团队和执行高效、乐于奉献的员工团队，未来，天津外代还将不断优化和完善“ 3PTS”人力资源管理体系，不断提升人力资源管理科学性和合理性。

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