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警惕三大目标陷阱

   日期:2015-01-26     作者:路文萃    浏览:708    评论:0    
核心提示:岁末年初,“目标”再度成为管理关键词。对于企业而言,目标是功利的,不能提升业绩,不是目标;目标是最终状态,过程和手段不是目标;目标是具体的,空泛的口号不是目标。 您真的清楚自己的目标吗?
      岁末年初,“目标”再度成为管理关键词,回顾已完成的工作总结,打开刚出炉的年度计划,核心都只有一个:目标。

然而,如果将年末总结与年初计划对照,您也许会遗憾地发现:很多计划没有被执行;如果将年度总结与长远目标对照,您也许会更加遗憾地发现:尽管年复一年忙忙碌碌,距长远目标依然遥遥无期。

是工作方法不够好?还是我们不够勤奋?这是很多人习惯性的反应:直接跳到计划与执行,却漏掉了最关键的步骤——审视目标。

有些工作之所以失败,是因为从目标设定开始就错了。此话并非危言耸听,请看这个真实案例:

某集团在北京的业务支持中心,为加强对各省的业务管理,年初制定了完善的汇报制度:每周一早上九点电话会议,所有分区销售代表上线,汇报上周工作总结及本周工作计划,支持中心每双周将信息整理汇总后上报集团副总。

支持中心原本以为,汇报制度可以加强总部与分区的沟通,让集团领导及时了解业务进展,也能凸显支持中心的业绩。一个季度后,却出现了各种问题:

——周一例会请假的人越来越多,有时甚至无人上线;请假的理由是周一需要见客户,而是否真的去见客户了,很难查证;

——汇报上来的工作内容越来越虚,销售费用居高不下,而拜访的客户却几乎没有产出;分区经理给出的理由是:费用不如友商多,需要更多的资源支持;

——最让支持中心头疼的是:由于分区不配合、业务信息不实,支持中心经理频频在双周例会上受到集团领导的挑战,原本想展现自己的管理能力,现在却骑虎难下。

如何破解这个困局?试从三种常见的目标陷阱找出答案:

陷阱一:目标与业绩无关

敏感词举例:提高管理水平、提高技术水平、成为行业第一

管理为经营服务,支持中心作为职能部门,所有的工作都必须指向一个目标:如何帮助业务部门取得更好的业绩。而这家公司的支持中心,在制定汇报制度时,思考的却是:如何体现支持中心的管理能力,甚至是:如何扩大部门的权力边界。这是职能部门制定目标时常见的问题:为了凸显本部门的专业性,却给业务部门添了麻烦,导致再完善的计划、再强势的推行,也难以为继。

从这个角度而言,取消汇报制度,也许是最好的选择,因为支持中心推行制度的初始目标就与业绩无关。

目标与业绩无关,这种“低级错误”不仅常见于部门目标,公司层面的经营目标也会陷入同样的误区。比如2014年度“话题手机”——“锤子”,在产品形象定位上,锤子手机主打“情怀、”“工匠精神”;在发布会上,罗永浩更是痛批同行,以彰显产品(或自己)的卓尔不群。然而,产品价值最终必须体现在为顾客创造价值,“工匠精神”无法掩盖“性价比低”、“购买不便”等硬伤;罗永浩的种种言行,指向的也是竞争对手,而不是给消费者提供更好的产品。商业世界从来不会为情怀买单,锤子手机在上市三个月后仓皇降价、沦为笑柄,为我们提供了又一个“以身试法”的教训。

修正思路:部门在制定目标时,自问:这项工作对提高公司业绩有什么帮助?公司在制定目标时,反思:这个目标对顾客有什么价值?

任何情况下,企业的目标都必须遵循同一个逻辑:客户价值——产品/服务质量——运营能力——人力/文化/信息资产,凡是不在逻辑链上的目标,都必然失败。

 陷阱二:把手段当目标

敏感词举例:提高执行力、加强团队合作、扩大员工队伍

回到集团支持中心的例子,集团领导决定实施汇报制度,也有“充足”的理由:公司主要产品的市场份额已经连续几年徘徊在20%左右,集团领导认为:产品性能在行业中绝对领先,关键问题是销售代表对客户盯得不紧,只要销售代表跑得勤一点、总部督导得细一点,市场份额就能扩大。除了汇报制度,集团管理层甚至想到了更“高科技”的督导办法:给销售代表的手机开通定位功能,记录行动路线;在销售代表的电脑上安装监控设备,统计每份展示文件每周打开了多少次、每次打开了多长时间……

关于“如何督导销售团队”,解决方案越来越多、越来越细,以至于忽略了:“市场份额扩大”才是目标,而“督导销售工作”只是实现目标的手段之一,并且很可能存在更有效的手段。

把手段当目标,就像是愚公移山:目标是出行方便,障碍是两座大山,要克服障碍,可以修路、开隧道、搬家,移山是最笨的手段。然而大山使愚公们忽略了出行,开发了完美的移山方案,并且坚定地执行。

这种看似愚不可及的行为,实际上却每天都在发生。不信,您可以问问身边的管理者:当前的主要目标是什么?如果答案是:提高执行力、加强团队合作等体现“员工态度”的工作,当心!这很可能是把手段当成了目标!

修正思路:追问:这项工作(手段)是为了解决什么问题?导致问题出现的原因是什么?如何从根本上消除原因?

比如,客户产出不理想,“销售代表盯得不紧”只是表面问题,引发这一问题的原因,有多种可能:售前支持流程繁琐,销售代表无法及时获得资源;客户决策链复杂,销售代表新人较多、不擅把握;对竞争对手了解不足,投标屡屡受挫……这些都不是仅靠“盯紧客户” 能够解决的;对于支持中心来说,建立客户档案、优化销售支持流程、对销售代表进行技能培训,这些工作也远比泛泛的督导要有效得多。

建立“追问深层原因”的习惯,首先需要克服“发现问题必须立刻做点什么”的冲动,静下来想一想:根本问题到底在哪里?

陷阱三:目标界定模糊

敏感词举例:品牌建设、文化建设、提高竞争力

如果给员工发一份问卷:您认为,企业当前的发展阻碍有哪些?收到的反馈,往往让人一筹莫展:品牌影响力不够、文化有问题、产品竞争力不够、甚至是战略方向不对!可悲的是,有些企业管理部门真的会把这些反馈看做“集思广益”的成果,由此制定“建设品牌”、“打造文化”等虚无缥缈的目标。

在一次调研中,一家著名企业的中层经理抱怨:他所负责的业务做不好,是因为公司战略有问题,他也没办法。我告诉他:战略是否有问题,以您所掌握的信息,不足以做出任何评价;您的职责是:即使战略有问题,也要通过良好的执行把问题的影响降到最低;如果您坚持认为战略有问题,向高层反映事实和数据(注意:是事实和数据,而不仅是想法),为高层决策提供参考。

员工有这样“大而无当”的抱怨,与高层的误导有关。领导出去考察,感觉别人的品牌做得好、文化做得好,回来要求自己的员工学习。由于没说清楚到底学习什么,员工只能凭自己的理解,先对本企业“批判”一番,进而得出结论:不是我的错,都是战略惹的祸!

修正思路:追问:制定这个目标,需要解决的主要问题是什么?找到主要问题,那才是真正的目标。

以品牌建设为例,员工认为“品牌影响力是主要发展障碍”,通常是源于在工作中遇到的困难:

——初次见客户,递上名片,客户说:从没听说过这家公司,你们是做什么的?针对这个困难,品牌建设的重点就是提高知名度,让企业不再是客户心目中“名不见经传的小公司”;

——市场活动做了不少,却始终把握不住高端客户,经调研发现:客户认为我公司以前一直主打中低端中产品,没有能力满足自己的高端需求。针对这个困难,品牌建设的重点就是重塑产品定位。

大目标做小、虚目标做实,企业的资源才能聚焦,目标才能真正支持业绩增长。

那么,什么才是真正的目标?

对于企业而言,目标是功利的,不能提升业绩,不是目标;目标是最终状态,过程和手段不是目标;目标是具体的,空泛的口号不是目标。

       您真的清楚自己的目标吗?
 
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