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南方报业:大型传媒集团e-HR的精细与精美

放大字体  缩小字体 日期:2015-11-25  作者:凌建勋  阅读次数:706
编者按:南方报业传媒集团人力资源部总经理助理凌建勋先生在2015年9月宏景软件主办的“2015传媒行业人力资源管理与信息化交流分享会”上发表了题为《大型媒体集团的HR工作》的演讲,通过领导频繁更换、干部选拔和集团人力资源管控实践等几个典型事例中e-HR发挥独特作用这样一个视角,展示了南方报业这样一个大型传媒集团的e-HR建设成果。

南方报业传媒集团人力资源部总经理助理凌建勋先生在2015年9月宏景软件主办的“2015传媒行业人力资源管理与信息化交流分享会”上发表了题为《大型媒体集团的HR工作》的演讲,通过领导频繁更换、干部选拔和集团人力资源管控实践等几个典型事例中e-HR发挥独特作用这样一个视角,展示了南方报业这样一个大型传媒集团的e-HR建设成果。凌建勋先生具有多年传媒行业人力资源管理经验,对于出版传媒行业人力资源信息化建设具有深入的体察。
     我们将此次演讲整理出来,与大家分享。

各位传媒界的同仁们,大家下午好。

我来自南方报业传媒集团,大家喜欢叫我们南方报业,在网上更多的时候也被称作“南方系”。目前集团拥有8000多名员工,旗下有大家熟悉的《南方日报》、《南方周末》、《二十一世纪报道》、《南方都市报》、《南方人物周刊》等一系列报刊杂志,基本都属于各细分领域的前几名。今天在座的都来自传媒行业,我今天就从传统媒体集团的人力资源工作聊起。

e-HR系统应对领导更换

这一年来我们真的很忙,人力资源总监换了,集团的一把手换了,广东省的省委宣传部部长也换了,密集地换了这么多领导,同时还接受了省委的巡视,整个行业还面临着向新媒体的转型发展,这是现在形势的需要,但也给人力资源部带来非常大的工作量。

新领导来了,第一件事就是要了解情况,找各个部门汇报。汇报有很多种方式,在出版传媒行业,领导们都是文化人,因此书面报告是主要形式。这真的是很难的一件事情,我一年中写报告差不多达到20万字,但是报告写多了,我也在反思,怎样用更好的方式向领导们呈现,让他们了解并且关心人力资源工作以及人力资源工作人员的工作成果。新领导来了,人力资源管理方面主要关心的也就是两大块,一个是组织架构,一个是人员。我们是2011年上的宏景系统,因为我要求很高,这个系统建设项目进度有点慢,他们做得也很辛苦,但是做完之后,我发现这个“果子”现在是越结越甜了。就像刚才说的,更换了那么多领导,而无论哪个领导,我都通过e-HR系统直接向他们做过汇报。领导们看完之后,都觉得挺好,好在哪里呢?

首先,宏景在系统里可以非常清晰地将组织机构以及各个岗位上人员的所有相关信息呈现出来。这个应用让领导很开心,因为领导特别是一把手到任之后,他的第一件事情,就是关心和了解他的工作伙伴,我想,任何领导对于组织结构的了解一定是从他班子成员的了解开始的。于是我把集团3个事业单位、30多家公司的所有班子成员信息全部丰富起来,并且及时更新。这样可以让领导在了解各种情况的时候有个抓手,以至于到了后来,集团内一些中小型企业管理人员强烈要求我将其信息归入系统,怕领导看不见。我们在工作中要了解领导的痛点和需求是什么,要在这些方面给予足够的信息支撑,这一点非常重要。

接下来是部门和岗位信息,领导查询一个部门,这个部门全部人员信息都能一目了然。对于领导而言,他们更关心宏观情况,关心核心人员,于是我们就按照领导的需求,把各种统计分析做足。举个简单的例子,宏景系统按管理层级制作员工统计图,柱形图里代表了处级、副处级等不同层级员工,点击图形,还能再钻取具体信息,比如集团65名副处级干部的全部情况可以用列表形式展现给领导。我发现,这个功能是集团党委书记最常用的功能之一,他上任大概一个月之后,我向他做了三次汇报,并教他使用人事系统;以前我在向领导汇报之后非常想知道领导到底关注哪些问题,因为这样才能确定自己的工作重点和方向,但是又不好意思直接去问领导。现在,我只要进系统查看一下,就能知道领导关注的核心点是什么,因为他每次登录系统,查询的内容,都有日志记录。于是我发现,领导在上任后的第二个月,居然在百忙中累计登录系统5次,前后花费45分钟,就在浏览一张表。我马上知道领导的关注点在干部调整上,所以,我预先把系统维护好、工作做足,有很多问题是可以未卜先知的。

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 我们还可以根据领导的特定需求设置查询条件,并且在系统中定义出来,这样人事部门还用每天在领导身后追问怎么办吗?只要领导登录系统,你就能知晓他的关注点了。坦率地说,宏景产品中很多功能经过在国有单位的长期实践,因此这些功能是非常贴近国有企业领导和人事管理实际的。开始我没有意识到这个系统的好处,但是等我意识到的时候,发现真的很好。比如不会发生领导上星期问这家日报有几个部门、人数是多少,下个月又问那家都市日报几个部门、人员多少,我现在从来不汇报这些事情,因为只要领导登录系统了,他能够非常清楚地找到他想要的。

再看人员信息。从人员信息的丰富化程度而言,宏景的优势是非常明显的,在上宏景人力资源系统之前,我考察过多家产品,在人员信息标识方面,宏景绝对是专家,宏景人员信息体系源于80年代末人事部建立的国标体系,保证了体系的科学性;同时,还具有较强的灵活性,能用国标的用国标,不能用国标的,可以根据企业的实际情况设计和调整指标。指标设计时可以跟实施顾问进行沟通,充分吸收和借鉴行业内领先企业的经验。如果第一次上人力资源系统,我甚至建议别选宏景,为什么呢?因为就像开车,第一次不要开法拉力,不如先开夏利、练练手,把自己的情况了解清楚了,再来上一套更好的、更豪华的系统,否则一上来就开法拉力,跑不出那个速度的时候,你会感觉郁闷,宏景也会郁闷,领导会更郁闷。通过系统中所有指标信息记录就可以了解一个人,但领导的要求很多,他们总是想能不能做得更详细一点,于是提出各种各样的需求,我们就得满足。比如我们领导说,听说前任领导做得不错,小凌能不能让我看一下2012年南方报业传媒集团是什么样子的?我回答没问题。他说,行吗?我就把2011年上系统之后集团历次组织架构调出来,每次我们集团进行了大的组织架构变动,我们都做一次历史机构归档,而且历史机构是可以还原的,还原到某个归档的历史时点,去看当时有没有这份报纸、这个部门,这样等下任领导再接任的时候,他们能看得一清二楚。

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看完了历史机构,领导还不满足,他说,你能不能还原一下当时领导班子的状况?我觉得,很多人遇到这样的一个要求,估计要崩溃,难道还要保留每年的花名册打印版吗?但这个系统,有个快照功能,做个备份,就可以把历史信息从系统中重新调出来,供领导使用。这样,我让这位领导看到了当年他37岁还没提拔时候的组织机构和人员信息。另外一个大家或许想不到的工作,今年上半年广州市的地方志办公室突然找到我们,要求我们提供集团近五年的老领导变动或死亡情况。这个问题很棘手,因为1949年解放时把当时广东宣传系统的300名老干部都收归自己养,这在那时候是一个很高明的政治决定。我从系统里将数据找出来,近五年有一百多位老同志去世。地方志办公室的同志说,广州市的其他大型的单位,除了你们没有一家能把这件事说清楚。我说,我们不是故意给你们做的,我们只是做好日常的工作而已。 

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领导又说,你给我的信息都是静态的,我如何知道这人可用不可用?你能不能把材料丰富一下,我想知道他平时工作表现。我说,可以,您请看多媒体子集,里面存储了各种附件,比如每年的年度考核表、工作总结等材料。领导学会操作后,就“爱上”了这个系统。宏景专为领导定制了一个简单的领导桌面,把复杂的功能提取出来,比如照片墙,领导很喜欢,特别对于新来的领导,只看基础信息是记不住的,照片墙显示出来后,一看原来张三是他、李四是他,很快就能够把班子成员、主要领导干部、下属人员认清楚了。很多细节是很重要的,举个例子,比如模糊查询,我姓凌,但不是双木林的林,领导可以直接用拼音输入“LJX”三个字母就能查询出我的名字“凌建勋”,因为中国人读音上易混字很多,但通过这种方式,能让领导找到想找的人,所以不要小看小细节的设置。新领导来之后,我跟他们大概磨合了两、三个月,我省去了很多写报告的事情,我从内心感激这个系统,因为真的很省心。

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e-HR在干部选拔上发挥妙用

在今年三月份的时候,集团接受了省委的专项巡视。巡视组会有很多问题,具体到人力资源部门来配合的内容,主要就是要介绍选人用人的情况。集团开始由一位高层领导去接待巡视组,但就这个问题解释的效果不理想,之后给我们定性是选人用人极度不规范。我得此消息后,我抱着求一试的心态去跟巡视组做了进一步沟通。当我打开电脑,将系统内所有的干部选拔信息一一给巡视组组长做了介绍。集团党委书记说我对集团巡视工作定性有重大决策影响。其实我就是换了一种方式让巡视组更清楚地知道我们是怎么工作的。

首先巡视组希望了解 十八大的选人用人情况。于是我把2012年10月十八大之后所有的提拔任免的情况在系统里调出来,这些数据已经归档在e-HR系统里面,集团各级领导是可以随时查看的。接下来,巡视组想了解一个正处级干部的任免情况。根据2014年新的选拔任免条例,处级领导干部选拔必须进行推荐,我们连民主推荐票都保存在系统里了,他看完选票之后,说你们这个工作流程是很好,但还要继续看看选人用人后续程序,我于是就将民主测评数据调出来。巡视组对集团一轮就提拔10个干部有疑问,于是我就直接把当时的民主测评票用宏景民主测评的系统,重新扫描识别了一遍,结果跟我们写的牌牌里的分毫不差。我敢保证,各位一定有人写过考察报告,一定有人做过民主测评,一定有人简单化地处理过结果,但大家都知道我们的结果是可以复原的,我们对于每一个领导干部的选拔任用,民主测评票都是留存的。最后,巡视组组长看完这个结果之后不再有疑虑。于是,在最后的总共8页的巡视报告中,虽然选人用人是个大块,但所有的整改措施都是加强管理,无一有问题,但反过来可以看看同期被巡视的其他家单位,没有一家有做的像我们这么好的。当然工具是一方面,更重要的是一定要有这个意识。

我们出版传媒行业都是共通的,我们都有很多上级机关,比如宣传部或者组织部有各种活动,需要填写表格,那些编辑、记者都是精英、骨干,哪有时间来填。但有了系统,我们能够做好服务,比如填表,我们将表格设置到我们系统里,能取数的自动取数,只剩下少数手工填写,编辑、记者们只要下载这个表格,在个人信息一栏中只要系统里有的都已经自动填好了,他只要打印、再签个名,或者稍微补充就行,而且还可以转成PDF、Word和Excel不同格式。我的上级也感觉很好。从这个角度来说,以后人力资源部的工作对内、对外来讲都不叫管理,而是服务功能。

这就是我们干的工作,可能跟各位一样的烦琐、复杂、辛苦,都要面临宣传部、组织部、新闻出版局、文字办、人力资源保障部等的各种要求,要更好地做好这个工作,需要找一个合适的工具帮助我们来应对和消化这些压力。现在传统传媒行业面临很多挑战,整个行业在下滑和面临转型。在这种情况下,对于人力资源部门来说,很重要的一点,就是要通过管理,真正提升我们的运行能力,对于我们这样一个将近9000人的大型传媒集团,任何一个微小的管理精细化改进,都能为集团带来可观的利润、效益,因此不要认为人力资源部门不产生效益。

落地的集团人力资源管控

不知道各位的机构规模怎样,但现在来讲很少有单体的组织、单一的产品线或者单一的其他结构,传媒集团一般是多主体混合的状态,虽然可能有的很大、有的较小。因此,2011年上人力资源信息系统的时候,我提的第一个要求,就是一定要从技术层面能够把集团人力资源管控落地。

我们经常说集团管控很重要,但是这个概念很大,对于我们而言,最为关键的就是用人权和执行权这两项。从务实角度来说,首先我们在系统的指标库里将属于集团管控的范围进行标识,设置不同的权限,比如某人是集团管控的干部,他去下级单位任主要领导,那下级单位的人员可以查看和修改一些非关键字段和信息,关于这名干部的核心数据完全是由集团管控和掌握的。反过来,对于下属单位所有、自己管理的人员,我不关心具体人员,我关心的是整体规模、合理的结构,而集团管理的干部肩负着下属机构运营压力,集团一定要管控起来,这样也把人的管理层次分开,给集团减负,集团人力资源部不可能将全集团所有人都管理起来的。在系统选型的时候,这是我最看重的点,我和所有软件公司反复地讨论这个细节,当时宏景的解决方案虽然相对于更高要求有差距,但是相对最完美。

在日常管理中,要对集团所有下级机构进行相对统一规范的管理,比如,报表模式要统一。为什么一定要统一规范呢?不知道各位的人力资源部和财务部的地位在单位哪个更高,相信很多比不上财务部,这个话可能有点伤害大家的心。但为什么财务会比人力资源的地位高那么一点点呢,我认为就是因为财务使用一套规范的话语体系,有明确的会计准则,比如说领导一问财务报表,财务就用资产负债表、利润表和现金流量表来说话,有明确的规范准则;但人力资源的情况就不同了,领导问A部门的采编人员、B部门采编人员情况,可能采编人员的定义就不同。这就是我们和财务在专业性上的差异,我想,专业性最基本的就是规范的话语体系。而集团管控的基础,也是建立在这样一套完整、规范的标准上的,比如报表的格式、项目、填写要求都要统一。统一规范说起来简单,实际上很难做到,信息化提供了一个好方式,将所需指标、表格维护到系统内,能够自动生成,不需要下属单位每个月上报,领导需要用的时候,自己去点击、查看,当时是什么样子就是什么样子,这样的话,集团二级单位、二级机构的工作压力很大,因为集团和单位领导会时不时查阅这些表。我们就是通过从基础性的规范工作做起并逐步提升专业性,所谓的集团人力资源管控也逐步落到实处。

宏景软件这家公司,真是相对专业、敬业的,这也是我为什么愿意大老远地过来的原因,也很高兴能见到传媒业的各位同行,简单的分享一些理念和做法,也希望得到大家的批评和指正,谢谢大家!

(本文由宏景软件根据演讲记录整理,经演讲者确认。) 

 
 
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