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HR到底应该如何理解业务?

放大字体  缩小字体 日期:2016-09-20  阅读次数:60
编者按:HR是企业人力资源发展责任人,常常十八般武艺一起上,帮助管理团队、核心员工提升能力、发展业绩、拓展职业通道等等,但是,对于自己的发展却不知如何下手,这也许就是通常说的灯下黑吧!刚起步时,HR新人往往侧重于人力资源的硬技能,招聘技巧、薪酬管理、劳动法规等等,但是很快就发现,掌握这些知识根本无法与业务经理过

HR是企业人力资源发展责任人,常常十八般武艺一起上,帮助管理团队、核心员工提升能力、发展业绩、拓展职业通道等等,但是,对于自己的发展却不知如何下手,这也许就是通常说的灯下黑吧!

刚起步时,HR新人往往侧重于人力资源的“硬”技能,招聘技巧、薪酬管理、劳动法规等等,但是很快就发现,掌握这些知识根本无法与业务经理过招。

HR说需要提升员工能力,业务经理说那是因为薪酬不够吸引人;HR说通过高薪引进人才,业务经理担心内部不平衡;HR说通过业绩评估打破平衡,业务经理担心影响员工士气;HR说团建活动提升士气,业务经理说还不如福利来的实惠;HR提出弹性福利项目,业务经理指出关键是要提升员工能力。

“我操,为什么总是与业务经理不在一个频道上?”

“那是因为,你们HR不懂业务!”

因为不懂业务,所以无法支持业务;因为不懂业务,所以无法与业务经理有共同语言;因为不懂业务,所以HR的行动无法有效地支持业务。

于是乎,HR们纷纷花时间参加业务经理的会议,与业务经理一起拜访客户,深入前线了解业务流程,这也成为这几年最最流行的对于HR职业发展的建议了。

HR有可能比业务经理更懂业务吗?

HR寄希望通过懂业务后,能够与业务经理进行同台PK,本身是一个幻想,一位HR通过参加几次业务会议,访谈几位员工,拜访几位客户,然后就能够拥有与业务经理相当的业务理解能力,让业务经理们情可以堪!

那如果,不能够比业务经理更懂业务,那么HR为什么还需要懂业务呢?或者了解业务之后做什么?

HR需要建立一种翻译能力!

懂业务不是目的,而是过程,HR需要把业务的需求翻译成HR的语言,比如:

“这是公司未来的IT技术的新方向……” ,意味着对于程序猿的招聘要有新的要求,同时,对于IT技术人员培训要有新的侧重点。

“我们的竞争对于不仅仅在传统的行业……”,意味着在做薪酬分析时,需要获取新的竞争对手的薪酬数据,确保我们薪酬的竞争性。

“这是公司新的战略方向与布局……”,意味着,可能需要对组织结构进行重新的调整,以适应未来的公司战略。

“我们需要有效地控制费用,提升公司的盈利能力……”,意味着,通过进一步的财务数据分析,HR需要有效地进行人力费用的管控。

坐在台下的HR肯定能够听懂业务语言,但是并不一定能够理解背后的对于人、组织、管理、领导、企业文化方面的需求,这种翻译能力是HR需要建立的。

翻译完成之后,就是体现HR的专业能力了,通过招聘、薪酬、绩效等等模块或者模块组合,提供一个完整的解决方案。但是,有了解决方案并不代表这个方案就能够有效地推行与实施,这时候又需要HR对于业务的理解了。

HR流程嵌入业务流程当中

建立一个HR的流程并不是一件困难的事情,但是,很多情况我们发现这个新的HR流程是孤立的、游离于业务之外,集团的HR发邮件给HRM,HRM再交给下面的HR专员,数字汇总归纳总结之后,再一层一层地交到集团。最后我们发现,都是HR与HR在玩,跟业务经理和员工没有半毛钱的关系。

所谓把HR流程嵌入业务流程当中,就是让HR流程与业务流程有机地结合在一起。

业务经理在定期回顾业务表现及下个季度的业务发展的同时,回顾组织结构与人员编制,确保满足业务的发展。

业务经理在确定新的业务发展方向时,同时讨论人员招聘进展、及员工调配,确保充足的人力资源。

设计培训方案,针对业务经理的痛点,通过培训直接影响业务发展。

当然,如果想这样推进HR流程的话,重要的前提条件是懂业务,如果不懂业务,最终还是“尘归尘,土归土”。

HR当然需要懂业务,但是绝对不是通过懂业务来PK业务经理,而通过对于业务的深度理解,有效地翻译业务需求,同时,把HR的工作有机地嵌入业务流程中,这大概是HR懂业务的真正目的吧!

 
 
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