手机版|
二维码|
· 在巨大人才缺口下，中国企业愿为管理层实现88%加薪，为亚太之首
· 仅凭高薪无法催生高绩效，人才市场高薪低质“柠檬化”趋紧
· Hay（合益）集团建议企业关注人岗匹配度，建立“因材施位”人才管理机制
中国人力资源经理 2011年10月24日上海讯— 全球性的管理咨询公司Hay（合益）集团日前公布的《管理亚太地区—人力资本投资的硬道理》白皮书显示：亚太地区各企业为留住人才而被迫卷入“涨薪竞赛”，数据显示中国企业愿为管理层实现高达88%的加薪。但沉重的薪酬负担并没有催生相应的效益增长，在这种情况下，企业不应盲目地投入“竞赛”，应采取“因材施位”的人才管理策略。
根据Hay（合益）集团的PayNet薪酬信息数据库2010年至2011年亚太地区的薪酬及人才发展趋势显示：
· 管理人才短缺导致管理层“漫天要价”：亚太地区尤其是发展中国家的企业普遍倾向通过涨薪来留住管理人才：中国企业为了引进或晋升管理干部愿意涨薪88%，为亚洲之首。而美国普遍只愿意涨薪33%，这一现象加剧了亚太人才市场的高薪低质的“柠檬化”效应。（图1）
· 中国企业管理层薪水紧追美国：如果在美国须向一名中层管理干部支付100美元，那么在中国须向同等级别的管理干部支付78美元（这一数字在2008年还只需47美元），是同为金砖四国的印度的4倍（20美元）。（图2）
· 管理层与生产部门薪酬差距过大：中国的管理人员的薪酬（78美元）竟达到生产部门员工（16美元）的4.8倍至多，这一现象在亚太地区其他发展中国家如泰国、印尼、印度、越南等地也普遍存在。（图2）
· 中国管理人员普遍年轻化：由于中国企业更频繁通过晋升来刺激和挽留人才，中国的中层管理人员通常比新加坡及香港同一职位的人员要年轻3-5岁，而比欧洲同一职位的人员更是年轻超过10岁以上。
Hay（合益）集团大中华区副总裁梁星晖先生表示：“人才争夺已经成了一场许多企业进退两难的战斗：退不得是因为，短期的压力日渐加大，没有人就没有现在，也就没有将来；进不得是因为，这场游戏注定没有胜者，而且很有可能被拖跨。唯一的出路是，如何在“出血”的同时，构建自己的“输血”机制，通过对内部职位的管理，激发人才的潜力，让更多的人才通过自身的平台成长并涌现出来，形成“速度差”，最终稳定住局面。”
白皮书当中提到，要做到“因材施位”，首先应关注“位”的设计：一个理想的职位设计，应该是既能达成企业的商业目标，又能降低人员流失的风险。企业可以根据自身实际情况，重新设计一些原有的职位，在效率、成本与职位所负担的权责风险之间寻找平衡点。
梁先生补充道：“为员工提供理想的职位，并不是简单地提供更高的职位，否则市场对人才的争夺战，又会演变成以“岗位名称”手段自相残杀式的同质化竞争。组织应该做的是，如何根据本企业的特点，设计出其他组织难以模仿的独特发展通道与机会，让员工拥有独特的发展方式与成长机会。”
图1：企业愿为中高层管理干部涨薪幅度比较
数据来源：Hay（合益）集团PayNet数据库2010 - 2011年数据
图2：每日薪酬指数（美国为100美元）
数据来源：Hay（合益）集团PayNet数据库2010 - 2011年数据
关于《管理亚太地区——人力资本投资的硬道理》白皮书
《管理亚太地区——人力资本投资的硬道理》白皮书是Hay（合益）集团运用其卓越的管理解决方案—Hay Group Spectrum（建立在Hay（合益）集团岗位评估法上的一种独特的工具，能够有效将员工、岗位、组织架构、薪酬和绩效整合在一起来执行战略），并结合其PayNet薪酬信息数据库2010年至2011年亚太地区的薪酬统计数据进行分析调研之后得出的研究成果，旨在透视亚太地区企业在人才管理和组织运营领域面临的长期挑战。
这一报告重点指出：在亚太人才市场逐渐“柠檬化”的今天，企业应该跳出“涨薪竞赛”，采取“因材施位”的长效人才管理战略，从而克服人才紧缺的现状，实现企业的可持续发展。
关于Hay（合益）集团
Hay（合益）集团是一家全球性的管理咨询公司，公司的使命是帮助组织领导者将战略转化为现实，打造能够发展、组织和激励杰出人才的优秀组织机构。我们在全球49个国家设有85个分支机构，为超过7，000个客户提供咨询服务。我们的客户涵盖了各行业中的上市公司、私有企业和非营利组织，代表了各不相同的经营挑战。
Hay（合益）集团在北京、上海、深圳与香港四地设有分支机构。在过去十多年间，公司在大中华区帮助了众多知名中国企业和跨国公司实现了变革。我们的业务涉及组织架构优化、领导力与人才激励、薪酬服务等领域。客户包括大型国有企业，民营企业及众多全球知名跨国公司。我们的目标是帮助组织和人员实现自身最大潜力。
