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Abstract:Current enterprises faced with three competitive challenges: Globalization challenge，quality challenge and high achievements work system challenge. In such economic environment，“The determinism is not the factor which only may determine” .How to gain and maintain enterprise competitive advantage has become the important topic which the enterprise pays attention immediately. The only competitive advantage of modern enterprises is to study more quickly compared to your competitors .Enterprises in our country have already more and more realized the important of human resources training and the development. The text takes Yu Hua Textile Limited company as an example, uses the fundamental research to add the case research the method，takes trains the flow management as the master line, has carried on the analysis and the discussion to Chinese enterpriser’s human resources training and the development.
This text adopts and carries on research the training practice of Yu Hua Textile Limited company. It has achieved a lot on training. The author thinks the company’s training integral level is not high, still at the stage of fumbling. The subject problems existing are: the demand of the train indeterminate: the set up of the training unreasonable; the communication channel is unitary: Training appraised the mechanism is not perfect; training achievement transformation environment lacking. On this basis, the text has proposed countermeasure and suggestion of promotion company staff’s training result. Lay particular emphasis on and train the demand to analyze the evaluation system of the system and result of training sound especially.
The full text is divided into five parts .In this paper, the basic theory of enterprise training conducted a study Yu Hua Textile Limited company specific analysis of the practice of human resource management training, the experience and training to its existing problems. How to turn the concept of effective training.
Keywords: Staffs training; Training demand; Training assessment; Manage in training
目 录
第1章 绪论
1.1 研究现状分析和意义
1.2 研究目标、方法和思路
第2章 现代企业员工培训的理论研究
2.1 培训的涵义
2.2 培训的作用与目的
2.3 培训的原则
2.4 现代企业员工培训的系统理论
第3章 豫华纺织有限公司员工培训管理现状分析
3.1 公司简介
3.2 员工的种类和方式
3.3 公司员工培训管理系统
3.4 员工培训必要性的提出
第4章 豫华纺织有限公司员工培训管理系统存在的问题及其成因
4.1 培训制度不完善
4.2 基于主客观因素导致培训措施不力
第5章 提升培训效果的策略
5.1 完善培训制度与配套政策措施
5.2 进行有效的培训需求分析
5.3 加强培训的沟通工作
5.4 改革培训技术和方法
5.5 重视培训效果评估
5.6 培育有利于培训成果转化的工作环境
结束语
参考文献
致谢
第1章 绪论
1.1 研究现状分析和意义
1.1.1企业培训现状分析
中国自从改革开放以后,随着外资的涌入，现代人力资源培训与开发的观念，思想方法也被越来越 多的学者和企业经营者所认识，并且得到越来越多的重视。但是，与西方相比我国企业培训存在的问题主要有以下几方面：
（1）相当多企业对员工培训重视不够,对培训的投资严重不足
我国企业由于长期受计划经济的影响和传统用人机制的制约，对人力资源开发和员工的教育培训工作认识不够，重视不足。某些国有企业仍未脱胎于旧的组织模式，不但没有一专门的培训机构和培训人员，甚至将人力资源管理工作并入企业行政或后勤事务中，不设立独立的人事部或人力资源部。在这种组织机构下，丝毫不能体现企业对培训的重视程度，也不利于企业培训活动的开展。
（2）企业的培训力度不够,管理与技术人员的人力资本含量低
培训是一种具有长期收益的长线投资，是企业提高员工的人力资本含量的重要手段。与外资企业相比，我国企业的培训力度远远不够,缺乏程序化、系统化的制度，不能根据企业员工的实际情况进行培训在培训内容上，我国企业目前己经由主要围绕企业产权制度改革和国家法规、政策开展培，逐渐变为主要围绕工商管理和适应性发展而开展培，但是培训内容上仍然比较狭窄，不能根据企业发展来开展内容广泛的培训。许多企业不仅停留在简单的技能培训上，而且多以应急式的业务培训为主，很少做到全面准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训内容，因而不能紧跟时局的变化来合理安排培训计划，管理与技术人员的人力资本含量较低，现代培训管理要求培训管理者应是集培训项目开发设计者、培训教师、培训活动策划者等职责于一身的新型培训者。
（3）现存的培训体系缺乏科学和规范
①缺乏科学的培训理念
我国企业的培训体系缺乏科学理念的引导，大多数企业未认识到员工培训的重要性，甚至某些国企领导认为培训就是组织理论学习和政治思想教育，无需与企业的长期目标联系起来。这种旧的观念没有将培训作为企业发展的动力来看，仅仅着眼于企业的短期需求，远远不符合建立现代企业制度的要求。
②缺乏合理的培训计划
培训工作作为人力资源开发的一项 “系统工程”，必须有须有计划性和系统性。但目前我国大多数企业的培训工作缺乏科学合理的安排培训工作缺乏科学的培训需求分析，仅满足眼前利益和短期需求长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预计的效果培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性低。
③培训的方法和技术落后
我国企业的人员培训偏重于课堂教学，培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远，而且,培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式，由企业请进专家办技术培训班，开专题讲座的情况很少，通过现代化的电脑网络技术进行员工培训的企业更是凤毛麟角。
④健全的培训评估机制
培训效果的评估是企业培训工作中的一个必要环节，整个培训体系的成功运作依赖于科学的考评机制。我国企业在培训评估机制建设上存在许多欠缺对培训效果的检验仅局限于培训过程，而没有在实际工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节对培训效果进行测评的方法单一，不少企业只在培训中以考试的形式对培训效果进行评估，事后不再作跟踪调查评估记录系统缺乏专业管理，大多数企业没有完整的员工培训记录。
⑤缺乏有力的培训激励机制
良好的培训激励机制能充分调动企业员工参与培训的积极性，而且培训本身就是一种有效的激励手段。企业必须尽力弥补培训激励机制的空白，不断在激励机制上下功夫,这样才能达到提高培训效果和留住企业人才的双重效果。
1.1.2研究的意义
21世纪,我们进入了一个以知识为基石，依据一系列崭新游戏规则运行的知识经济时代。当前企业面临三种竞争性挑战：全球化挑战、质量挑战和高绩效工作系统挑战在这样的经济环境中， “不确定性是唯一可确足的因素”，如何获取并保持企业竞争优势，已成为当下企业关注的重要课题。
(1)研究企业员工培训是经济全球化挑战的客观需要
我们正处在全球化的进程中，企业要想在全球化的市场环境中生存，不仅要抵御外国公司到本国来争取市场、争夺资源的尝试，同时还必须主动到国际市场竞争。企业不仅需要保护自己的国内市场免遭国际竞争者的侵入，同时还必须将自己的经营空间覆盖到整个国际市场。经济全球化将是一个持续不断的挑战，为了迎接这些挑战，企业必须通过自己的经营管理实践来改善自己的国际竞争力。通过对员工的培训，可以确保员工为适应全球化竞争做好准备，增强组织的应变能力。
(2)研究企业员工培训是顾客对产品质量挑战要求的需要
企业要满足顾客对高质量的产品和服务的需求，首先要知道顾客心目中的高质量的标准。但是，对于质量，并不存在统一的标准，培训可以教给员工统计过程控制和其它一些与质量有关的技巧，使他们可以将其应用到产品质量的提高上，而不是在产品或服务到了顾客手上后再进行维修，这样公司可以从容面对质量挑战。全面质量管理被定义为一种依靠生产者和管理者双方的才能来不断提高质量和生产效率的合作运行方式。在大多数企业，质量培训是实施全面质量管理的先决条件。通过培训，在员工中建立了一种有关服务质量的思想，并且提供了一套通用的概念；培训还提供了分析和把握改进机会、强化团队效益、管理客户关系所必需的技能。这些计划就要求必须针一对全面质量管理的理念、方法以及其它一些保证质量的技能来对所有的员工进行广泛的培训。
(3)研究企业员工培训是高绩效工作系统挑战的需要
随着信息技术的广泛应用，如何将技术与企业组织整合起来以形成竞争优势---通过高绩效工作系统来竞争，成为企业变革管理的重要内容。技术革新使员工提高产品与服务的质量变得容易，同时也意味着员工需要提高自己的专业知识与基本技能来操作新设备，并进行技术革新。培训计划常常要根据情况来进行新的调整，以便为员工使用新技术提供必要的支持。企业只有成功地面对这些挑战，才能创造并维持自己的价值，而迎接这些挑战的关键在于能否拥有一支有激情、训练有素且忠心耿耿的员工队伍。
1.2研究目标、方法及思路
（1）研究目标
随着全球化和知识经济时代的到来，国内市场竞争的日益加剧，面临的机遇与挑战，国内的绝大部分企业都已意识到了压力与威胁，没有一家企业能够永远保持竞争优势，唯一的保持不变的竞争优势是比你的竞争对手学得更快的能力。大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。2006年壳牌石油公司的一项调查发现，2004年列名财富杂志“500家企业”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半。况且无论是国内的企业管理人员与跨国公司的企业管理人员相比，还是国内企业的一般员工与跨国公司的一般员工相比在平均素质上还存在着相当大的差距。因此，提高国内企业员工的素质就显的得更为迫切和重要。但是摆在我们面前的问题是：如何发现企业员工的培训需求；如何选择和培养讲师；培训的方式、方法有哪些；如何评估培训的效果；如何吸收不同国家、不同企业培训的经验，并与中国企业的实际相结合。因此，企业人力资源培训与开发面临着严峻的挑战，工作的成效直接影响到企业核心竞争能力的培养，企业竞争优势的建立及提高，进而影响到企业的生存和发展。
本文研究目的，就是对企业人力资源培训与开发的基本理论加以研究并结合一家公司培训管理实践的具体分析，提出如何建立一套有效的现代企业培训管理及操作系统的设想。
（2）研究方法
文献研究：广泛收集国内关于员工培训方面的文献，收集国外相关著述的中文译本并尽可能阅读原著；注重对外文企业管理期刊相关文章的阅读，利用网络数据库检索英文文献；登录国外公司和研究机构的网站，下载最新的外文文献资料和统计资料；搜索网上资料，对其观点进行提炼、分析、综合；补充其它有关资料。
案例分析：为了使得这个课题更能充分的得到论证，仅仅从理论上进行探讨是不够的。搜集国内外员工培训的案例，对其的效果进行分析，进而总结出一些经验和规律。
实证调研：结合实习内容，进入企业进行实地调查，通过接触企业管理人员和人力资源部，了解具体的员工培训实施案例和实施中应注意的问题。
综合集成：在具体研究中采用定性与定量相结合的综合集成方法。在理论分析中偏重于定性描述，而在实证研究中则充分利用已有的科学计量方法进行定量的解释，增加研究过程的科学性和成果的可信度。
（3）研究思路
本文首先对企业员工培训的基本理论进行了研究，具体分析了公司人力资源培训管理的实践，得出其培训的经验和存在的问题,进而提出了企业如何进行有效培训的构想。
第一部分：介绍了本文研究的意义，国内外企业培训管理的现状。
第二部分：现代企业员工培训的基本理论，阐述了培训的涵义，培训的作用、目的、原则以及现代企业员工培训的系统理论。
第三部分：研究了豫华纺织有限公司的培训管理现状。
第四部分：总结了该企业培训管理系统存在的问题及其成因。
第五部分：提出提升培训效果的构想。
第2章 现代企业员工培训的理论研究
2.1 培训的涵义
培训是给新雇工或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。通过有目的、有计划、有组织的培训，使受训人员不断补充更新知识，掌握新的工作技能或转变观念、态度，以提高工作效率，可以更加胜任现职工作或为将来担任更重要的工作做准备。在现实的职业领域，每一个职业或岗位都有其所需的知识和技能，由于人们自身的知识水平和能力与客观要求出现问题，因此，组织需要对人员进行培训。
在实际操作中，培训是一个系统化的行为改变过程，这种行为改变过程的最终目的就是通过员工工作能力、知识水平提高，以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作绩效的改善。
2.2 培训的作用与目的
（1）企业培训的作用
①提高工作绩效。有效的培训能够使员工增长工作中所需的知识，包括该企业和部门的组织结构、经营目标、策略、制度、程序、工作技术和标准、沟通技巧,以及人际关系等知识。
②提高满足感和安全水平。培训对提高满足感和安全水平有正面作用。经过培训之后，员工不但在知识和技能方面有所提高，自信心增强，而且也感到管理层对他们的关心和重视，使得士气、产品品质和安全水平都因此而提高。
③建立优秀的企业文化和形象。培训能传达和强化企业的价值观和行为。一方面可以建立优秀的企业文化，另一方面可以展现企业的优良形象。
（2）企业培训的目的
①增强员工的职业道德。企业员工作为企业中的人，有自己的岗位，承担着一定的职责，因此对企业员工来讲，增强职业道德就十分重要了。企业应着重培训和提高他们的职业道德素质，要求他们忠于职守，热爱本职工作，发扬主人翁精神，刻苦钻研业务。不同的职务、岗位有不同的职业道德，企业应根据实际情况设计人员培训方案，提高员工的思想道德素质和职业道德素质，才能推动他们献身企业、工作和社会的发展，充分发挥他们的积极性和主动性。
②提高专业水平。提高员工的专业水平，是企业人员培训的另一个重要任务。通过培训，不仅要使员工掌握其岗位所需的专业知识，还要使他们的知识应用于工作的能力得到提高。不同的职务和岗位需要不同的专业知识和技能，要对不同岗位的员工进行有针对性的培训和提高。
③提高工作能力。企业进行员工培训，就是希望在对员工培训后提高其工作能力，使之在工作岗位上，充分发挥自己的潜力，使企业的各项工作顺利开展。企业培训是为了提高企业员工履行工作、职务的能力，为员工创造机会，帮助他们尽快成长，以适应企业发展的需要。
2.3 培训的原则
（1）培训的总原则
①培训要适应企业的现实需求。市场经济中，培训也要讲顾客第一，要根据市场需要进行生产和供给。企业及其部署的需要就是培训的市场，但培训要有定单，就是研究培训怎样适应企业的需要，首先要了解企业需要什么，由于企业的具体需要千差万别，所以培训是也应千方百计地去适应。培训师应该树立市场观念，这是适应企业需要的前提。
②培训要支持企业的目标。培训是企业提高组织效率、开发员工潜力的管理活动，培训过程也必须服从于组织目标的实现。在进行培训活动前，我们必须明确培训的目标及其与组织目标的关系，对培训活动进行科学的需求分析，目标不明确的培训是应当避免的。只有明确培训的目标后，我们才可以考虑和实施培训活动。
③培训应是一种管理活动。在任何时候，企业培训都只是一种管理活动而不是目的。培训过程关注的应是作为培训结果的行为。只有当管理者把培训部门看成成本中心，培训作为管理手段的职能才能得到重视和有效发挥。
④培训管理要有统一性和科学性。由于企业人员培训涉及人事、工资福利、经费、工作安排等诸多问题，因此这不是企业中任何一个部门都可以独立处理的，而必须有效地进行统一的管理，加强管理的科学性，并要有计划、有步骤、有目的地展开。
⑤培训是为了获得理想的行为后果而进行。在大多数情况下,管理者对非正式学习渠道,以及非正式学习经历给员工造成的后果无法控制,但组织管理者可以通过积极规划和影响正式学习渠道,获得推动组织目标实现的理想的行为结果。
⑥培训应为员工的自我开发和职业发展服务。为员工学习提供便利是培训活动的一个重要属性。但这一属性在企业制定计划时经常被忽略，原因是它不是一个可以观察的过程。我们平时所能观察到的，只是学习活动的结果，如劳动行为的改变，知识的增加等。因此，对促进学习条件的评价，是通过评估能改变个人行为、增加知识的条件来完成的。合理设计和编排的培训活动，如刺激强化式训练项目，能够促进学习活动。
（2）培训的一般原则
在培训过程中，除注意总的原则之外，我们还需对其进行细分，主要是把握好如下几个原则：
①处理好企业近期目标与长远战略的关系。企业培训既要满足当前生产经营的迫切需要，又要具有战略眼光，未雨绸缪，为企业的未来发展做好人才资源方面的战略储备。尤其对重要人才要加强培养。
②要做到学以致用。企业的培训要有强烈的针对性，要根据企业的实际需要组织培训，一切从岗位的要求出发，既不能片面强调学历教育，又不能急功近利要求立竿见影，应该缺什么，补什么用什么，学什么。
③要注意成人学习的原则。由于成人的生理状态与心理状态与未成年人不同，因此，成人学习的原则也与未成年人不同。企业中的员工都是成人。我们掌握了成人学习的原则，就可以更好地运用各种培训的目标。成人学习的原则主要有以下六点：第一逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱；第二有学习欲望时才能学习，没有学习欲望时几乎不能学习；第三联系过去、现在的经验较易；第四学习通过实践活动较易学习；第五联系未来情景，较易学习有指导意义的内容；第六在一种非正式的无威胁的环境中学习,效果较佳。
④培训是第一把手的重要职责。第一把手要亲自抓,培训应从上至下开展。
⑤要注意个体差异的原则。从普通员工到最高决策者,由于所从事的工作不同,创造的绩效不同,能力与应达到的工作标准也不同。员工培训应充分考虑他们各自的特点，做到因材施教。
⑥要注意培训效果的反馈与培训结果的强化。在培训过程中，要注意对培训效果的反馈和结果的强化。反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。对结果的强化，不仅应在培训结束后马上进 行，还应在培训后上岗工作中对培训的效果给予强化。
⑦要注重激励原则。培训也是激励，目的是让员工参与培训，感受到组织对他们的重视，提高他们对自我价值的认识，增加他们职业发展的机会。
2.4 现代企业员工培训的系统理论
企业员工培训系统的构建，首先要考虑企业的总体战略，因为培训不能单独存在，必须配合企业总体战略的运行；其次,要根据企业总体战略来制定人力资源发展战略，在此基础上建立员工培训体系。企业战略是企业以未来为基点，在变化的环境中为赢得持久竞争优势而做的事关全局的重大筹划与谋略。
培训体系是围绕企业总体发展战略与人力资源战略，企业为帮助员工提高素质以及与工作相关的技能，而对员工开展一系列培训活动及相应的管理活动的体系。一个企业的培训体系至少由培训需求分析体系、确定培训计划体系、实施培训体系、培训评估体系四个部分组成。其中，培训需求分析体系是一切培训开始的基础，培训计划的确定体系是培训体系的核心，实施培训体系是培训体系的关键，培训评估体系是培训体系的保障。
（1）分析培训需求
建立有效的培训体系，首先要从需求分析入手，在此基础上设计培训体系。需求产生于目前的状况与期望的状况之间存在的差距，这一差距就是“状态缺口”。企业有培训需求，也正是由于存在“缺口”。企业对员工的能力水平提出的要求就是“期望状态”，而员工本人目前的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口”，企业要努力减小这一“缺口”，就形成了培训需求。按需求的主体即“谁的需求”来划分，有两个层次组织需求和个人需求。组织需求是确定企业需要分析员工具备什么样的素质和能力。要实现企业的发展目标和规划，提高各个部门的工作绩效，解决实际工作中存在的问题，就要对员工进行相应的培训。这一需求是自上而下的。个人需求是员工个人对增强自身竞争能力，进行自我充电的需求。这一需求是自身的，自下而上的。只有当员工为了更好地胜任自己的职位，寻求更多的在企业内部的发展机会而产生培训需求时，组织需求和个人需求才能有机地结合起来。这两种需求结合得越好， 员工的主观能动性就发挥得越好，培训的效果也就越好。因此企业应该为员工提供职业生涯规划，了解员工的想法，让员工知道公司的政策、策略和计划。
（2）确立培训目标
对于由各种方法所得到的需求，列出清单，并参考有关部门的意见，根据企业的情况，按其迫切性和重要性进行排列。针对一项或几项需求，确立培训目标，设计培训计划。值得注意的是，并不是所有问题都可以通过培训解决的，因此，设立目标要客观，不要期望过高。培训目标可能是一维的，即仅考察培训成果，确定预期的状态也可能是多维的，既考察培训效率，又要考虑成本、时间与收益的关系，确定一个相对效果作为目标。随着投入时间和成本的增加，培训的效果也会增长，但增长的速度却在减慢。通常在确立培训的目标时，企业要考虑到成本与效益、时间与效果之间此消彼长的关系，在两极之间做出平衡选择，进而确定目标。
（3）确定培训计划
培训计划是企业进行每项培训所参照的蓝本。它是针对员工和组织的需求和培训目标，对培训所做的计划。
①选择培训机构。企业可以根据具体情况选择培训机构。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可能拥有自己的培训机构。企业因其组织结构不同，设立不同的培训机构。规模较小的公司，或者培训内容比较专业时，往往要求助于外部咨询机构。
②设计培训内容。根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。根据培训内容的不同，又可分为：一般性培训、专业培训、横向培训和管理培训。一般性培训，包括公司传统惯例、公司理念和价值观、行业现状与公司地位、公司制度与组织结构、产品制造与销售知识、语言、计算机技能和公务礼仪与行为规范等的培训。一般性培训尤其适用于新员工岗前培训，使其适应新环境，尽快进入角色。专业培训则是指对某一部门或承担某一职责的人员进行的专门培训。横向培训则是指跨部门之间的培训，由于公司的运作是各部门之间协同合作进行的，一个部门的员工也需要了解其它部门的工作。管理培训是企业培训的重要部分，目的是提高公司的中高层管理人员的管理水平、管理能力和管理效果。
(4)选择培训方式
①在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。根据新的技术和职业发展要求来调整、提高在岗员工的职业技能水平。
②脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。如豫华纺织有限公司联合相关的职业学校办培训班，集中时间组织相关人员脱产进行培训。
无论是何种培训，下面的一些方法和技术在日常开展的培训工作中也应用得比较广泛的，如课堂教学、视听技术（电视、录像、电影、录音带）、计算机辅助指导、情景模拟、学术会议与讨论、角色扮演、案例研计、高级游戏、讲座、多媒体技术、新员工培训等。
③部门互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习；培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处、改进不足，以不断完善；此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习、努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点、帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。
④岗位复训：在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械、麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。
⑤导师带徒：此种方法主要适应于新员工和员工晋升、岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。
⑥专题案例讨论：针对某一特定现象和案例，进行专题分析、讨论，主要用于分析问题、寻找差距、避免失误。
（5）实施培训
培训计划设计好了，最重要的是具备良好的软硬件环境来保证其实施。所谓硬件环境是指培训所需要的场所、食宿、设备（如电脑、投影仪、音像制品和计算机网络）、资料（讲义、书籍等）。软件环境，一方面是指公司领导层的支持和受训部门管理者和员工的合作。事实上，公司从上到下应该形成这样的共识提供培训机会是公司的责任和义务，而参加培训是员工的权利。如果公司不积极创造培训机会，员工也不主动地接受培训，就不能形成公司和员工之间的互动，就会影响培训的效果。另一方面,实施培训最重要的“软件”是培训员。培训效果的好坏直接取决于培训员的水平。优秀的培训员，应该具备良好的交流能力、组织能力，善于调动积极性，能把握培训进程等。此外,还可以将员工接受培训时的表现作为其考核项目，督促其认真对待培训。
（6）评估培训效果
培训效果评估是一次培训的收尾工作，也是下一次培训的开始，为以后的培训奠定基础，提供参考。效果评估既是对培训组织部门的业绩的评估，也是了解受训者培训后情况的途径。效果评估是基于培训需求和培训目标，考察培训在多大程度上达到了预期的目标。对于有些培训，其效果是立竿见影的，而且可量化的。更多的培训，不会立即见效，或者效果不可测量，就需要进行定性的研究。效果评价的结果一般是非量化的，只能定性地去描述。与培训目标相对应，效果评估有一维评估（培训成果）和多维评估（培训效率）。一维评估只考虑培训结果，也就是说在投入的成本和时间一定的情况下，考虑培训的绝对效果。其方法是将培训前后的状况进行比较，如果状况得到改进,达到甚至超过了预期的水平，则效果较好反之，如果没有达到预期目标，培训效果就不理想，但并不意味着状况没有得到改进，即便是没有达到目标的培训，也可能提高了工作效率，且在一定程度上解决了存在的问题。多维评估的方法有成本一效益比较法、时间一效果比较法和成本一效益一时间比较法等，是用比较之后的相对效果来判断培训的效果，若达到了培训效率目标，则效果较好，反之，就不好。然而，所谓“达到目标”本身就不是绝对的，且难以测量，这就给评估造成了困难。
（7）培训周期流程图
以上讨论了企业建立有效的员工培训体系的框架和方法，在实际运用中，企业还是要量体裁衣，具体情况具体对待，在工作中不断创新，逐步完善自己的员工培训体系，如图2-1所示。
图 2-1 培训周期流程
通常，在确立培训的目标时，企业要考虑到成本与效益、时间与效果之间此消彼长的关系。在两极之间做出平衡选择，进而确定目标。培训计划设计好了，最重要的是具备良好的软硬件环境来保证其实施.
第3章 豫华纺织有限公司培训管理现状分析
3.1公司简介
豫华纺织有限责任公司在河南省辉县市吴村工业区中铝二号路中段，交通便利。公司成立于2000年，固定资产5000万元，下辖有一房地产公司（子公司）。25000根细纱锭，年产量3500余吨棉纱，产品质量达到同行先进水平。
公司现有员工600多人，6万枚纱锭，1套清梳联合机，45台精梳机，4台萨维奥自动络筒机，年产高、中档精梳、普梳棉纱9600多吨，销售额1.8亿元，通过了ISO9001国际质量体系认证。开业以来，公司以精干高效的管理体系、务实创新的的运行机制、优良的产品质量及诚信的经营原则，得了显著的经济效益和社会效益。 目前，辉县市豫华纺织有限责任公司通过几年的技术改造，设备条件不断改善，技术含量稳步提高，质量和档次进一步提升。精梳纱比例占总量的50%。主要产品有精梳80S、60S、45S、40S以及普梳40S、32S等。
企业精神：规范操作、自信自律、务实高效、开拓进取
公司地理位置优越，此地位于豫东产棉区中心，原棉充足，质优价廉，为纺织业提供了不可多得的基础条件。豫华纺织有限公司更以其严格的管理体系，全新的运营机制及优良的产品质量，灵活的经营方式，放心的售后服务，赢得了良好的市场信誉，深受客商青睐。
公司倡导“建校园式工厂,创学习型组织”的现代公司氛围。“用真挚的感情留住人,用精彩的事业吸引人,用艰巨的工作锻炼人,用有效的学习培养人,用合理的制度激励人”是公司的人才理念。公司现有员工600多人,技术人员占30%,其中本科、硕士多人,员工的约80%以上为大专以上学历。人力资源管理坚持“以人为本”原则,将员工视为公司最宝贵的财富,建立完善的人才招聘、人才培训和职业发展体系,致力于通过提高员工素质和能力来提升组织能力。人力资源管理基于流程管理和持续改善的思想。绝大部分工作都按照相应的程序操作,保证工作的条理性、规范性和持续改善。
3.2 培训的种类和方式
（1）公司的培训种类
公司的培训有入厂培训、岗位实习培训、管理培训、功能培训四种。
①入厂培训
公司《培训指南》规定，所有进入公司员工都必须接受至少24小时的入厂集中培训。
②岗位实习培训
岗位实习培训指职员在相应部门进行的岗位培训。这份培训计划要求有综合性，点和面相结合，新职员应能够对生产线的整个生产工艺有总体的了解，对本部门里面的工艺应有具体的了解，对他将来工作范围内的工艺应重点学习。培训部门会首先对导师进行指导技巧的培训，告诉他们如何做好指导。在整个培训过程中，培训部门会定期跟踪学员的培训情况，召开学员沟通会，了解学员的培训与工作情况，对其中存在的问题给予及时的反馈和处理。同时会定期召开指导老师沟通会，把学员提出的问题进行反馈，并了解指导老师存在的问题。整个培训过程中培训部门会组织一到两次的发表会，这次的发表会针对各人学习的不同的岗位进行发表，对内容的要求比第一次发表会高一些，通过发表可以检验培训的效果同时激励学员们学习的积极性。整个培训过程中，最重要的环节是沟通和跟踪。缺少了这个环节，培训的效果会很难得到保证。
③管理培训
管理培训是指管理类课程的培训。管理类培训对象为中层以上管理人员、主管、领班、班长。公司每年必须为处长以上人员，领班和班长等管理者提供一定的管理培训。公司给处长以上人员提供的管理培训有问题的解决与做决策，领导素质训练，标准质量奖，关键客户管理等。领班和班长公司每年会组织培训班，给领班提供的培训有规范化管理，团队建设，细节管理等给班长提供的管理培训有团队建设，细节管理等。根据不同的层次提供不同的课程，同样的课程讲解不同的深度。管理类课程目前是最活跃和最难以把握和控制的部分。
④功能培训
功能培训是指工人的岗位培训。工人入厂培训后分配到各处，下面的培训由各处负责组织。根据公司要求，部处培训包括处内基本情况，岗位基本知识，岗位基本技能。一般的操作是先由处长对新来的员工讲解处内基本情况，包括处内部组织机构，劳动纪律，安全，卫生情况等，然后由专人组织各人学习岗位基本知识，主要内容是岗位操作规程。最后，在有经验的师傅指导下进行操作练习。操作练习一般是在生产线上进行，因此在动手之前需要看师傅的正确操作。功能培训不只在针对新员工，对内部岗位调动员工也有同样的要求。
（2）公司培训的方式
公司培训的方式分为：人力资源部组织的正式培训、正式公司外部培训、部门内部组织的培训、自学。
①人力资源部组织的正式培训
人力资源部组织的正式培训每年都会有很多，这种培训由培训部负责邀请导师，安排学员，发出培训通知，组织培训，评估培训。如为处长以上人员开设的“问题的解决与做决策”课程。
②正式的公司外部培训
正式公司外部培训由各部门根据需要提出申请，先由部门经理批准，培训部门审核，再由人力资源部最终批准。因为外部培训都需要支付一定的费用。培训部需要审核此项培训的重要性和必要性。
③部门内部组织的培训
新工人进入部门后就必须接受部门内部组织的培训。部门组织的培训主要包括新工人教育和岗位技能培训及相关课程。人力资源部负责新工人入厂培训和工人轮训，其余工人培训由各部门负责，各部门每季度向人力资源部提供一份季度培训报告。
④自学
自学也是一种重要的培训方式。有些课程由于内容较浅，自学比较容易。一般提前一段时间将学习材料发给各位，并提供答疑电话，学习结束后，通过抽考等方式确认学习效果。
3.3公司员工培训管理系统
（1）培训管理机构（如图3-1所示）
图3-1培训管理机构流程
①总裁
总裁负责批准公司年度培训计划及预算，批准出国培训申请，批准培训费用，对公司的培训提出战略性要求。总裁对培训工作的支持和肯定是公司培训工作的起点，会激励培训工作人员，推动公司培训水平的提高。
②人力资源部经理
人力资源部经理负责审核年度培训计划及预算，批准公司外部的正式培训，监督年度培训的进展，对公司培训提出明确要求。
③公司培训中心
公司培训中心负责公司培训的具体事务。
④各处培训协调员
负责部门内部培训课程的组织协调，组织人员参加公司组织的培训，协助了解培训需求和部门培训计划的编制，编写部门季度培训报告。目前全公司有三十多位培训协调员，绝大部分为兼职。
（2）培训需求分析
培训需求分析的三大层次：
①组织分析。培训需求的组织层次分析主要是通过对公司的目标和资源等因素的分析，准确的找出公司所存在的问题以及问题产生的根源，来确定培训是否是解决这些问题最有效的方法。首先来看公司的目标分析。明确清晰的公司目标对于培训规划的设计与实施起决定性作用，公司目标决定着培训目标。比如，假设公司的目标之一是保证顾客投诉处理满意率为100%，那么开展培训活动就必须设计一些有关“投诉处理原则与方法”方面的课程，才能在完成公司目标的工作中体现出培训的价值。其次是公司的资源分析。一般包括人力资源、设备资源、财务资源、环境资源以及信息资源几个方面。如果没有确定可以被利用的人力、物力和财力资源，就很难保障培训的有效实施。重点要提一下环境资源的分析，关键在于公司的培训课程与公司企业文化之间的关系。培训课程设计要对酒店的软硬件设施、规章制度、经营运作的方式、待人处事的特殊风格和经营的理念进行分析，使课程内容能够与实践相结合，而不是使受训员工不断的通过使用培训课程去发现公司的缺陷——而这些缺陷的改进有很大一部分是超出公司资源承受力度的。对上述问题和特点的了解，将有助于管理者及培训部门全面真实的了解公司。
②工作分析。只有对工作进行精准的分析并以此为根据，才能制定出真正与公司的绩效和特殊工作环境相符合的培训课程来。而工作分析的根据就是完整而持续不断改进的岗位责任书和任职资格条件。
③人员层次分析的方法有很多，一般采取案例分析法和问卷调查法。主要分析研究在本公司顾客满意度调查中所被关注的基本焦点、重复问题以及员工关注培训的哪些方面和希望得到的培训内容。因而我们的目的不仅仅是让管理者和员工得到工作需要的知识和技能，更重要的是通过培训得到并有效的运用这些技能来保证公司达到目标。
(3)确立培训目标
培训需求分析的最终衡量标准是培训目标的确认。一般包括三个层面——知识目标、行为目标以及结果目标。知识目标是指在培训后员工将知道些什么；行为目标是指受训后员工将具备哪些技能；结果目标则是指通过培训，公司最终将达到什么目标和结果，比如顾客满意度的增加、员工流动率的降低、团队意识增强等等。
（4）培训实施
①学员准备
如果要取得好的培训效果,就必须保证要有好的学员。没有好的学员就没有好的讲师,就没有好的培训效果。公司学员的准备一般注意以下几个方面：学员是否为特定课程内容培训的对象；学员的学习意愿；学员是否拥有培训课程所需的相关知识和工作经验；学员的精神状态。学员应充满热情去参加培训,如果学员有很重的心理负担,会影响对培训内容的接受和掌握；学员的身体状态。
②教室及教具准备
优越的物质设施不见得能保证培训的效果,但不佳的设施一定会影响培训的效果,这是管理学中时常提到的“保健因素”。笔者总结出培训设施令人满意的八个特点：外界环境安静,干扰小；舒适的活动的座位；设备充分,灵活,有备件；较好的光照；宽敞的空间感觉；有吸引力的装饰；通风良好；音响效果好。
第一，教室的准备。教室准备的一个基本前提,即：培训中的各种角色相互作用得越多、越好。学习效果就会越有效。教室的准备应服务于该课程的培训目标和培训内容。
第二，教具的准备。很好地选择培训辅助设备和教导性的资料,能增强培训的效果并加快学习的进程。培训辅助设备能够增加学习的多样性，使培训丰富多彩,有助于增强学习者学习动力；增加视觉或听觉的冲击，增强对学员的刺激；增加学习者的参与，使学员在相互作用中学习。选择培训辅助设备时应考虑课程的目标课程的特点学员的特点符合现有资源和预算。公司目前运用的培训辅助设备主要有以下几类：手提电脑和电脑投影仪。手提电脑和电脑投影仪是培训的现代化装备之一。主要用于展示讲解的内容，它几乎可以包括胶片投影仪的所有用途，且有很多特点是胶片投影仪不能相比的。录音摄像电视设备：录音摄像电视设备最常见的用途是记录讲课、角色扮演等现场过程。一旦录好,就是永久的培训资料，你可随时随地重放，而不必要求专家时刻在场，在角色扮演练习中，通过这种手段记录，然后分析学员练习情况，可以让学员了解他们的自己的表现和行为，大大增强培训效果。
③培训方法
公司培训课程中所使用的方法主要有三种：课堂讲授法、小组讨论法、角色扮演法。第一，课堂讲授法。课堂讲授法是培训的最基本的方法，包括讲述、讲解、讲演等具体方式。讲授仅使用语言一种媒介，只能促使学生想象和思考而无法给学生提供最直接的感性认识。第二，小组讨论法。在现代教学中，讨论法占有重要的地位。分组进行讨论可以使学员间双向沟通的机会增加，使讨论更深入。通过讨论，可使学员学会利用所学知识去分析问题解决问题；同时，也有助于激发学生的探索精神、批判精神和逻辑思维活动；给学员运用所学知识和原理的机会，可增强学员学习的热情，引起更进一步学习的驱动力。 第三，角色扮演法。角色扮演就是在培训教学中，给一组人提出一个情景，要求一些成员担任各种角色并出场演出，其余学员在下面观看。表演结束后举行情况汇报，扮演者、观察者和讲师共同对整个情况进行讨论。该方法不是针对问题相互对话的，而是针对问题采取某种实际行动，以提高个人及其集体解决问题的能力。角色扮演给学生提供了一个机会，在一个逼真而没有实际风险的环境中去体验、练习各种技能，而且能够得到及时的反馈。
(5)培训评估
①培训评估的四个层次
培训评估是对培训的效果进行确认的过程。培训评估能够帮助讲师改善培训课程，帮助组织者改善组织工作，帮助学员将学到的知识或技能应用到实际工作中，帮助确认企业的培训投资收益。培训评估分为四个层次：第一，对课程的反应。一种最简单和最常使用的评估方法是评价学员的反应。反应较好的学员更有可能愿意关注培训中的原则并将它运用到工作中去。但是反应好并不能保证培训的成功。对课程反应的评估不应仅停留在是否能娱乐学员这一层次上。公司对这一层次的评估采用公司自行设计的评估表。公司的大部分课程都需要填写《培训课程评估表》。评估结果会反馈给相关讲师，以作为改进课程质量参考。第二，学到的知识。不管学员怎么看待培训，对他们实际学习到的东西进行评价是一个好主意。对学员进行培训前和培训后的考核可以用来衡量培训的效果。公司在这一层次上的评估运用得也较多，方式主要有三种：考试、培训报告、培训发表。考试和培训报告较易操作，但效果稍差；培训发表效果最好，但组织工作过于繁琐，需花费较多的人力、物力。第三，行为的改变。你可能会感到惊奇，学员们在培训中学到许多的知识根本不会应用到工作中去。这并非培训没有效率，实际上，课程评估结果和考试成绩可能会很好。对培训知识的应用需要三个方面的条件：特征一致性。培训内容应用的条件应尽量接近于工作环境；关注一般原则。在很多的情况下，培训环境不能够与应用环境完全匹配，学员就应该关注培训中学到的一般原则，而不是具体的行为。这会使学员们将一般原则应用于各种各样的工作中去；建立应用的气氛。很多情况下，所期望的行为没有出现是因为旧的行为或方式仍然为经理们或同事们所推崇，为防止这种情况出现经理们应该支持，鼓励学员根据所学知识应用新的方法或采取新的行动。第四，投资的效果。现在很多跨国公司己经从关注培训的短期财务结果转向关注培训对长期战略和变革的支持，他们认为培训投资是一种预先支出，可以用来创造竞争优势和随时准备迎接变革的文化。目前，公司己将培训看作是对公司长期战略的支持，培训与公司战略之间的关系非常清晰。
(6)讲师的选择
①外部培训机构包括：第一，咨询公司。各种咨询公司名目繁多，主要有以下几种：国际知名咨询公司的分公司或分机构，大陆本土的一些咨询公司。对咨询公司的选择首先要看它在哪一个领域比较有专长，很多咨询公司的课程很多，五花八门，但是课程的质量难以保证，咨询公司的招牌课程一般都是可以保证质量的。第二，高等院校。在国内和公司所在地的众多大中专院校有许多优秀的、能担当出色培训工作的老师。高等学校在专家数量和组成结构上有着很大的优势，他们往往是某一领域的专家。但国内大中专院校教师的实践经验很缺乏，一般只能提供给企业管理者理论知识。
②内部讲师。公司重要的师资来源是公司内部讲师。来源主要有：第一，培训主管。培训主管负责公司培训的管理，同时也是公司第一位的培训讲师。公司每年都会自我开发一到两门新的培训课程，在公司内部推广。因此，对培训主管的要求相对较高。第二，中层以上管理人员，处长及经理。管理人员天生就是培训讲师。管理人员作为讲师最容易被下属所接受。培训效果最好。第三，各领域的专业技术人员。对一专业性很强的课程，公司会选出一到两名内部教员，他们接受培训后在公司推广该课程。
3.4员工培训必要性的提出
3.4.1豫华纺织有限公司经营管理现状分析
豫华纺织有限公司于2000年建立，目前，公司有职工900余人，设有人事部、办公室、财务部、投资部、资金部，下辖房地产公司（子公司）。由于公司主营业务萎缩，加之新开拓的业务有的行业利润低、有的还处于筹建期，因此，近5年来公司的经济效益开始下滑。见下表：
其中，2005年、2006年和2007年公司利润下滑较为明显，2007年比2003年减少利润1000万元，可见公司的发展前景令人担忧。分析其中的原因，主要有以下几个方面：
①贷款回收不力。从目前来看一些极有可能通过法律途径收回的资金也由于催收手段不力和缺乏法律方面的人才而迟迟收不回来。此项业务损失的资金在5000万元以上，积压的资金也在5000万元以上。
②总公司下属子公司出现亏损。子公司房地产公司开办3年来，由于内部办事效率不高，也由于对外协调业务关系的艰难而一直处于筹建期，迟迟不见效益。内部办事效率不高，与公司人员业务素质不高有很大关系。该子公司为此对外招聘了10余名专人业人员，每年增加人员开支30余万元。房地产这一项目，积压总公司资金1000余万元。
③由于管理人员业务素质不高，做决策里裹足不前，优柔寡断，导致公司办事效率低下，丧失了许多发展机遇。这种应得利益的损失有时比现实的损失更大、更有害，因为它是潜在的，不具备一定素质的管理人员是看不到的。
④由于公司部分主要领导人员涉嫌违法经营，使公司人员在去年花费了大量的精力协助有关部门进行调查工作，部分业务工作陷于停滞或被迫取消，给公司带来了严重的经济损失和难以估量的商誉损失。
3.4.2人员培训的必要性的提出
（1）人员培训是改善公司经营状况下滑局面的需要
从以上分析中可以看出，该公司的经营状况逐步下滑与其对人力资源的开发与管理不重视，导致人员素质不高，不适应业务发展的需求有关。比如：第一，该公司签订的部分贷款合同手续不合法，主要原因是其业务人员甚至是部分主管领导法律知识欠缺，特别是对《合同法》的主要条款不熟悉；而其对部分手续合法的贷款项目催收乏力，导致本应可以通过法律手段追回的贷款却由于超过了“诉讼时效”而丧失了“胜诉权”，也说明了公司缺乏法律方面的人才，经营的法律风险没能得到控制。第二，子公司房地产公司出现亏损，很重要的原因是其主要业务人员不懂业务，没有一人系统学习过房地产开发的有关理论知识或是曾经有过这方面的实践经验，导致办事效率低下，开发了3年还处于筹备期。该子公司为摆脱困境，向社会招聘了10余名业务人员，每年增加人员开支近30万元，问题还在于这招聘的10余名人员中，不懂业务的人员又有将近一半，这样的企业怎么能有竞争力？可见对其现有人员的培训是何等重要。第三，原主管部门多年来一直对其监管不到位，没有对该公司下达明确的年度绩效考核指标。在这种没有压力的环境下，公司从上到下大部份人员缺乏进取心，导致公司的价值观、公司的文化逐步与当今时代脱节，安于现状，追求享受的价值观在公司中占主导地位。极少数有进取心和奋斗目标、勤奋好学的员工反而受到排挤，相当一部分员工整天想到的是如何对领导投其所好，从而得到重用。在这样的环境下，公司人员素质低下，不能适应当代竞争的需要，而由此使公司丧失许多发展机遇的情况是存在的。从2000年成立至今，公司曾遇到许多来自政策、法律、经济环境等方面的发展机遇，但由于主要领导及部分主管人员对将要涉及的业务领域不熟悉，又不愿意花精力去钻研，在“做错了事要承担责任，不做还没事”的思想主导下，放弃了一个又一个再也难遇的发展机会。第四，2007年，由于公司部分主要领导人员涉嫌违法经营使公司遭受了严重的经济损失和难以挽回的商誉损失，这里面存在这些涉嫌违法人员由于不熟悉业务知识、技能和所涉及的法律问题的原因:缺乏职业道德也是原因之一，而这些是可以通过培训学习而加以提高的。
（2）人员培训是解决公司人力资源管理存在的问题的需要
①公司缺乏人力资源开发与管理的理念，还处于传统的人事管理阶段。公司现有的人事部门日常的工作仅限于制定基本人事管理制度，代理公司与员工建立劳动关系、考勤的登记、人员的任免通知等事务型的工作，对于如何设计科学合理的人员招聘与人事测评制度与体系，如何合理地使用与调配员工使其更有效率地工作，员工的培训、员工的职业管理、绩效考核等人力资源开发与管理深层次的内容涉及不多，甚至没有涉及。因此，有必要首先从思想上高度重视人力资源开发与管理。
②在人力资源开发与管理上缺乏投入，人员素质急待提高。公司除近一年对部分业务部门的部分人员进行短期的业务学习、培训外，多年来很少在这方面投资，以至于员工甚至相当一部分中层以上管理人员的知识老化，业务素质也不能适应的时代的要求。
③没有良好的激励机制，职工的积极性没有调动起来。多年来，由于公司的主管部门没有对公司下达明确的绩效考核指标，公司上、下缺乏压力，干好干坏一个样，存在吃大锅饭的现象。如今，公司恢复了自主经营，自负盈亏的本来面目，公司主管部门每年对公司下达了具体明确的绩效考核指标，这将促使公司管理层千方百计地调动员工的积极性，出台一系列激励措施;在人力资源的开发与管理上，也必将迈出新的一步。最后，企业文化不适应公司生存、发展的要求。如前所述，在过去，缺乏绩效考核指标压力的公司，干好干坏一个样，职工自然缺少积极性，上班混日子是普遍现象，由此还滋生一系列怕吃苦、贪图享受等不健康的思想。要生存、求发展的豫华纺织有限公司必须重新建立与此相适应的公司文化。
3.4.3公司人员培训现状分析
（1）员工年龄结构
截至到2007年12月份的员工统计资料，豫华纺织有限公司的员工以中青年为主：21至30岁的员工占到总员工人数的57.3%，31至40岁的占了20.5%，员工平均年龄为32岁（见图3-2员工年龄结构图）。员工逐渐趋向于年轻化，一方面，这种年轻化的年龄结构有利于创新型和学习型组织的建立；另一方面，同时又增加了人员的流动性。因此，公司要从长远的发展目标考虑如何让公司员工在为公司创造效益的同时还希望能够留在公司。
图3-2员工年龄结构图
（2）员工学历结构
豫华纺织有限公司员工的学历以高中和中专中技为主，本科及以上学历的员工只占了7%，而初中及以下学历的人员却占到了14%，是本科以上人员的2倍（见图3-3员工学历结构图）。因此，我们可以看出该公司员工的学历水平普遍偏低，有待于通过公司培训进一步提高，使员工成为为公司发展做出更大贡献、适应新世纪要求的主人。
图3-3员工学历结构图
豫华纺织有限公司要想使公司的业绩更上一个台阶，其人力资源状况是必须重视的一个环节。从以上两个图来看：目前，该公司员工队伍的整体素质并不高，从图3-3可以看出，截止到2007年12月，该公司员工以高中和中专中技学历为主，本科及以上学历的员工只占了7%。以上图表说明的不仅仅是数据问题，它更反映了公司在制度管理、人才引进以及员工培训等方面的重视程度和存在的问题。
（3）公司员工培训现状
①公司积极开展培训体系建设，加快了统一规范的培训教材的开发
第一，完成了培训体系的理论构建
员工培训体系的构建，必将会给整个培训工作带来巨大而深远的影响，同时也是豫华纺织有限公司指导整个公司及下属公司培训工作的纲领性文件。其培训体系主要包括5部分内容：指导思想、管理原则，体系建设目的、意义、方向，要解决的问题，体系框架，培训的相关制度。
第二，加强了培训基础工作的管理
目前公司建立了自己的培训管理档案，实行员工培训登记制度。为进一步提高管理水平，公司完善了培训管理台帐、员工个人培训电子档案、培训总结、培训计划、教师讲课教案、课堂笔记、培训考核结果、培训题库等，做到了培训前有调查和计划，培训后有评估和总结。
第三，编写多种教材
在《员工培训手册》等教材的基础上，编写了涉及计量、安全、人事等多方面的各种教材。根据公司快速发展的现实， 2007年7月公司人事部门又重点编写了《新员工培训手册》教材。这是实现公司发展目标的基础性文件，也是公司新员工的学习手册和工作指南。
第四，建立了稳定的培训师队伍
由公司人事处组织成立了公司内部的兼职培训师队伍。该队伍主要由管理人员、及优秀员工等共120人组成。同时，人事部也加强了外聘，建立起稳定的外聘专职培训师队伍。
第五，实行了岗前培训和持证上岗制度
为适应公司建立现代企业制度和参与国内外市场竞争的需要，提高公司员工整体素质，加强员工队伍建设，实行社会用工持证上岗制度。公司通过对新增人员的岗前培训考核、对在岗人员定期组织培训考核等方式，实行社会用工持证上岗制度。对考核不合格的操作服务人员予以辞退，对考核不合格的管理人员进行降级使用。
②公司加强培训基础工作的管理，加大培训力度
第一，制定并下发了《培训管理补充办法》，规范培训管理《培训管理补充办法》主要涉及培训基地、培训师、培训程序及培训费管理等四个方面，明确了公司培训基地由三级构成，规范了标准、名称和管理；明确了培训师资格要求和管理；明确了各部门在培训中的职责，规范了培训程序，保证了培训的有序性和规范性。
第二，加大了培训力度、培训人次，加强了中层以上员工的培训积极借助上级和社会教育力量，加大中层以上员工的培训力度，只2007年一年共参加审计、经理培训、法律、财务、企业培训等150人次，而且2006年公司共组织新员工岗前教育、内控、人事、财务、审计、党群等各类培训班516个，累计培训12650人次，发生培训费260万元，按进度完成了培训计划，有力地支持了公司其他各项工作。
第4章 豫华纺织有限公司员工培训管理
存在的问题及其成因
随着市场经济的发展和现代化建设步伐的加快，大型企业面临着更大规模的市场竞争，企业本身的规范化管理，被提上议事日程。包括人力资源管理、人才引进和培训提高，都必须科学化、系统化和规范化，借以提升企业的核心竞争力，企业管理的现代化，适应市场经济发展的需要，完成既定战略目标。但是，由于诸多原因，豫华纺织有限公司的人力资源管理，特别是员工培训体系，还存在着一些问题，函需准确分析，理清关系，辨析成因，以便提出问题解决策略。
4.1培训制度不完善
员工培训除了必须具备的硬件，诸如资金、人力、设施等基本条件，还要有与之相关的制度、政策、计划、方案、措施等等。
豫华纺织有限公司作为民营企业，其管理体制、人员结构、薪金状况等方面均为其高效的开展员工培训奠定了一定的基础和硬件条件，该公司培训经费每年都在增加，企业的培训设施齐全先进。但是员工培训没有形成一套完整的培训制度，这种制度的欠缺，直接导致了培训目的、计划、措施和效果大打折扣。
基本的培训政策包括奖励政策、惩罚条款、时间调节(如项目生命周期调节处理、上班下班安排、人员顶替等)、培训形式(如自学、听课学习、讲座讨论、外出参观、脱产进修等)划分、培训效果评价(如实践、作业、考试;合格、优秀、毕业、结业等)等等。政策的完善和落实，直接关系到员工素质的高下优劣及其量才使用的问题，关系到企业的总体发展问题。
遗憾的是，豫华纺织有限公司的培训政策是残缺不全的，其中许多环节还存在较大的问题。例如员工常常是为培训而培训，往往不能充分满足员工的自身需求。公司投入不少，但培训主要集中于岗位技能培训，员工的其它能力难以得到有效的提升。培训后的考试流于形式，只要参加了培训，人人都能通过，没有优劣之分，而且对培训没有实施有效的评估，使员工参与的积极性不高。培训的结果与管理者的预期相差甚远。特别是培训与考核、使用、待遇一体化制度未建立，严重影响员工培训的积极性和培训效果。
培训制度的残缺不全或错漏失当都有可能造成培训体系及其工作的随意，或者无效，甚至畸形、变性，严重的会造成公司生产经营的损失。作为一个现代企业，完整的培训制度是须臾不可或缺的。
4.2基于主客观因素导致培训措施不力
(1)培训需求不完全明确
对管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的需求不明确但又意识到培训的重要性。公司对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。从表面上看，企业培训工作开展得轰轰烈烈，实则无的放失，效果并不一定理想。对于培训需求的制定有时完全由员工本人提出培训的要求，公司的人事部门简单予以同意或反对；有时则不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本企业的培训计划，或者按照前一年的培训计划来制定，不根据实际情况制定今年的计划。总之，公司还没有完全将本公司发展目标和员工的职业生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。
(2)培训设置不合理
公司的员工培训仍处于初级阶段，无论在培训老师、课程设置还是培训方法上都存在不足。授课教师一部分是在企业中成长起来的，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却火候不足；一部分是大专院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。
在培训方法上，公司大多运用传统的模式授课，“老师讲，学员听，考试测”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。当前的培训都是以学习和掌握既有的知识和技能为中心，不能开发学员的创新能力，而培训的深层次作用恰在于开发学员的创新能力。西方国家探索的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等尚未全面使用。
同一培训班的学员也常常出现水平参差不齐的现象，使培训班的进度难以协调，效果不显着。培训的课程往往很少更新，大部分都沿用上一年甚至前几年的课程，这也反映了需求分析不足。
(3)监督手段不力和沟通渠道单一
当培训进入实施阶段，需要对培训进行监督，实时反馈学员的学习信息，在不断反馈过程中不断改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训期过后进行简单的考试测试一下。对学员来说，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有做好准备，在学习中没有对公司中存在的问题或者没完全听懂的问题与培训老师或者班上其它学员进行讨论。
(4)培训评估机制不健全
目前公司培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果：培训的效果难以评估。
由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。公司缺乏完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，评估工作往往只停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的投入并没有收到预期的回报。主要问题如下：
①培训效果的评估投入不够。公司己经认识到了需要进行培训评估，但是对培训评估的投入还不够或者不知道如何科学地进行评估。
②培训效果的测评方法单一、内容不全面。培训方法分定性的和定量的，具体方法很多。但目前公司培训评估方法单一，只是培训过后以考试的形式来进行，考完后就不再做跟踪分析。考试的形式虽然是一种有效的考核方式，但有一定的局限性和适用性，不是所有的考核内容都适合用考试的形式；另外，学员对考试有针对性，这样使考试后的结果不能反映实际的情况。有时考试只是流于形式，实际效果差。培训评估不全面也是常见的问题。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到学员的工作行为、态度的改善、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评估工作还只是处在最初的层次上。
③评估与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。
(5)培训成果转化环境缺乏
培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。但在员工的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如缺乏有力的培训激励机制、部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匾乏等原因。培训成果转化环境的缺乏造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。
第5章 提升培训效果的策略
如何提升公司员工培训效果，是我国企业员工培训巫待解决的问题，否则培训经费的支出达不到预期的效果，也达不到依靠培训提高企业核心竞争力的目的。本文经过理论联系实际的研究，提出以下方法以供培训管理人员参考。
5.1完善培训制度与配套政策措施
现代企业管理强调员工培训体系要形成教育培训的制度化、法制化和培训方式多元化。要制定好员工培训的基本规章，包括培训条例、培训要求、培训机制、培训内容、考试要求、培训标准等等，都要通过规章制度的形式条文化、系统化和规范化。例如培训方式就应该包括参加国家专门教育培训机构的培训、委托培养、自修、职业指导、研究员制度、业余培训、现场培训、岗位轮换、工作扩大化等，通过员工培训实现公司企业员工的终生学习和永续教育活动，不断提高员工的基本素质、理论素养、业务能力和人力资源的整体水平。特别是各子公司分散在全国各地，增加了系统培训的难度，就特别需要分门别类，按档次、层次和难易程度划分，做出适合不同岗位、不同地点、不同范围和不同程度的培训要求，以利于具体情况具体分析，最优化地实现全体员工的轮训或专题培训。作为人力资源管理体系的软件系统，员工培训制度的建立是必不可少的环节，应该切实抓好。
培训政策措施的建立健全，目的是为了保证员工培训的水平、效果和连续性，最大值地提高员工受训积极性、政策的完善制定和认真落实，有利于培训工作的科学、系统和规范，最直接的，是关系到培训效果，进而涉及到员工素质的高下优劣及其量才使用的问题，关系到企业的总体发展问题。作为现代企业、公司，必须把员工培训的政策措施系统建立起来，并在实践过程中不断增删修订、修改完善，以保证员工培训体系的正常运作，提高人力资源素质，实现公司的战略目标。
按照现代企业人力资源管理理论，员工培训的政策措施应该包括：奖励政策、惩罚条款、时间调节(如项目生命周期调节处理、上班下班安排、人员顶替等)、培训形式(如自学、听课学习、讲座讨论、外出参观、脱产进修等)划分、培训性质效果(如实践、作业、考试；合格、优秀、毕业、结业等)评价，各种因素、条件的区别确认等等。同时，要建立培训考试制度，发给相应资格的培训合格证书，记载入档案，而且还要建立培训和使用相结合的制度。例如参加岗位培训的企业领导人员，必须在参加岗位任职资格培训后方能任职或连任，凡在规定期间没有接受岗位任职资格培训或经过培训未合格者，不得担任本岗位工作，使企业领导人员的培训、考核、使用、待遇形成统一的有机整体。
5.2进行有效的培训需求分析
培训需求分析是一个复杂的系统，它涉及人员、工作、组织及其组织所处的环境。图5-1较充分地描述了培训需求分析系统。
图5-1 培训需求分析模式
其中，组织、工作和人员三个层面的培训需求分析构成了该系统的主体部分。
(1)组织层面的培训需求分析
培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素。分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训否是解决这类问题的有效方法，确定在整个组织中哪个部门，哪个业务需要实施培训，哪些人需要加强培训。因此，培训需求的组织分析涉及到影响培训计划的有关组织目标的各个方面。具体而言，组织分析主要包括：组织战略、组织目标、组织资源、组织特征和组织所处的环境等。
(2)工作层面的培训需求分析
培训需求的工作层面分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。培训需求的工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准和完成工作所应具备的知识和技能。培训需求的工作分析主要从以下几方面展开：第一，工作的复杂程度。是指工作对思维的要求，是要求抽象思维还是形象思维或者兼而有之，是需要更多的创造性思维还是要按照有关标准严格执行等。第二，工作的饱和程度。是指工作量的大小和工作的难易程度不同，以及工作所消耗的时间长短等。第三，工作内容和形式的变化。随着公司的发展壮大，对各部门的要求不是一成不变的。公司发展对岗位工作的要求，既是进行培训需求分析时必须充分考虑的一个重要因素，也是培训追求的一个目标，因为培训是一个循序渐进的过程，随着公司的发展而发展。另外，还可根据工作分析的不同目的分为一般工作分析和特殊工作分析两种。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快了解一项工作的性质、范围与内容；而特殊工作分析是针对各工作单元详细分析并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。
(3)人员层面的培训需求分析
人员分析是从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。人员分析一般是对照工作绩效标准，分析员工目前的绩效水平，找出员工现状与标准的差距，以确定培训对象及培训内容和培训后应达到的效果。培训需求分析主要是对员工的知识结构、专业背景、年龄结构、工作能力和个性进行分析。
组织、工作、人员三个层面的培训需求是一个有机的系统，缺少任何一个层面都不能进行有效的分析。在现实中，组织、工作、人员三方面的需求往往并不完全一致，而是呈交叉现象。对一个组织而言，确定培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此作为组织的培训目标(见图5-2)。
图5-2培训需求分析系统示意图
(4)培训需求的整合
当个体的培训需求与组织的培训需求不一致时，就需要对二者进行整合的方法有两种：
①组织在辨认个体培训需求的正当性、合理性与可行性的基础上加以分类区别整合，具体程序如图5-3所示：
图5-3组织培训需求与个体培训需求的整合法-1
②根据组织培训需求与个体培训需求的契合度进行整合，如图5-4所示企业员工培训的理论与实践研究当组织和个体对某项目的培训需求均高时，该项目的培训必须进行的；如果组织需求低，而个体需求高，该项目培训属于“有最好”类型；如果组织需求高，而个体需求低，则不得不进行该项目培训；如果组织和个体对某项目的培训求均低，则该项目培训可有可无。
图5-4组织培训需求与个体培训需求的整合法-2
5.3加强培训的沟通工作
在培训前，与培训的主管和同事进行沟通，了解培训期间需要完成的任务受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中得到提高：研究本企业有关的题，带着问题去参加培训课程。
在培训中，多与培训老师和培训班上的学员进行讨论研究，培训的时间限制，但是学员具有不同的学历、经历和背景，相信会有自己可以学习的东西。
在培训后，应该有培训发表会，由参加培训的员工进行汇报或讲演。针对培训的内容，对于如何将理论方法转化成实际可操作的东西制定一个计划，理清培训记录和培训前后沟通的结果形成培训档案，为以后的培训工作做借鉴。
5.4建立科学有效的培训方法
可以借鉴美国企业培训的手段和方法(如表5-1所示)。可见，在美国媒体和计算机网络等技术在培训中应用较为广泛。还有一些方法可以借鉴：讨论式，针对学习中的问题展开讨论或辩论，活跃气氛；主讲式，对于难点请人或让骨干主讲，请部分学员发言；沙龙式，寻找一个合适场所，举办轻松活泼、形式多样的学习活动;娱乐式，将知识与游戏结合起来；对技术性强的，尽量用仿真模拟培训法，模拟实际工作环境；在培训中开展竞赛，让学员产压力；对成绩好的，要给予奖励，作为晋升、调资、用人、奖励、表彰的重依据，对成绩不好者，给予一定惩罚，使培训产生激励作用。
表5-1美国企业培训的手段和方法
5.5科学的培训评估体系
培训效果评估是每次人力培训的收尾工作，也是下一次培训的开始，为以后的培训奠定基础，提供参考。效果评估既是对培训组织部门业绩的评估，也是了解受训者培训后情况的途径。正确评估培训效果要坚持一个准则：培训效果应在实际工作中(而不是在培训过程中)得到检验。培训效果评估是培训流程中极其重要的步骤。建议以柯克帕特里克模式基础建立公司的培训效果评估体系。柯克帕特里克模式是被全球经理人广泛用的模型，它从四个层面来评估培训的效果，即反应层、学习层、行为层和果层，这个概念化的模型非常有利于确定需要收集数据的种类，如表5-2所示
(1)反应层面的评估
是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。在培训结束时，收集受训人对于培训项目的效果和有用性的反应。受训人员的反应对于重新设计或继续训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。也很易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受人员测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而在培训课程结束前的最后一节课，受训人员很容易受培训领导富有鼓动性的企业员工培训的理论与实践研究结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，这一切均影响评估结果的有效性。
(2)学习层面的评估
它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。了解受训人员在培训前后，知识以及技能掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而一些技术工作则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高程度。强调对学习效的评价，有利于增强受训人员的学习动机.
表5-2 评估培训效果的四个层次
(3)行为层面的评估
行为层面的评估发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员的自评。这种评价方法要求人力资源部与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。如果培训的结果员工的行为并没有发生太大的变化，便说明过去的培训是无效的。
(4)结果层面的评估
结果层面的评估上升到组织的高度，就是组织是否因为培训而经营的更好了。这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、工士气及企业对客户的服务等。通过对这些指标的分析，能够了解培训给企带来的收益。
(5)培训成本-收益的评估
菲利普斯1996年在柯克帕特里克模式的基础上增加了一个第五层次的评估，用定量的方法分析投资与回报率。目前，量化测定的方法很多，其中运用较为广泛的是对培训的成本和收益进行分析和比较，分析公式如下：
TE=(E2-E1)*TS*T-C
式中：TE-培训效益；
E1—培训前每个受训者一年产生的效益；
E2—培训后每个受训者一年产生的效益；
TS—培训的人数；
T—培训效益可持续的年限；
C—培训成本。
定量的评估方法很严密，具有说服力，但是现实中的情况千差万别，数据采有很大难度。科学的考核指标是定量与定性相结合。先对培训的概况做出初的定性评估，为定量评估规定了方向和范围，再对培训活动各种量的关系进行比较分析，做出定量评估，从中找出规律性的结论，做出更高层次的定性评估。
(6)培训的基准化测量
把培训看作是一种“超前性投资”，期望培训能支持企业长期发展战略变革。因此，除采用以上方法对培训项目进行评估外，还要重视进行基准化量。实施测量的领域主要包括培训活动、培训后果和培训效率。对企业人力资源培训现状进行测试，然后将测试的结果和公认的标准进行比较，客观地评价企业当前的培训状况，以明确需要改进的领域。
5.6培育有利于培训成果转化的工作环境
哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%-30%，如果加以激励，则可发挥到80%-90%。可见，激励对员工能力的发挥有巨大的促进作用。企业应该积极培育培训成果转化工作环境，从而达到提高培训效果的目的。
首先，要提高各级管理者的支持度，积极提倡将培训运用到工作中并奖励运用得好员工，关注新的受训员工，与他们讨论如何将成果运用到工作中。
其次，测量己经应用在工作当中的所训内容的数量、频率、难度等，即了解实际的实践机会有多少，再根据测量果变更培训内容或者工作环境。
经过分析，豫华纺织有限公司在以上方面做得还不够，尤其是需求分析及整合和培评估方面缺乏有效的方法和机制。本文提供的方法希望可以引起重视，得到许借鉴。
结束语
市场经济的激烈竞争现实告诉人们，企业或公司必须结合实际，贴近现实，顺应规律，制定出符合市场供求实际的发展战略，才能在激烈的竞争中稳操胜券，立于不败之地。其中，加强自身建设，通过管理理念、管理方式的根本变革，与时俱进，发展自己，就成了公司内部运作的一个重要方面。对于大型企业来说，应对市场竞争的困难相对更大一些。这除了资本、技术力量的欠缺之外，人力资源的素质低下和力量不足也是一个重要方面。而人力资源素质的低下，又形成了管理思想、管理水平和管理方式的后滞，这就影响到企业综合优势水平的提升，影响到公司的发展。此间的关系是紧密联系在一起的。因此，从根本上考虑，加强人力资源管理，加强员工培训的力度，借以提高企业的现代水平，就成了广大国有企业的重要任务。从豫华纺织有限公司这一典型案例的问题及其对策分析中，我们推出一个重要的结论，只有切实加强我国企业的员工培训，提高国我企业人力资源素质，才一能从总体上提升现代企业的水平。其中，加强企业的员工培训体系的构建，通过完善的体系、先进的理念、科学的方法，加大员工培训的管理和操作力度，使之尽快与现代企业管理接轨，就成了现代企业的当务之急。
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致 谢
本文终于得以脱稿。在欣喜之余，我要衷心感谢我的指导老师岳东林副教授。在论文写作中，从提纲确定、结构安排，到内容选择和调整，以至最后的修改，无不得到岳老师的耐心指点，沐浴教泽，受益良多。老师的严谨求实、认真治学的精神，正直清亮的人格、渊博的学识，给我留下了难忘的记忆，也是我今后做人、处世和治学的楷模。没有岳老师的指导，本文的完成是不可能的。我还要衷心感谢这四年中河北工程大学的多位老师，他们是：刘永亮、李万庆、唐爱莉、岳志春、周娜、郭彩云、王华东、曹庆奎、赵永刚、杨金庭、鲍琳等，是他们出色的“传道、授业、解惑”培育了我。本文在写作过程中，得到了豫华纺织有限公司人力资源部和该公司的许多专家领导的支持，参考了许多专家、学者的研究资料和研究成果，在此致以衷心的感谢。
由于本人学术水平有限，文中肯定有不妥之处，敬请各位专家、老师、同学批评指正。
