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费立基 寻觅你的世界

   日期:2013-02-27     来源:《培训》杂志 www.trainingmag.com.cn     作者:顾邦友 本刊记者    浏览:4111    评论:0    
核心提示:费立基(Jim Pilarski)  万豪国际集团亚洲太平洋、中东及非洲地区首席人力资源官。自2010年12月上任以来,主要负责三大地区约
费立基(Jim Pilarski)
  万豪国际集团亚洲太平洋、中东及非洲地区首席人力资源官。自2010年12月上任以来,主要负责三大地区约25个国家的160家万豪酒店及50000名员工的人力资源工作。


  2012年,万豪国际集团被知名调研机构CRF Institute评为“中国杰出雇主”。作为在员工福利、企业文化、人才培训等多方面均有杰出表现的企业,很多人都渴望加入这家全球首屈一指的国际酒店管理公司。
      
  在日前举行的记者交流会上,万豪国际集团亚洲太平洋、中东及非洲地区首席人力资源官费立基(Jim Pilarski)表示:“万豪在中国特别是上海,发展得非常好——已有19家酒店开业,2013年还会再开一家。我们期待更多的人才加入万豪。”
      
  信任之源:尊重员工和言出必行
     
  记者:对于本次万豪获评“中国杰出雇主”,您最想说什么?


  费立基:“只要很好地照顾员工,他们也会很好地对待客人,客人便会不断光顾万豪”。其实,这句话是万豪创始人J. Willard Marriott先生在回答“公司应如何对待员工”时提出的观点。我们就是基于这个经营理念来处理公司与员工关系的。如今,它已成为万豪国际集团的座右铭。这个理念非常重要。为此,我们还提炼出了五个核心价值:追求卓越、拥抱改变、以人为本、高尚的道德操守、服务我们的世界。我认为,“以人为本”的人力资源中心思想,正是万豪区别于其他行业竞争对手的重要标志。
     
  记者:从您个人的角度看,如何建立公司与所有员工之间持续的信任关系?

      
  费立基:
没有相互信任,双方的关系是不可持续的。我在万豪工作已有34年了。第一份工作是在万豪礼品部做兼职工。这是我在芝加哥洛约拉(Loyola)大学半工半读时争取来的。后来,我被分到工程部实习,每天穿着蓝色制服,带着铭牌,做的工作也都普普通通,比如换电灯泡、修理水龙头、检查煤气管道等。不过,就像对待其他员工一样,平时在酒店大堂,上司见到我们都会主动打招呼,对我非常尊重。这种氛围贯穿于公司的各级岗位。这也是我后来一直留在万豪的主要原因之一。
     
  记者:从一名兼职工成长为亚太、中东及非洲地区首席人力资源官,您认为,这种长久信任的根源在哪里?万豪是怎么做的?

      
  费立基:
我认为,有两点可作参考:言出必行、尊重员工。
      
  言出必行(Walking the talk),就是要说到做到。每个公司都有自己的一套核心理念,但在万豪,公司对员工的承诺是必定会兑现的。若言而无信,员工自然不会再信任你。
      
  尊重员工(Treating people with respect),不管地区、职级、性别、文化等差异如何。在万豪,尊重人的最好表率就是董事长Bill Marriott。一般的领导在巡视酒店时可能只与经理会面,但是Bill会面见各个层级的员工,给予同等的沟通时间。他还会考察酒店总经理,看他们能否不看员工的铭牌就说出员工的名字,包括房间卫生员、洗碗工等。对于一些标杆员工,Bill还希望他们能记住这些员工的妻子、儿子的名字,以及最近发生在员工身上的重大事情,如生孩子、过生日等。Bill认为,尊重员工,就是要细致入微。
      
  事实上,在考察酒店时,Bill通常会看三个地方:更衣室、员工餐厅、留言板。因为从更衣室是否洁净,餐厅里员工是否吃得美味,后台服务区留言板是否公布有公司最新资讯和留言信息,可以很客观地看出一个酒店与员工的和谐关系、信任度。
      
  尊重每个人,让员工觉得自己有价值,并实践公司的承诺,正是建立信任的基础。

  雇佣最棒的员工
     
  记者:据了解,万豪国际集团已在70多个国家/地区建有3700多家酒店,在中国,发展速度和口碑提升也很快。能否介绍一下万豪中国的人才管理策略?
      
  费立基:
从员工总量来看,目前万豪集团在全球约有30万名员工,在中国约有1.9万名。从需求量来看,万豪在中国管理着61家酒店,正在兴建或筹划中的酒店项目有66个,因此,人才需求量很大。到2016年底,我们计划在中国新增1.6万个职位。
     
  我们的人力资源战略,大体分为三大块。首先是雇佣最棒的员工,通过不同途径,比如微博,分享万豪的优势。其次,保留优秀的人才。这是一门学问,增设培训、提高待遇、保持沟通、建立归属感,都是不错的方法。第三,推动员工的职业发展。比如领导力培训、继任计划、绩效考核等。
     
  当然,人才管理策略也要根据当地的不同情况而调整,比如本地人口分布、基数,当地社会发展趋势等。
    
  记者 :如何界定“最棒的员工”?万豪集团最需要的人才,应具备哪些能力、素质?

      
  费立基:
人才的标准界定因企业不同而版本多样。在万豪,我们更青睐这样的人才:有积极向上的态度,乐于服务的精神;不断地努力学习和工作;热爱酒店业工作,并以此为事业;注重团队精神,善于与队员协同合作。
      
  万豪国际集团在招聘人才时,最重要的挑选标准是看他们是否有积极向上、乐观及服务客人的精神。除非应聘的职位需要特殊技能,比如厨师、前厅部经理、销售经理等。
     
  把适当的人才放在适当的岗位
     
  记者 :当一名员工上岗后,后续的培育工作更为重要。据悉,万豪每天都会为所有员工提供15分钟的岗位技能培训。能否再谈谈相关的培训与发展计划?

     
  费立基:
把适当的人才在适当时机,安排在适当的岗位,是万豪人力资源策略取得成功的关键。所以,我们针对各类员工,开发了一系列的培训与发展计划。比如:
     
  对于所有新员工,万豪制定了一套独特的培训计划,要求他们在入职30天之内完成。这项计划就是向新员工介绍万豪的企业文化、品牌以及其员工所属的独特酒店。在入司60~90天内,公司也会安排跟进培训课程,确保他们能适应工作环境,逐步掌握所需技能。
     
  对于非管理层员工,万豪提供了多种关于专业技能的培训,这将有助于为客人带来优质服务,例如餐饮、客房服务、采购等。此类课程会涵盖特殊专业领域,包括财务、人力资源、信息科技、资产管理、公共关系及营销等。
      
  对于经理,他们会参加20余种不同的管理培训计划。这些计划是以学员的能力为本,直接与业务目标挂钩。每个课程的学员人数为20~25人。
     
   从数据来看,在2011年,万豪中国就有2016名经理参加了培训课程。
    
  记者:在本土化人才发展方面,万豪是否制定有中国总经理发展计划?

     
  费立基:
2008年之前,万豪酒店在中国的所有总经理都是外派人员。2012年,已有15%的总经理是来自中国本地。我们的目标是到2013年,把这个比率再翻一番。万豪确实制定了一个中国总经理发展计划,目的就是配合实现这个目标。
      
  目前,在大中华区,万豪国际集团共有14位中国本地总经理,其中6位为女士。从晋升情况来看,每年平均40%的万豪酒店经理会得到横向或纵向的晋升。比如2011年,25%的万豪中国酒店经理就是从非管理层晋升来的。当然,我们还要努力将中国新开业酒店中本土经理的比例提升至50%,以此来巩固万豪企业文化与标准。
    
  记者:培训后的这些本土高层管理人才,万豪是否担心他们会跳槽?

     
  费立基:
几年前,万豪曾专门就此问题联合咨询公司做过调查。结果发现,接受培训的高管人才均表示公司重视自己,更愿意留在万豪。
     
  我们还发现,一些中国的竞争对手会有计划、有预谋地来“挖墙脚”。尤其是那些中国本土的总经理人才,是他们的猎取对象。但是他们的计划并没有成功,因为我们的总经理在万豪的平均工龄达15~20年,他们非常感激自己能受到公司的重视,常常不愿离开。
      
  其实,作为亚太区的首席人力资源官,Bill Marriott先生每个季度都会反复问我:我们有没有照顾好我们的员工?有没有提供足够的培训?员工们有没有理解我们的文化、核心价值?这些都是万豪独特的“大家庭”文化的真实体现。
     
  我觉得,万豪在吸引人才时所使用的格言“寻觅您的世界”,就颇有深意。它既包括了万豪在寻觅最棒员工的意思,也暗示员工加入万豪,完全可以找到自己的事业平台——就像当初我加盟万豪,寻觅我的世界一样。
 
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