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哈罗德.斯托洛维奇博士
学习与绩效提升之父,50年实战积累和智慧沉淀
顾小蓉 Sharon
HPI-Harold Stolovitch
绩效提升中国项目组成员
邓小芳 Felicia
HPI-Harold Stolovitch
绩效提升中国项目组秘书长
问题1：《交互式培训》这本书对中国培训业的影响很大。很多大公司的培训理念和课程构架就依据本书的思想。现在坊间有一个流行的说法——该书是培训界课程设计的圣经。
哈罗德：我们写的很多都是基于理论，我们要求自己把理论的东西写得通俗易懂，使它能够为非培训专业人士接纳和喜欢。我很惊讶这本书受到全世界的喜欢。我们真的没有意识到会这么受欢迎。中国目前看到的10年前是第一版。目前我们已经出版了第二版。
问题2:对于HRD来说，你认为未来全球的发展趋势是怎样的？
哈罗德：很难确定未来的走向会是怎样的。很多HR做事偏行政，很保守。HR转向战略型是国际的期待。从本质来说，传统HR偏行政偏战术。HR未来发展方向是对绩效有所助力的。我们期待HR可以给业务部门提供的解决方案能够超越传统方式。但目前我看到这样的转化很缓慢，没有很大改进。这听起来很悲观，是吗？
顾小蓉：我想，你说的是真实的现实。虽然我本人很希望多承担一些战略角色和责任。但是，在实际工作中，当涉及到申请预算时，怎样获得资源时，这的确是个挑战。”
哈罗德：这的确很难。管理层一方面说我们很希望看到HR往战略方面发展。实际工作的另一方面是，他们很难为我们打开这扇门助我们进行转型。就如同父母对孩子说你要独立，同时，一旦看到孩子们主动做事情时候就很紧张。我想我的意思是对于人力资源从业人员来说，往战略方向发展、成为业务的合作伙伴是我们未来的方向。
问题3:您曾合作的哪些组织的HR在商业结果的贡献上、战略思维转型等方面做得比较好？
哈罗德：我没有看到一个组织在所有方面做得非常好。我看到某一个公司在某一个方面做得好。
我给小芳发了十个案例，但请注意这是10年前的。目前，有些公司一直做得好，但不是每一个部门都做得好。比如GE公司的HR很有远见，在HR在战略角色上做得多、做得好。苹果公司关注识别、培养和支持对企业长期规划有帮助的HR人士上做得好。IBM和HP是多个不同公司的组合。我看到IBM有些地方做得好，有些还不够。我也看到有些HR部门在成为战略角色和帮助业务管理层解决问题上做得很好，却不能持久。
一旦HR领导换岗了，新人接替时，就瘫痪了或者从头再来一遍。
在美国军队里，我看到一个在尊重人力绩效、绩效咨询和处理绩效提升上做得最棒的团队是美国海岸警卫队（United States Coast Guard），这是一个小的服务部门，但是他们非常专业。他们做了很多令人惊艳的事情。
另外一个团队，美国国际开发署（USAID）他们做得好，从事生殖健康，减少性疾病、提高儿童的生命长度，还拯救生命。
零售行业也有几个不错的， 比如 NORDSTROM，他们找合适的人、管理得很好、激励得很好。
另外，哈雷·戴维森（Harley Davidson），最有名的摩托车制造厂商，他们说“我们让中年财务人看起来很凶猛。”他们的整合系统（把文化传递给客户）做得好。
就象苹果公司一样，公司的制造厂商、经销商和客户都是文化的一部分。公司在创建文化时要特别关注到，就如苹果一样，让HR扮演很强势的角色。比如， 他们在战略上帮助经销商、个体成为公司文化的一部分。他们不仅和制造厂一起工作，还和客户一起工作。
整体看起来，有些公司在某些方面做得好，但不是全部…..
问题4:HR要发挥影响力，具体表现在哪些方面？
哈罗德：两天前，我在洛杉矶给一个大的电话公司做咨询。他们抱怨他们总是找不到人、离职率高。
我问他：“很多工作要求教育背景、经验、能力，我可以看看你的岗位说明书。
第一：很多岗位说明过时，
第二：很少能够完全描述出整个岗位，
第三：大部分关注完成任务度。
我问你一个问题，假如公司裁人，是因为性格还是能力？
是因为性格。
我就问他们：“你聘用时考察能力，裁人时考虑性格。假如你在聘用人时就考虑到性格不更好吗？然后培训他们具备能力就可以了。
这家公司在聘请高管时考量能力。我告诉他们这个高管或可接受培训来培养能力或他可找有能力的人来做工作就好了。在那样的一个位置上，你最需要的是什么？这些东西都不在岗位说明上。譬如找妻子，岗位说明书说你能否做饭、打保龄球、跳舞等。这样写看起来是不是很傻呢？
…HR要能够做到跳出框框思考…
问题5:HR为什么要扮演绩效顾问的角色？
哈罗德：我曾做过高层调研，请他们谈谈战略问题。我发现他们不能聚焦，他们总是提出绩效问题。我们可以帮助他们解决绩效问题，成为绩效问题的解决者。这就是HR需要发展的角色。
…….
HR需要和业务部门合作中发挥领导角色。我通常听到组织效能部门、人力资源、组织发展部门的人跟我抱怨，我们工作很努力，但是我们没有权力。是管理层应该听到这样的声音。我通常告诉他们不要期待管理层担当领导角色。管理层从不同岗位提拔上来，比如工程师、销售、市场等，他们不完全理解人力绩效的重要性。你要影响到他们。你必须用具体案例展示出你的贡献。
问题6:对于首次在中国讲这门课程，要关注什么？
这门课程关注现实和未来绩效的差距。我们要分清客户带来的是问题还是解决方案。
我们和一线机构一起工作，关注什么影响到客户团队，决定绩效差距的因素是什么。和他们一起提升相应的绩效能力，缩短现实和未来绩效的差距。
我们不是靠我们的自动反应模式，去培训他们吧，去给他们奖励吧，或者提出根本没有数据支持的其他考量。这是一个分析的过程，缩短现实和未来绩效的差距。
邓小芳：课程参与者组成五人小组，解决问题，立刻应用。您说的立刻应用是指课程结束后，出台干预措施，并把干预方案在实施中应用吗？
哈罗德：绩效顾问要排列出差距的次序，什么因素影响到差距，做什么适合缩小差距。
关于创建绩效干预方案，有些绩效顾问是可以做到的，但大多数需要找专家来完成。大部分角色是帮助客户，
举例，客户服务中心做得不好，我一进门就发现人们之间的隔离做得不好，声音很大，他们会说：“对不起，请你重复一遍，好吗？我没有听清楚。”你要做些事情就是降低噪音。我们不去改变降低噪音，但是我们找到原因，比如设备不好你就需要更换设备，我们不能提供资源，但是我们可以提供建议。如果你要你合适的绩效，我们说这些资源就要到位。也许找HR是合适的人，但是我们发现在工作场所的培训转化是很有限的。我们要看看周围发生了什么，而不是单单培训他们…当然，业务部门的人来到课堂上，这将对绩效提升有更大帮助
问题7:我们有商业领导者来到课程，你希望他们能够得到什么？
哈罗德：商业领导每天都会遇到绩效问题。美国CEO会谈每年进行，探讨所面临的挑战。
2013年，他们最大的担忧是我们如何在人力资本上有最大的回报，第二担忧是如何很和谐地让人们拥抱变革，比如从一件事情转移到另一件事情上。
在我的课堂上，我不仅让人们从心里而且从头脑上了解商业真正的含义是什么。什么状态是理想的，什么是现实的，我们的要求和条件怎样，我们怎样衡量来保证我们能够达到成果，差距是什么，差距产生的原因是什么，怎样消除差距，
这些内容都是商业领导者最关心的。他们需要这种分析式的思维模式。
问题8:我读了你的投资回报率（ROI），很清楚。就如何算出商业价值，你能多说一些吗？
哈罗德：是的，不但清楚而且很简单。你可以在电脑上完成。在我们课堂上，我们用计算器就可以算出来。
价值是一个很随意的事情。价值度是个比例。你可以赋予价值成果以数字。在课堂上，我们会学习价值度的计算法。
