公司的内创业是一个组织变革的过程，这在公司内部会不可避免地表现出对现有事业利益的冲突，而新事业在初期总是纤弱，如不照顾有加，则易失去创业机遇，而一旦照顾有加，又容易遭受现有事业单位的嫉恨。除了变革阻力，它还会遇到管理障碍、组织障碍和经营方式的阻力。

　　内创业就是这样在矛盾中成长，它的成败又与什么有关呢？

　　台湾交通大学朱博涌教授对宏基36个衍生的子公司进行分析后发现，那些在公司工作9年以上的员工，再进行内部创业最容易成功。究其原因，这些人能深刻了解母公司的文化。多年的管理工作，让他们非常清楚企业的作业流程，而多年的人脉积累，让他们在变革中也更能得到高层和同僚的承诺和支持，也能通过对原有文化的传承去平衡各方面的利益。

　　没有一家公司只靠一种产品、一种模式发展。如果一个公司要往前发展，它就要不断地去否定自己的过去。不过，有一样东西很难变化，300年的同仁堂、160年的西门子、70年的惠普，它们骨子里最核心的企业文化还是没有改变。

　　但是，由于内创业所经营的产品或商业模式与公司现有业务毕竟不同，这势必会导致文化的变异。就像明基之于宏基，尽管明基的文化师出宏基，其最终的道路却是通过“传承”和“忘记”，重新创立了属于明基自己的“公司密码”，就像施振荣认为的那样，明基的思考模式已经和台湾业界很不一样，明基比宏基更国际化。

　　成功的内创业需要强有力的企业文化支持，那些鼓励创新，宽容失败的企业文化是培育创新基因的土壤。但是当内创业遭遇的文化传承和变革冲突成为前进的阻碍，在充分考虑各方利益时，不妨拿出企业家的精神。