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大连万达集团成立于1988年，1992年改制为股份有限公司，是东北地区首批股份制试点企业之一。经过19年的发展，万达集团已成为以商业地产、住宅地产、文化产业、高级酒店为四大支柱的大型企业集团，总资产300亿元，年销售额150亿元，年纳税额超过20 亿元。
截至2006年底，万达集团持有的租赁物业面积（包括开业和在建）约420万平方米。2006年，万达集团开发面积超过400万平方米，成为中国开发规模最大的房地产企业之一。
在未来的几年内，万达集团将向着这样的目标努力——到2010年，集团总资产600亿元以上，年销售额300亿元以上，年利润60亿元以上，年纳税30亿元以上，成为中国民营企业的龙头企业。
大连万达集团（以下简称万达集团）通过参与旧城改造获得了企业发展的第一桶金，旧城改造项目也成为万达集团在创业时期最重要的一个业务模式。1992年，万达集团开始走出大连进入广州的房地产市场，成为中国房地产企业中第一个跨区域开发的企业，从此在全国各地跑马圈地，并逐渐成长为中国房地产市场的知名企业。2002年，万达集团开始参与商业地产项目，在诸多质疑中凭借自己的创新与努力逐渐成长为中国商业地产的第一品牌。董事长兼总裁王健林也因为企业不俗的业绩而成长为一位有影响力的企业家——2005年，被CCTV评为“中国经济年度人物”；2006年被《中国企业家》评为“2006年度最具影响力的25 位企业领袖”；2007年6月，被全国总工会和全国工商联联合授予“全国关爱员工优秀民营企业家”。
万达集团在企业业绩以及企业家品牌双双获得社会认可的同时，也渐渐形成了符合企业发展需求的人力资源理念和方法体系。
循序渐进建体系
人力资源发展的三个阶段 ■ ■ ■
回顾万达集团二十年来走过的历程，其人力资源管理发展体系经历了三个阶段。
第一个阶段是从创业开始到1999年，属于传统的人事行政管理阶段。此时，国内对人力资源的认识还停留在事务性管理层面，万达集团的业务集中在住宅地产项目上，主要在大连当地发展，从严格意义是来说，这一阶段的人力资源管理是最基础的人事行政管理，没有设立专门的人力资源部。
第二阶段是从1999年到2005年，是从传统的人事管理到人力资源管理过渡的阶段。这一阶段虽然主要业务还是地产，但组织架构相对于第一个阶段已经有了很大调整，人力资源管理的各个功能性模块也逐渐形成。
从2001年开始，万达集团开始了人才的全国化招募，其最显著的标志就是董事长兼总裁王健林亲自带队到深圳、北京举行大规模的人力资源招聘会，这批人员也成为万达集团现在许多核心管理岗位的高管。王健林之所以提出“人才全国化”的战略，主要是为了配合万达集团地域和业务两条线分别在全国各地安营扎寨的需要。
第三阶段是从2005年至今，属于真正的集团化人力资源系统搭建阶段。万达集团提出了自己的远景：“国际万达，百年企业”。其中，国际万达包含三层含义：伙伴的国际化；资本的国际化；人才的国际化。为实现这个远景，集团逐步确立了商业地产、住宅地产、高级酒店、文化产业作为支柱产业，与此无关的产业全被砍掉，在企业经营上做了一次减法。为有效支撑集团的业务发展，人力资源管理也进行了相应的调整：第一，真正意义上的集团化人力资源架构体系开始搭建并进一步得到完善，集团形成了人力资源管理的三级体系；第二，对人力资源管理权限重新进行了划分，三级人力资源管理体系各有不同的权限；第三，引入了更多人力资源管理方面的高级专业人才，集团总部人力资源管理团队全部是知名院校的研究生。
三级管理体系护航HR管理 ■ ■ ■
现在万达集团在人力资源管理上形成了三级体制：集团总部人力资源部、各业务系统人力资源部（商业管理系统、院线系统、百货系统、酒店系统）、各地公司人力资源部。
不同层级的人力资源部门的工作职责和权限各不相同。集团总部的人力资源部目前已经发展到15人，所管辖的范围有两类人员，第一类是各地公司副总级别以上的员工，由集团人力资源部直接招聘、任命、培训、考核以及职位调整等；第二类是除业务部门之外的总部职能部门，统一由集团总部的人力资源部来管理。各业务单元人力资源部负责管辖业务单元经理级别以上人员的招聘、任命、考核、职位调整以及培训等工作。第三个级别就是业务单元各地分公司的人力资源部，他们的职能是负责当地经理以下人员的招聘和培训，但要在总部进行备案。
在万达集团，人力资源管理非常受重视，所以人力资源部各项工作推动起来就比较有力度。自从2007年下发万达集团人力资源分级管理制度后，正式将这个管理体系制度化。
精益求精做招聘
招聘渠道全面撒网 ■ ■ ■
万达集团针对不同的人才需求选择不同的招聘方式，目前各种招聘渠道都在使用，这样能够有力地保障高效、低成本地获取企业所需的各类人才。
第一类，网络和报纸招聘。针对经理及经理级别以下人员，万达集团一般会采取网络招聘的方式。目前，万达集团跟中华英才网等知名招聘网站进行了长期的合作，取得了良好的效果。报纸招聘的人员主要针对物业管理、保洁、保安等低端职位，因为这些人员一般很少上网找工作。
第二类，猎头。对于企业所需的中高端人才，一般都采取猎头的方式；中端是指各分公司总监以上职位的人员，高端是指副总以上职位的人员。为了保证招聘到足够多和足够优秀的人才，万达集团同时跟国内外多家猎头公司进行长期深度合作。
第三类，高端人才招聘会。万达集团也会有目的地选择一些高级人才的现场招聘会，比如针对经理人阶层的招聘会。
第四类，校园招聘。为了吸引更多的优秀毕业生加盟，从2008年开始，万达集团也将和中华英才网合作开展在全国高校的校园招聘宣讲会，预计2008年从校园招聘中获得的本科生和研究生将在300人以上。
第五类，内部推荐。很多优秀人才加入万达之后，还会将自己的朋友或以前的同事介绍到公司。对于这一点，万达集团奉行 “举贤不避亲”的政策，只要是复合万达价值观和岗位要求的优秀人才，万达总是敞开胸怀欢迎的。
高端人才标准不刻意设定 ■ ■ ■
对于集团人力资源部来说，目前80%以上的招聘精力放在高端人才（即商业类型的旗舰型人才）的招聘上，这些人才需要跨行业，懂经营，会管理，还要根据万达的特点掌握一些商业地产知识，所以万达对这种人才的招聘就会非常挑剔。其实作为已是中国商业地产第一品牌的万达集团，想从同行那里找到合适的高端人才，其难度是比较大的，因为国内的商业地产人才大多数都是万达集团在发展过程中培养起来的，院校培养的具有实战能力的商业人才也比较少。
根据这种现状，万达集团人力资源部调整了招聘策略，机动灵活地分不同情况进行个性化招聘。比如有的高级管理类职位，万达集团不会限制候选人的背景，而是看他们的综合能力。如果综合能力突出，即使不是做相关行业的也可以。在招聘策略上，万达集团遵循几个原则，第一，不刻意限制人才的行业和专业背景；第二，尽可能将所有的招聘渠道都发挥到极致；第三，尽可能多地和猎头公司合作，多积累储备一些高端人才信息。
招聘效果来自科学流程与技巧 ■ ■ ■
万达集团的发展速度超过行业的发展水平，尤其是进入几个新的行业后，人才需求跨度大、数量多，而且所需人才具有较大的稀缺性，这大大增加了招聘压力。为了保证人才的质量，人力资源总部尤其对于中高端人才的招聘面试本着宁缺勿滥的原则，采用多年以来逐渐形成的科学流程和方法严格筛选。
首先，从流程上把关。人力资源部会安排几轮面试，如果人力资源部门做了初试，业务部门就要做复试，反之亦然。所有副总以上的人员，包括主管业务部门的副总裁以及主管人力资源的副总裁都会参与复试，应聘人在任何一个环节都要打动面试官，否则就会被筛选掉，因为各环节是串连的。在面试结束之后，HR在候选人到岗之前还会对其专门做一个背景调查。万达的背景调查做得极其严格，比如候选人必须提交一份专业的背景调查表，其中有一项内容是要填写原工作单位的推荐意见并加盖公章。有时甚至连招聘一个酒店服务员都要求其提供背景调查表，还有很多证件，比如学历证明、户口本、身份证等。对于那些在面试过程中表现非常好的候选人，若在背景调查过程中被发现在原企业中有污点，万达集团便会坚定地主动放弃他们。
其次，从面试技巧的角度把关。比如从面试的内容来讲，HR会从几个角度把关：第一，要看候选人的学历，如果没有接受过正规教育，如果学历达不到岗位要求，基本上很难被录取。第二，对于一些重要职位，比如副总工程师或者副总经理以上职位，要想加入万达，一般要有在知名公司管理过知名项目的经历，负责的项目或者是影响比较大，或者是质量做得比较好，或者在某个方面有特别独到的东西。第三，关注应聘人的实际业务能力和综合能力。比如工程人员就要看他的工程管理做得怎么样，计划控制得怎么样，过程控制得怎么样，能不能有效地管理施工方等业务能力。除了业务能力还有综合能力，因为有一些高端人才是高管，必须要有业务以外的能力，比如沟通能力、协调能力、带团队的能力，以及创新意识等。最后，万达集团非常看重中高端人才的文化融合能力，看他的个性特质是不是符合万达的要求，是不是能够很快地融入到万达的文化中。万达集团是非常强调诚信的一家企业，如果在面试过程中，候选人表现出一些不诚信的地方，或者刻意掩饰和隐瞒什么，万达都会毫不犹豫地予以放弃。
在中国，高端商业人才并不是很多，因此，万达集团在招聘过程中精益求精的做法无疑会带来效率低的弊端，但万达集团的用人理念就是宁缺勿滥，在这一点上，市场以及业务发展要向人才让路，如果没有合适的优秀的人才，那么业务可以放缓一些再进行。如果确实由于市场上所需要的人才不多，而且这些人才也不一定能够挖过来，在这种情况下，会通过集体决定，将人才经历和背景要求降低一些，但对于人品、思想素质的要求不会降低。
不遗余力搞培训
近些年，万达集团在管理方面做了很多培训，比如MBA的核心管理课程，集团全部管理人员都培训过一次；而且，也常会有高管到国外学习的安排。从万达集团现在的培训规划来看，中高层管理人员一直是集团的培训重点，基层员工的培训主要由各公司组织，更多的则是在岗培训。
因为万达集团现在涵盖不同行业的几个业务单元，相对比较成熟，发展速度很快，每个业务单元都会根据其自身的特点进行富有特色的培训，集团人力资源部会从宏观的角度予以控制和指导。比如，原来集团经理以上的管理人员都要到集团总部参加人力资源部组织的培训；现在随着各业务单元管理能力的提升，集团逐渐放权，各个业务单元中只是副总以上级别的管理人员到总部参加培训，经理级培训直接下放到业务模块本部进行。
企业文化培训是重中之重 ■ ■ ■
在万达集团，企业文化的培训放在各种培训之首，正如王健林董事长所说， “万达集团最核心的竞争力就是企业文化”，企业的产品、技术、人才都不可能一直传承，只有文化才能永久传承。
万达集团在招聘中高端人才的时候，非常注重审核这些人才在原企业形成的价值观，如果原有的价值观和万达的价值观背道而驰，那么万达集团往往不会选择这些人才。如果两者之间的价值观很相近，在这个大原则下会通过培训让加盟人才最终完全变成万达人。比如在入职的时候，会有一个入职培训，一方面是培训万达的企业文化，另外一方面是培训万达的各种管理制度。在万达看来，一个企业的文化，首先是制度文化，因为企业文化一定要通过制度来体现，如果员工能够接受制度，并且严格按照制度来做，这就说明员工是愿意改变自己来适应万达的。
万达集团会通过各种渠道进行企业文化的建设和传承，包括公司的网站，每年要出几本书，将万达集团的企业文化进行梳理后形成员工手册发给大家学习。万达集团培训企业文化注重的是内容，所以无论是什么样的培训方式，培训内容都会通过案例故事的形式进行。万达集团强调社会责任，强调慈善文化，其培训的内容中有很多涉及这方面的案例。比如某位员工经常利用假期免费为大连儿童村的智障和残疾儿童授课；南昌分公司一位高管，工作以来一直利用空闲时间抓小偷，赞助失学儿童。万达还成立了全国首个企业义工站，每个员工每年都要拿出一定的时间做义工。
万达集团每年还有非常重大和有意义的两次大会：一个是由集团所有副总以上的人和总部的人参加的半年会，另一个是由集团所有经理以上的人参加的年会。在年会上，董事长王健林会亲自宣讲万达的文化，总结过去半年或一年的工作，清晰描绘万达的未来。对于这两次大会，集团都会有目的地推出几个典型代表发言。通过这样的大会，新加入企业的员工会很容易地感受到什么叫做万达的文化。
培训也是一种社会责任 ■ ■ ■
一般民营企业往往舍不得花钱培训员工，总怕万一员工培训完跳槽，自己的投资就打水漂了。但对于万达来说，并不存在这样的困惑。万达每年的培训经费都有上千万。集团仅2006年，就举行了1850次培训，共4.5万人次参加。
之所以不遗余力地做培训，一方面是因为，万达相信培训不仅可以使员工增值，也会给企业带来巨大效益。另一方面，万达认为不能因为个别员工培训后离职而因噎废食地不做培训。万达集团人力资源部副总经理曾茂军这样解释：“正如我们打开窗户的时候，有时会飞进来一两只苍蝇，但我们不能因为会飞进来苍蝇就不开窗户了，毕竟我们打开窗户的目的是为了保持空气的流通。” 还有，万达认为自己有义务承担一定的社会责任，受到良好培训的这些人即使离开了万达，他们对整个社会也会有贡献的。
多面公平推考核
万达集团的绩效考核分为业务体系的考核和综合方面的考核：集团主管业务的部门进行业务检查和考核；总部人力资源部主要是针对管理层人员的综合素质和管理水平进行考核。当然，两方面的考核结果会被客观地评价分析，绩效考核结果出现了问题，都会影响到被考核者第二年的晋升，包括职位以及薪酬方面的晋升，考核汇总报告的数据都要提交给集团总裁会审阅，作为将来个人晋升的依据。
业务考核强调过程管理 ■ ■ ■
实际上，万达集团将很多管理工作放到了平时，在业务管理中非常强调过程管理。集团的项目管理中心，每个月至少都会到每个项目去一次，主要针对各个项目的计划、质量、安全等进行全面的检查，所以每月，甚至每周都会有项目管理中心的人到各项目监督、检查、交流。这样所有项目都会按照年初设计的目标走，一旦在执行过程中偏离了目标，集团就会及时予以调整，而不是等到年底考核时再调整。
三管齐下全面考核管理人员 ■ ■ ■
经过多年的积累，现在已经形成了一种成熟的模式，集团人力资源部考核对象主要是集团副总以上级别的管理层成员。每年定期或者不定期地都会由人力资源部，到全国各地进行考核。任何一个人的提拔或免职都必须进行全方位的考核。具体可以分为三个方面：
第一个方面，全员满意度调查。比如说考核某分公司，集团人力资源部会对该公司的全体员工进行员工满意度调查，调查问卷由总部人力资源部设计，调查内容既涉及到针对集团层面的，比如工作环境、薪资待遇、企业制度等方面，也会涉及到针对管理团队的，员工满意度得分将作为绩效考核很重要的一个内容。
第二个方面，员工访谈。 总部HR会对大部分员工进行访谈，比如物业系统的人比较多，那么访谈对象会以主管以上的人为主；开发公司人数相对较少，访谈就会涉及到每一个人。HR会引导被访谈的员工谈及对管理者的评价，以及对公司哪些方面还可以做更好的改进建议。
第三个方面，管理者评价表。总部HR会给所有员工发一个管理者评价表，从十几个纬度对每个人进行定量或定性的评价；然后将调查问卷做一个图表，看看各纬度在不同的评价意见中所占的权重；再同历史数据进行比较，看看各管理者与历史情况相比在哪些方面进步了，哪些方面退步了。
最后，总部HR会将这三个方面的结果综合起来，员工反馈的书面汇总结果也会有选择地发给他们，然后通过一对一面谈的方式给所有被考核的管理者进行反馈，对于需要改进的地方给出相应的建议。对于这样比较全面的考核评价，管理者普遍反映还是非常客观公平的，确实能够对他们的缺点和不足有很好的指导意义。
确保考核真实、公平 ■ ■ ■
为了确保考核的质量，尤其是发放问卷或者一对一谈话时能够收集到真实的信息，总部人力资源部非常注重方式方法。比如，调研中的一对一访谈都是封闭式的，而且会明确地告诉被访谈者，访谈信息是保密的，要求他们真实地反映问题，既不能报喜不报忧，也不能报忧不报喜，否则因为反馈信息失真导致对管理人员处理结果失误，对于自己也是损失——因为在一个不称职的管理者手下工作，自己是不会有更大发展空间的。而且，考核结果在最终反馈给被考者时，考核反馈信息提供人都是匿名的，并告知其考核的目的并不是要奖惩什么，而是为了利于对他将来的职业生涯做出正确的规划。另外，万达集团通过制度规定不允许打击报复，如果有任何的打击报复行为，员工都可以直接打电话到集团人力资源部或集团审计部门投诉，审计部也是董事长直接管理的唯一部门。有了这些保障，员工都比较相信集团，敢于将真实的想法反馈给总部。
组织发展靠文化
源于儒家思想的四大价值观 ■ ■ ■
当很多企业的文化理念还停留在墙面上、会议上和口号上时，万达集团的企业文化已经深入地体现在企业的制度上以及所有员工的实际行动上。万达集团企业文化的核心就是企业的价值观，它来自于中国传统儒家思想，可概括为：诚信、创新、自律、和谐。
对于诚信，1996年年初，万达集团针对房地产行业质量低劣、面积短缺、欺骗性销售的普遍现象，在全国房企中率先提出三项承诺，从而闻名全国，形成了非常好的品牌形象。第一，保证工程质量优良以上，保证不渗不漏，发现渗漏，赔款三万；第二，保证销售面积与产权面积相符合，如果面积不符，缺一赔三；第三，为了保护消费者利益，从买房到竣工入伙三十天的时间内自由退换房。由于万达坚持诚信，获得了广大消费者的认可：十九年来，开发了近千万平方米住宅和商业用房，一直保持了一个骄傲的记录——零空置率。
对于创新，王健林先生曾经在一次演讲中介绍过万达的创新文化：第一，不靠外力推动，而靠企业追求卓越的内力驱使；第二，不只是靠万达高层的推动，有鲜明的全员创新文化。万达是全国第一个参与旧城改造的企业，是第一个跨区域开发的企业，是全国房地产行业中第一个提出承诺制的企业等等，这无一不彰显着万达的创新精神。
对于自律，王健林先生经常说的一句话是： “老总勤奋，员工敬业；老总守则，员工规矩；老总自律，员工廉洁。” 作为一位有影响力的民营企业家，王健林早上打卡上班，来得比大多数员工都早，晚上加班到深夜。万达集团员工常说的一句话就是：“不是我们给王董事长打工，而是王董事长给我们打工。”高级副总裁李耀汉对于万达集团员工的自律有一个非常有趣的诠释：“做人要注意三点，一不要贪，二不要懒，三要负责。从字面结构上来看，贪和贫很相似。‘贪’是‘今贝’，今天是你的，明天就不是你的；‘贫’是‘分贝’，宝贝分了，自然就贫了。而‘责’是‘主贝’，敢于负责任的人才是宝贝的主人。”
对于和谐，19年来，万达集团投入公益事业的资金累计超过9亿元，形成了“共创财富，公益社会”的企业使命和“人的价值高于物的价值，企业价值高于人的价值”的核心价值观。企业内部慈善行为蔚然成风，慈善成为万达企业文化的重要组成部分。
企业发展首先惠及员工 ■ ■ ■
董事长王健林曾经讲过一句话，“要让员工成为企业利润最大化的最大受益者，企业发展成果首先要惠及员工。” 这句话所表达的意思正是万达集团企业文化很重要的一个部分，企业在倡导这种文化，企业也在执行这种文化。万达集团的年终奖非常丰厚，一直在行业内保持着很高的水平。随着企业规模的不断扩大，为了吸引人才、留住人才，还会适时地推出一系列员工回报计划。比如在万达设有一个“退休金计划”，凡是在万达集团服务满十年以上，最终从万达集团退休的员工，公司会一次性付给员工5年的工资作为社会保险之外的补充退休金。
近期，万达集团正在北京建立管理总部，实现大连、北京双总部的运营模式，有很多员工也需要一起搬到北京。在董事长王健林的提议下，凡是2006年7月1日之前加入万达的员工，只要是随总部搬到北京，副总以下级别的员工给25万的补贴，包括前台和司机，副总以上级别的员工给30万的补贴。王健林有一个理念深深地反映到企业文化当中，那就是：只要是万达的员工，那就要让员工在万达工作有一种归属感和自豪感。
员工活动促进文化传承 ■ ■ ■
万达集团非常关心员工的身体健康和生活质量。在大连，万达大厦的集团总部办公楼，特意拿出一整层建立企业文化活动中心，设有健身房、乒乓球室、图书室等设施，给员工提供一个锻炼身心的良好去处。公司每年会组织员工开展多次户外活动，并将“每个公司每年组织员工集体文体活动不少于5次”作为企业的制度规定下来。万达还规定，每个公司都要建立员工食堂，给员工提供免费工作餐。逢年过节都要举行员工集体活动，这已成为万达的惯例。每年春节，集团领导班子都要到各地公司去慰问坚持工作的员工，与他们共度除夕。万达集团还非常关心员工的家庭幸福，考虑到员工来自五湖四海，出台了每年4次带薪探亲休假的制度，其中一条规定，在外地工作的员工，集团给予报销往返机票；如果员工不能回家，家属到员工工作地探亲的往返机票也给予报销。
由于万达集团长期关爱员工，得到了国家和社会各界的褒奖。2006年，万达集团被国家劳动和社会保障部、全国总工会、全国工商联评为“全国就业与社会保障先进民营企业”。2007年3月，万达集团名列“2006CCTV中国年度最佳雇主”榜首，员工对企业发展前景、企业文化和企业形象的认可三大核心指标得分远远领先于其它企业。2007年6月，万达集团获得了全国总工会和全国工商联联合颁发的“全国关爱员工优秀民营企业家”和“全国关爱企业优秀员工”两个奖项。集团王健林董事长同时作为获奖企业家的唯一代表在大会上介绍经验，接受党和国家领导人的颁奖和接见。2007年11月24日，“第三届中国企业公民论坛暨中国优秀企业公民表彰大会”在人民大会堂召开，万达集团再获“中国优秀企业公民”光荣称号。
后记
在玻璃大厦林立的CBD，万达广场楼群身上粗旷的装饰线条却显得那么的扎实而有分量，一如其企业文化中倡导的“诚信”。在其人力资源管理中，不求华丽，扎实做事的风格同样体现得不折不扣。由此我们再一次深信，企业不是说大的而是做大的！
