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相比本土企业，全球性组织中的人才管理更为复杂，要求也更高，只有为数不多的大型跨国公司做好了迎接挑战的充分准备。
麦肯锡面向全球多家知名跨国公司的管理人员开展了一项调查，这些公司来自各主要地区，涉及各行各业。调查结果表明，各国间员工流动仍十分有限，许多有意去其他地方工作的员工害怕这会影响他们的职业前途。然而，公司如能设法满足自己的全球人才需求，并克服文化障碍和其他组织壁垒障碍，往往会在业绩上超越在此方面无所作为的公司。
我们很久以前就发现，跨国公司所面对的人才管理任务比本土企业更为棘手，究其原因，一方面是因为跨国公司需要在众多业务部门和国家间共享资源和知识，另一方面是因为全球领导力本身就提出了特别高的要求。为掌握更多信息，我们深入采访了11家大型跨国公司的高管人员，另外还单独邀请22家跨国公司的高级管理人员参与一项在线调查，旨在了解这些公司的人才管理效能。超过450人参与了这项调查，他们的职位涵盖首席执行官、其他总监级高管以及高级经理，还包括人力资源 (HR)专业人员。
他们的回答证实了我们从采访中得出的结论，即跨国公司如今在人才管理的诸多方面正艰难前行，例如，如何更好地实现文化多样性、如何克服阻碍国际人才流动的障碍，以及如何在不同地区的部门间建立统一的人力资源流程。
尽管跨国公司声称非常重视国际管理经验，但平均而言，参与调查的高级管理人员在其职业生涯中仅有1.5次跨国流动，而在业绩一流的公司，管理人员的跨国流动平均为2次。此外，有趣的是，我们发现受访者在同一地区的不同业务部门间平均流动了1.7次，而在不同的职能间仅流动了1.3次，这再次说明了跨壁垒的人才流动仍十分有限。
调查的参与者提到了阻碍全球人才流动的若干个人原因，而最重要的原因之一是，员工担心重新回到原来的工作地点后地位会下降。“海外工作经历不会受到认真看待，也没有得到有效利用。”一位高级管理人员指出。“许多宝贵的经验会逐渐失去作用”，因为公司总是“把回归员工提出的意见不当一回事”，因而许多人只得另谋高就。此外，公司为人才流动所提供支持的质量（例如住房资助以及工作迁移的后勤安排）也在很大程度上决定了海外任务在外派员工眼中是美差还是苦差。
此次调查中最激动人心的研究结果或许是按员工人均利润1衡量的财务业绩与全球人才管理十大因素之间的关系。综合考虑十大因素，在调查中得分排在最好的三分之一的企业，其员工人均利润远高于得分排在最差的三分之一的企业（图1）。公司财务业绩与全球人才管理之间的关联性在以下三个方面体现得尤为明显：全球统一的人才评估流程的创立、文化多样性的管理、以及全球领导人才的流动。在以上三方面中任一方面的得分排入前三分之一的公司，有70%的可能其财务业绩也跻身于最好的三分之一的公司之列（图2）。在这三个方面得分排名在最差的三分之一的公司则不太可能获得一流的业绩，若此类公司缺乏统一的全球人才流程，这种可能性就更低。尽管缺少纵向视角，且没有证据证明公司财务业绩与这些全球人才管理做法间有切实的因果关系，但两者的紧密关联使我们愈加相信，企业和人力资源管理者应当对这些重要领域予以关注。
公司建立起全球统一的人才评估流程非常重要，因为要实现成功的人才流动，就必须让直线经理确信，从公司内其他部门调过来的员工能够达到本部门员工的同一标准。另外，公司的支持和培训对于促进多样性也是至关重要的。人力资源管理人员强调，外派员工有必要多了解所驻国家的文化，而不仅仅是学习当地的语言。一位人力资源总监解释说：“如果只能选择一种，那思想开明的领导者比拥有恰当语言技能的领导者要重要得多。”
在我们看来，这项研究的重要启示在于，公司应努力关注如何实现跨部门、跨地区的全球人才轮岗。这种轮岗不仅有利于公司人才的发展，还能进一步加强文化意识，促进文化多样性。该研究进一步分析了为什么以这种方式培养全球人才时，公司的业绩有优劣之分。研究发现，公司的最高管理者和晋升体系若能积极鼓励员工获取国际经验，并通过激励措施来引导管理人员与其他部门共享人才，那么，与不采取这一方法的公司相比，这些公司找出有效的全球人才流动做法的可能性大致要高出一倍（图3）。
全球企业应考虑投入更多的资源并让高级管理层付出更多时间来解放“受困于”国内壁垒之中的人才，并全心全意地支持全球人才流动计划。逐步引入一套全球通行的人才评估流程，尤其是标准化的个人绩效评估流程，将为这一行动打下基础，同时也能帮助直线经理树立信心。
如今，越来越多的公司正加大力度增加国际收入、拓展海外客户群并培养非本土员工。我们的研究表明，许多公司需要将这些成就与真正全球化的人才管理观念及做法相匹配。
