人力资源管理职能外包及其战略特征探析

　　摘要 :人力资源管理职能外包是近10 余年国外企业管理领域研究的热点之一。本文侧重对企业人力资源管理外包行为的理论解释,主要包括:对人力资源管理外包的内涵、性质、作用及决策因素的界定;对战略性人力资源管理外包的性质探讨;以及对人力资源管理外包与组织变革及人力资源管理战略角色转变关系的研究等。

　　关键词:外包;人力资源管理;人力资源战略

　　近年来,随着生产和业务外包的扩展以及组织变革的实施,人力资源管理职能(HRM) 外包成为一种非常普遍的现象。这种新的管理现象,开始引起理论界和企业界的高度重视,并成为国外研究的热点之一。

　　在知识经济时代,HR 外包所具有的独特功能已逐步被企业认同,并作为战略实施和组织变革的手段之一。然而,对此仍存有较大异议,说明企业界对HR 外包的认知与态度不尽相同。因此,本文拟就人力资源管理职能外包的性质、特点及其对组织变革和人力资源管理角色战略性转变的作用等,做一梳理和分析。

　　1．HRM 外包的内涵与类别划分

　　所谓“外包”,英文为“out sourcing”,简单讲就是通过一些交易媒介或交易形式,企业将一些原来由内部承担的业务或职能委派给外部承担;或者说通过外部供给满足企业对一些生产、经营或管理的需求。基于不同的研究角度,有不同的外包类别划分。例如可以分为产品、服务和人力外包三大类;也可分为生产外包、销售外包、研发外包、管理外包(含HR外包) 、资讯外包等。

　　HRM 外包是一种特殊的外包形式,需要在概念上做出区分:首先,业务或生产外包是一种具有悠久历史的商业行为,很多HR 外包与生产和业务外包具有不可分割性,但也有其独特的交易和管理方式;其次,HR 外包不同于HRM 外包,前者泛指伴随着业务外包而引起的人力或劳务外包,后者往往单指管理职能的外包。按照人力资源管理功能,也可以将企业的HR外包活动分为不同的层次:

　　(１）与企业战略实施相关的外包,主要指带有战略性和全局性的HR 外包,例如为实施低成本战略,降低人力成本而采取的随人员外包而产生的管理职能外包;与组织“减肥”和人力资源管理职能精简相配合的管理外包等;以及为提高核心竞争力,整合外部人力资源而采取的战略联盟式外包等。

　　(２）与人力资源管理技术相关的外包:例如,企业HRM 系统设计、电子网络化系统引进、以及人力资源管理系统的设计与维护的外包等。

　　(３）与人力资源管理职能相关的外包,例如,人事代理、人事派遣、人员招募、管理咨询、员工培训、薪酬福利和安全健康项目的外包等。

　　(４）与员工关系管理相关的外包,例如雇佣契约管理、职业生涯开发、劳资争议、工作生活质量项目的外包等。

　　Brian S1klaas , John A1Mcclendon 等将企业的人力资源职能外包行为分为四类:第一类:综合性活动(如人力资源规划、员工绩效评估等);第二类:交易性活动(如薪资支付);第三类:与人力资本有关的活动(如技能开发、人员培训);第四类:人力资源获取活动(如人员招募、选聘)。这种划分对认识不同HRM 外包的类别和性质具有较强的指导性,它使得HRM 外包活动与人力资源管理系统的结合更为密切。

　　2．HRM 外包的起因与发展特征

　　横端面的划分反映了HRM 外包的纵向发展过程。亚当．斯密的劳动分工和专业化理论可以说是从经济学角度对外包,包括HRM 外包起源的早期经典解释。按照分工与专业化理论,HR 外包的本质是劳动分工的延伸。因为在工业化社会,几乎没有一家制造企业可以独立进行产品和零部件的生产,某一特定企业把部分业务包给外部的承包商,不仅简化了管理的复杂性,而且有助于提高承包商的专业化效率。因此,业务外包被称作企业的第二生产厂和获取利润的主渠道之一。交易费用理论进一步解释了为什么企业将一些业务或者职能采取自制的形式,而将另外一些移交给外部供应商,显然这是内部与外部交易成本之间比较的结果。

　　HR外包在本质上是一种管理外包,其发展动因需要从管理科学中寻找答案。管理外包,包括人事管理外包,是继业务外包之后发展起来的外包形式,诸如财务账目清算、人事代理、管理咨询、R &D投入、员工培训、高层管理者搜寻等,它们原本属于企业内务管理职能,随着企业的发展和管理提升,逐步委包给其他企业或组织。其内在发展动因与企业管理职能的转变和提升有着直接的关系。

　　HRM外包是伴随着组织职能的演变而发展的。当企业人力资源管理职能专业化,原先隶属的部门负担过重,难以承担更多、更精细的工作时,一个独立的职能部门:人事部或人力资源部便应运而生。当管理职能进一步细化,企业认为没有必要再增加内部管理投入,某些工作可以借助外力进行时,一些事物性工作即被外包,人力资源部门的职能再次分化。

　　当战略管理成为企业关注的重心之后, 对HRM 外包的功能需要用战略管理理论和框架以全新的解释。它要强化HRM 外包与其他外包所具有的不同特征,并且突出人力资源管理在企业战略和组织变革中所充当的战略伙伴角色。这是因为,外包的战略性功能以管理外包为标志,而管理外包中,人力资源管理外包又最能体现智力资源和知识经济时代的特征。

　　3．HRM 外包动机与决策因素

　　企业间对于外包的态度是不同的:一些公司很少对人力资源外包,而有的公司则将大量的人力资源活动,从常规的管理任务到人力资源的重要职能,都进行外包。这种差异可归结为企业决策者对HRM 外包的认知和行为倾向,以及与对外包的优势和劣势评价有关。正像一些倾向外包的观点所认为的那样,人力资源外包会降低成本、提高服务质量,增强利用外部服务提供者的动力和可信性,还可以增加接触某些领域专家的机会,进而对增强企业核心竞争力和战略实现有推进作用。但也有一些反对的观点认为,外包会受到代理方短期行为的影响,限制企业核心竞争力的发展。而且如果代理方不熟悉企业的战略和文化,也会降低外包效率。争议说明,HRM 外包决策是一种特殊形式的“制造—购买(make or buy) 决策,与一般的外包决策相比,考虑的因素更多也更为复杂,主要包括:

　　3．1 　环境因素

　　任何人力资源管理行为都可以被认为是企业应对外部环境变化做出的反应。HRM 外包的直接环境因素可归结为两个:外包市场的成熟程度和主要竞争对手的外包程度。外包市场是由专门从事人力资源活动的公司集合体组成的,是企业寻求外部服务提供者或契约方的场所。外包市场与外包需求之间是一种相互影响和促进的关系。一般来说,一个提供外包专营服务公司数量少、规模小的市场,由于其规模不经济,无论是服务的成本还是服务质量,对企业均不具有吸引力;相反,企业更愿意将人力资源活动外包给一个公司数量众多、业务分工精细、工具或手段合理先进的外包服务市场,以从中获取质优价低的服务。对企业而言,主要竞争对手的行为也往往是判断决策“有效性”的信号和标志,因此,竞争对手人力资源的外包程度必然影响企业的外包意愿。

　　3．2 　组织及文化特征

　　组织特征对HRM 外包决策的影响作用主要指人力资源管理独特性质对外包交易成本的影响。企业的人力资源管理系统越独特,HRM 外包的交易成本越大。众所周知,在现代竞争环境下,企业都试图用一种明显不同于其他组织的方法来管理内部的人力资源,这种管理方式经常是以隐性知识为基础的,由此决定了人力资源管理具有企业文化的性质与特征。当文化特征明显的企业进行HRM 外包时,其投入成本高,因为公司独特的人力资源管理实践限制外包提供方为其提供满意服务的能力,而这种高成本则反映在外部索要的高价服务上。反之,企业文化特征不明显的企业外包服务容易满足,它因为相似需求的增多而产生规模经济。

　　3．3 　人力资源管理系统

　　企业内部人力资源管理活动和管理系统的独特性质也决定企业的外包决策,因为它直接关系到外包的成本和可能性。一些主要依赖隐性知识,如绩效评估、特殊培训、晋升和选拔等与战略和企业特征关系密切的管理活动,直接反映组织的独特文化,外包成本较大;而更多的常规性管理任务,如薪资管理、福利计划、一般性人员招募等,更少依赖组织特定的隐性知识,外包的可能性则大。

　　4．HRM 外包的性质与战略特征

　　不能简单地将一切与人员管理有关的外包行为都称之为战略性的外包,企业一些常规性工作,例如人事档案管理、工资发放、福利项目、人员租赁等转包给外部供应商是一种经常或历史悠久的商业行为,一些中、小型企业从低成本管理的角度出发,可能从建立伊始就委托他人代理这些职能。例如,美国等国家有一些专为中小企业提供人力资源服务的PEO(Professional Employer Organization) 。然而,在传统管理框架下,这些事物性工作的外包不具有战略性质,充其量只能是企业基于比较利益优势而导致的一种自发行为;而战略性HRM 外包是一个现代管理理念和管理行为,一个标志性特征是,它是作为企业获取竞争优势而采取的一种战略手段,主要支持企业经营战略、组织变革和人力资源管理战略的实施。换言之,战略性的HRM 外包需要具备以下特征:

　　4．１　必须与企业战略的抉择、策划和实施相关

　　在传统的制造业中,多把外包作为辅助企业主营产品和服务的手段,强调其降低成本而不是创造利润的功能,并将其归类在采购管理和物品供应环节。随着人力资源成本在企业总成本中所占份额的增加,企业倾向将一些替代成本低,或者管理成本高的人力资源外包,因为可以明显获得比较成本优势。直到20 世纪末, HRM 外包的战略功能才引起关注,特别是将其作为低成本战略实施的一个重要手段。

　　4．2　 必须与组织变革相关

　　小范围的,起辅助作用的外包活动显然触及不到组织的内在结构,但是一旦它跨越了传统的组织边界和雇佣模式的束缚,则不可避免地成为组织再造的工具之一,这也是为什么在20 世纪90 年代,外包,尤其是人力资源外包风靡欧美的直接原因。近10 年来,在组织与人力资源管理领域,关于组织变革与弹性雇佣之间关系的研究日益增多,与之相关的还包括组织再造、组织小型化、结构扁平化以及裁员等问题。组织变革尽管是企业适应外部环境变化,提高组织效率的有效策略,但凡是涉及到人员的变革其成本都是巨大的。也许这正是众多企业在经历了漫长而痛苦的“瘦身”过程之后,悟出的新雇佣理念。在这样的背景下, HRM 外包自然成为新的组织管理哲学的实现手段之一。

　　4．3 　必须与人力资源管理职能转变相关

　　在以业务外包为主的阶段,企业关注的是产品“制造—购买”决策,在决策过程中不可避免涉及内部人力资源的配置变化。随着人事管理向人力资源管理的转变,企业产生了人力资源管理职能的提升和精简的要求,纷纷将一些低层次的、常规的人事管理职能外包,并将一些智力资源和“外脑”以外包的形式引进企业。正如前文所分析的,事物性和交易性的外包迎合了人事管理的需要;具有人力资本性质和战略支持性质的外包是为了突出人力资源作为战略资源的特征。

　　4．4 　必须考虑价值驱动功能

　　作为职能部门的人力资源部难以成为价值创造部门,但是HRM 外包对现代企业价值增值的作用,包括直接和间接作用是不言而喻的,没有任何理由将其仅作为一个成本控制的过程。而且在一些企业,例如IBM、AT &T 等公司的人力资源部门已经开始提供HRM 外包服务,这种服务当然是以智力资本为基础的管理咨询性质的服务。此外,一些大公司纷纷投资管理咨询业,预示着人力资源开发管理的职能已经跨越了组织边界,逐步走向专业化、市场化和产业化。

　　此外,战略性的HRM 外包还具有风险大、交易成本高的特征,特别是对一些涉及企业核心业务和管理环节的外包,企业更持谨慎态度。对此的一种理论解释是,按照与核心竞争力之间的关系,HRM外包应该划分为边缘外包( Peripheral out sourcing)与核心外包(Core out sourcing) 。边缘外包是指对一些与企业核心业务和管理关系不密切的业务的外部供给;核心外包则是与企业长期发展关系重大的外包。核心业务的外包对企业战略有比较大的负面影响,例如,有可能导致创新动力减弱,核心技术和管理也有随外包泄露的风险。美国的电话、自行车和汽车行业的例子说明了这一问题。

　　在人力资源管理领域,核心与边缘外包的划分更为明显。例如,一些常规的管理性工作,工资发放、福利管理、非核心员工的租赁、代理等工作,与企业战略的关系不甚密切,外包风险较小;而一些涉及企业核心职能与核心员工的管理工作,与企业核心管理关系密切,则外包的风险大。因此,HRM 外包行为本身就是一把双刃的剑:如果仅将非核心业务外包,可能依靠企业自身的能力,难以获取和整合更多的人力和管理资源;如果将核心业务外包出去,则将使企业陷入市场风险之中。关键是如何预期不同外包行为的利益与风险,做好风险防范,并有效地处理好两者之间的关系。

　　5．HRM 外包与HRM 战略角色转变

　　现代企业战略理论越来越强调人力资源管理成为企业经营的战略伙伴,并在组织绩效中扮演更加重要的角色。HRM 外包是HRM 角色变革的结果,但HRM 外包对人力资源战略角色转变的促进作用,需要更多理论解释和实践印证。其中比较关注的一些问题包括:

　　5．１　对核心化雇佣的支持作用

　　HRM 外包对人力资源管理的支持作用明显表现在企业的核心化雇佣战略中。近20 年来,许多企业由传统的长期雇佣制向核心化、弹性化和低成本高效率化雇佣模式转化,以应对市场不确定因素增多、裁员和企业“瘦身”成本上升、以及人力资本升值等外部环境的变化。主要作法是将一些替代成本低或雇佣成本高、产出效率低的人力资源作为边缘性资源,或者作为临时性资源,随生产和经营状况变化灵活配置。

　　弹性化雇佣的动力主要来自劳动力市场的压力,劳动力的需求对人力资源管理外包成本有潜在的影响。当人力资源活动在企业内部进行时,若劳动力需求发生变化,经常需要调整和在雇员间重新分配这些活动,其转换成本往往是高昂的。例如,当人员增加时,需对新雇员的雇佣和培训进行投资;当人员减少时,不仅会丧失这些人力资本投资,而且会增加解除劳动关系的成本。而采用外包的形式时,即使某一委托人的需求发生变化,契约方却完全可能在不花费高昂成本的情况下重新在其众多的委托人之间进行调整。因此, HRM 外包可以缓解当公司面临巨大的人力资源需求不确定性时产生的压力,特别是裁员的压力。

　　然而,对弹性化雇佣制度的最大争议是其对员工的流失率和忠诚度的不利影响,同时人事外包也难以体现建立在不同契约关系之上的员工群体的公平管理,因为当人事代理机构介入企业与员工之间,成为雇佣关系的契约者的情况下,企业实际上存在着一个二级的内部劳动力市场,非正式员工的权益往往受到忽视甚至损害。

　　5．2　 对企业人力资本的积累作用

　　现代企业人力资源管理的一切活动,在某种意义上说,都是围绕着企业人力资本库( human capital pool) 的建设而进行的。随着中介市场的形成,企业越来越倾向于将一些具有高人力资本属性的管理活动外包,例如将高层管理者和高级技术人才的获取活动外包给猎头公司,这显然不同于一般交易性活动,而属于核心人力资本库的存储行为。依据人力资本含量的不同,人力资源获取活动也就具有了功能性的差异。例如,对一般员工的招募属于交易性外包,因为企业将这种职能外包大多出于规模经济所产生的潜在成本节约的考虑;而对高级人才的获取显然是为了通过外部供应方以获得专业人才的优质服务,属于战略性的人才储备和使用行为。显然,是否将对高级人才获取的任务委派给外部,各企业持不同的态度,因为它与企业战略之间有着不同寻常的关系,甚至直接决定了战略的成败。

　　培训和管理咨询是企业比较热衷的HRM 外包形式,这种借助“外脑”行为被认为有以下优势:首先,有助于企业将有限的人力资源集中在核心业务的开发和配置上;其次,有助于企业降低对一些使用频率低的人力资源的长期投资;再次,有助于降低组织变革和人员精简的直接或间接成本;此外,有助于借鉴其他企业的成熟经验和管理知识;最后,有助于增强对核心人员的有效管理和激励。尽管企业不倾向于将更多的核心业务外包,但在低成本战略驱动下,不排除将外部一些成本较低、服务优质的专业性职能引入,例如培训和管理咨询等,特别是在外部形势严峻的情况下,很多企业把管理咨询作为企业排忧解难的一种手段。

　　5．3　 对智力资源开发管理的影响

　　如果将HRM 外包纳入知识管理的框架之中,对外包是否能够促进隐性知识在组织内部的积累、显性化和企业的内在化,争议较大。一种观点认为,人力资源管理的效果(如员工的工作积极性、上进性和合作性等表现) 依赖于组织内部的隐性知识。而根据核心资源的定义,企业是“资源的独特集合”,其长期的竞争优势主要来自于企业所拥有的和控制的特殊资源,或战略资源。因此,可以获得超额利润的企业,是因为它们拥有特有的稀缺资源,依靠这些资源可以产出较之其他企业的成本低或者质量高的产品。这种资源存在于企业内部,而不是外部,它们具有无形性、难以模仿性、企业专属性、异质和高效等特点。如果企业具有不断产生这种资源的内在动力,则企业可以持续保持其竞争优势。

　　在知识经济时代,企业的核心资源是以智力资源为代表的。根据现代资源管理理论,当企业实施人力资源的内部管理模式时,拥有隐性知识的管理人员可以通过指导下属的工作来实现隐性知识向显性知识的转化,即使有些下属当时不能完全理解或执行其指导,经过一段时期后,通过管理人员的灌输和努力会使这种知识在员工之间内在化。而在外包情形下,尽管可以在契约中将一些目标具体化,但是以隐性知识为基础的管理难以进行有效地传递和交流,并不可避免地产生资源配置和人员管理的低效。

　　因此,一个通常的观点是,HRM 外包比较适合在传统的制造业和劳动密集性产业中,而对于具有较强隐性知识特征的企业,HRM 外包的风险大,效益受到质疑。

　　5．4 　对员工职业开发和管理的影响

　　在新的外部竞争环境下,人力资源管理的核心任务之一是实现对员工的绩效激励。这种激励作用表现在两个方面,其一,引导员工行为绩效向企业要求的目标靠近;其二,抑制员工不利于组织绩效的行为发生。

　　在实施内部人力资源管理时,员工追求自我或本部门目标而牺牲组织整体利益的事情时有发生,从而产生组织管理成本。对该问题的解决有赖于控制机制和控制程度。一般认为,通过建立有效的内部劳动力市场是一种有效的途径。具体而言,它因为强调内部晋升机制,重视为员工的职业生涯发展提供通道,从而灌输了一种管理意图,员工对组织的持续贡献将获得更多的晋升和个人机会;企业也会通过员工的忠诚而降低内部管理成本。

　　在HRM 外包策略的驱动下,这种设计缜密的内部激励机制有可能受到瓦解。因为随着组织的扁平化和组织边界的模糊,“员工比组织长寿,员工对个人职业发展的忠诚必然高于对组织的忠诚”成为新一代知识员工的职业理念。正如20 世纪90 年代中后期提出的“无边界生涯观(Boundary less Career) ”和员工的自我开发模式所解释的那样, 员工的职业生涯选择会依据其技术专长, 充分利用同一组织内部不同工作或不同组织、不同职业的资源去实现自身的职业发展目标。“无边界生涯观”的提出突破了组织对员工职业发展的障碍, 较有说服力地解释了在当今社会, 雇员不断转换工作和职业,在企业间频繁流动, 搜寻职业发展资源的原因与途径, 也唤起对HRM 外包的文化思考。因此, 随HRM 外包而出现的员工组织忠诚度降低和流动率升高的问题, 往往被认为是HRM 外包的弊端之一, 而且随着一些全面外包形式的发展, 例如员工租赁等,愈发显示出对员工激励和企业文化的负面影响。