如何破解商业银行职能部门绩效考核的困局

转眼又到年底，以人力资源部为主的A省分行考核小组开始启动每年一次的年度考核了。分行各个部门都在观望：分行能不能公平公正地评价每个部门的绩效、最终的奖金分配是不是仍象去年一样让人不满意。其实，从去年开始分管人力资源部的陈行长心里也在打鼓，职能部门的绩效考核成了他的一块心病，这事还要从去年年底的绩效结果说起。

由于受外部经济环境的影响，去年整个分行的业务拓展情况不理想，导致分行年初制订的各项经营指标完成情况不好。根据年终绩效结果进行排序，公司业务部、个人金融部、银行卡部等所有的业务部门由于业务指标完成不好，得分低，排在了后面；党务、工会、人力资源部等职能部门由于更多的是考核工作完成情况，几乎都是满分，占据了前几名。如果按此来计算部门奖金的话，会引起分管业务部门的行领导不满，更重要的是与整个分行的导向相背离，即从激励的整体上要向一线和业务部门倾斜，鼓励更多的优秀人才到业务部门去做业务。

面对这种情况，陈行长想到两种可能：第一是将职能部门的绩效考核得分直接降低一些；第二是把业务部门的绩效考核成绩都乘上一个“难度系数”，把业务部门的考核成绩提高上去。最终通过与主要行领导的讨论，决定采取第二方式。于是，陈行长把这个想法传达给人力资源部，让人力资源部着手“试”出一个“难度系数”来给业务部门都乘上，再计算一次部门绩效考核结果。

经过一番煞费苦心的调整，新的部门绩效结果出来了，通过“难度系数”，业务部门的绩效成绩比职能部门的略高一些。

但最终结果公布后，职能部门又有想法：“如果全行业务完成的好，业务部门比我们成绩高，那我们无话可说。可为什么全行业务完成的不好，我们这些职能部门也非要比业务部门成绩差呢？职能部门的绩效就非要比业务部门的差吗？那考核我们还有什么意义？”

        一、问题剖析

大多数商业银行都或多或少经历过、或正在经历与上述情况类似的“职能部门绩效考核难，不考核也难”的尴尬局面，它逐渐成为商业银行全面推行绩效管理的阻碍之一。

在市场经济条件下，商业银行作为经营货币的营利机构普遍对直接创造利润的分支机构和业务部门更加关注，分支机构和业务部门的绩效考核方法成为理论和实践领域研究和探索的焦点，经过深入研究和反复实践，对分支机构和业务部门的绩效考核方法日趋成熟完善。与之相反地，职能部门由于在商业银行中处于辅助和服务的地位，被关注的程度较低，再加上商业银行各职能部门工作内容的差异性和复杂性，商业银行职能部门的绩效考核问题一直在理论与实践领域受到冷落，因此，针对商业银行职能部门绩效考核有效的方法不多，许多技术问题慢慢积累沉淀下来得不到解决。

除此之外，职能部门绩效考核困境产生的另一个重要原因在于商业银行内部包括职能部门自身，对职能部门业绩与全行业绩之间的密切联系缺乏准确深刻的理解，虽然口头上都说职能部门是全行业绩产生的基础，对全行业绩至关重要，但在绩效考核的现实状况中，职能部门的绩效考核与全行绩效的联系并不紧密，当全行业绩完成得好时，功劳更多归于业务部门，职能部门的考核结果只能徘徊在中下游，甚至普遍是最后几名，当全行业绩完成得不好时，职能部门又置身事外，不受影响，成为绩效考核的前几名，从而产生职能部门绩效考核结果与全行绩效的“两层皮”。

根据笔者的咨询经历来看，商业银行职能部门所面临的各种困难追根溯源最后更多地聚焦于“绩效指标与目标”上，下面我就对商业银行职能部门在绩效指标和目标设定上的问题进行归纳总结，并尝试提供相应的解决方法。

    1、绩效指标来源单一

和其他企业或机构一样，商业银行职能部门的绩效指标来源于三个方面，即战略、客户、职责。只有从这三个方面设置绩效目标才是合理的，但在实践过程中，管理者们发现从战略角度设置绩效指标通常会遇到阻碍：一是战略本身不够清晰具体，有的分行甚至缺乏明确的战略；二是缺乏将战略分解落实到具体绩效指标的方法。许多商业银行也积极尝试从客户角度设置绩效指标，但又往往存在“评价内容笼统，打分主观”、“碍于情面，大家都打满分”、“打分者对于被评价部门的了解不多，打分不准确”等问题。因此，现实中从战略和客户角度设置绩效目标都不太理想。于是，目前大多数商业银行更多地是从职责出发来设计职能部门的绩效考核指标，淡化甚至忽视战略和客户这两个重要的指标来源。这种单纯从职责设置绩效指标的做法容易造成职能部门的误解：“只要完成好自己部门的职能职责就应该得到满分”。结果导致大部分职能部门的工作思路局限在本部门的职能职责的履行上，在指标和目标设置上缺乏“关注整个分行的战略和业绩完成情况”的意识。最终的结果是造成了职能部门绩效考核结果与整个分行绩效“两张皮”现象的产生，即“整个分行绩效惨淡，而职能部门的绩效结果一片欣欣向荣。”

    2、量化程度低

和其他企业一样，商业银行职能部门的工作内容琐碎，主要集中于日常的事务性工作，工作成果往往不能明显体现出来，因此考核中以定性指标为主，缺少明确的衡量标准。比如，计划财务部的一项考核内容为“负责财务核算工作，准确及时编制财务收支计划，写出财务分析报告”，就很难量化。量化程度低导致无法准确地区分出部门工作质量的高低和努力程度的大小，这既影响了职能部门绩效结果的准确性，使业务部门产生不公平感，同时只有“做”与“不做”之分也打击和消磨了职能部门追求工作质量的积极性。

    3、自己提供考核数据

考核数据由第三方提供是确保结果公平的一个重要原则，但在商业银行职能部门的绩效考核中，自己提供考核数据的情况比比皆是。比如会计结算部的 “会计结算差错率”，数据的提供者是自己。出现这种情况原因有多种，但最重要的原因是现实性，因为在一个省分行中，会计结算差错可能每天都会发生几笔，统计工作看似简单但很繁琐，确认工作是一个浩大的工程，不让会计结算部自己提供数据也确实找不到其他能提供数据的部门，所以就只能“睁一只眼，闭一只眼”地充分信任被考核部门了。

    4、绩效指标缺乏难度

在为商业银行提供咨询过程中发现一个普遍现象，即职能部门的绩效指标难度明显低于业务部门。原因主要有两个：

    （1）       结果性指标与过程性指标

业务部门更多的是采用结果性指标，而职能部门更多采用过程性指标。随着金融市场的逐步成熟与开放，业务发展和市场份额争夺的压力越来越大，上级行下达的业务指标的目标值成倍增长和连续翻番已经成为家常便饭。而相对于业务部门“丁是丁，卯是卯”又不断增长的业务指标而言，职能部门的考核内容多为具体工作，设置的指标都是过程性指标，比如“经营计划是否按时下达”、“是否对新客户进行了信用评级”、“召开民主生活会”等等，相对而言，难度要低。

    （2）       分行定指标与自定指标

由于专业分工，在银行内部只有部门自己才能全面、真实地了解本部门的情况，要求人力资源部或者考核小组，在深入了解部门情况的基础上制定出合理的绩效指标只能是“心有余而力不足”。因此，现实中更多是由部门自己提出绩效指标和目标。这种情况下，各部门谁都不愿意主动提出高难度的绩效指标和目标，最终制订的几乎都是各部门有把握完成的工作目标。但业务部门的绩效指标和目标都是由总行和分行的经营计划决定的，难度都相当大。

难怪很多业务部门经常抱怨“我们一年到头地在外面打拼，而职能部门只要填填表、写写报告，最后的绩效奖金却比我们多，太不公平”。

          二、职能部门绩效考核难题的解决之道

从上面的分析可以看出，商业银行职能部门绩效考核中面临的种种难题，其实根源于职能部门绩效指标和目标的设定问题，要解决它，既需要从系统上进行整体把握，也需要从细节上仔细推敲。

    1、   系统解决思路：先定原则，后定具体指标与目标

指标体系的设定是一个系统思维过程，绝不仅仅是多个指标的简单堆砌，要建立指标之间的既相互支撑又相对独立的逻辑关系，这就需要在具体指标设计之前，建立指标设定的原则和框架，避免一开始就盲目陷入具体指标设计的细节中。

另外，由于在设定本部门绩效指标和目标时怕吃亏，所以大家习惯于部门间横向比较，当其他部门绩效指标和目标容易时，绝不会给自己部门设置高难度的绩效指标与目标。笔者认为，针对大家追求公平的这种心理状态，要打破这种“僵局”的办法就是：先定原则，后定具体指标与目标。即在绩效指标与目标设定之前，首先确定各部门制定指标与目标必须遵守的原则，按照统一的原则确定绩效指标与目标的难度。否则，一开始就进入各个部门具体绩效指标与目标的设计细节，提高其指标与目标的难度，由于不清楚其他部门的绩效指标与目标是否有难度，容易导致各部门的反对，使得制订的过程无法推进下去。

原则制定往往比指标或目标制定本身更需要经验和前瞻性，原则不能过多过细，否则容易陷入具体的细节中；原则也不能过少过大，成为空洞的口号，这样往往对后续的指标或目标制定具体过程缺乏有力的指导，从而失去了制定原则的意义。

    比如，笔者在为A省分行进行绩效管理咨询时，就通过如下三个原则的建立来解决上述三个问题的。

    原则一：指标来源于总行和省分行战略要求的原则

各职能部门都有大量的日常事务性工作，绩效指标体系不能把这些都装到里面，只有总行对分行的考核指标、分行的重点工作才能作为职能部门绩效指标的来源。

    原则二：树立经营和客户意识的原则

为引导职能部门关注分行的整体绩效，关注自身服务水平的提升，加强职能部门绩效考核指标中与分行整体绩效挂钩的权重和内部客户满意度的权重。

    原则三：公平的原则

各职能部门的指标要求能够量化，可以衡量，必须能够由本部门之外的第三方提供考核数据。

    2、指标来源多元化：落实战略和客户维度指标

在确定上述三项原则后，该分行职能部门绩效指标体系来源于战略、客户、工作职责三个方向就得到了明确，但是，使职能部门绩效指标不再单一体现在工作职责上，最关键的问题是如何落实战略和客户这两个维度的考核指标。

首先，与分行整体绩效和战略重点挂钩。

职能部门的绩效考核指标中设计与分行整体战略联系的纽带有两条：分行整体绩效挂钩指标、体现省行战略的重点工作指标。

职能部门的许多工作从根源上来说是为分行整体绩效服务的，因此在职能部门绩效指标中设置分行整体绩效挂钩指标，能促进各职能部门关注分行整体绩效的完成情况。

职能部门的工作职责较为繁杂，但绝不是每项工作对全行的影响程度都一样，只有那些对全行产生重大影响的工作才是考核的重点，反过来，职能部门的重点工作也是对分行战略的最好诠释和分解。但如何才能够从职能部门工作职责的汪洋大海中找到这些重点工作呢？首先，可以先由各职能部门根据对省分行战略的理解制定出本部门的重点工作计划，包括工作内容、具体行动、完成时间、最终效果、评价标准等具体内容；第二步，由省分行领导班子成员通过集体开会讨论的形式，逐一讨论、审核各职能部门所制定的重点工作计划是否符合省分行的战略要求，因为班子成员对分行战略理解最为深刻，并且是战略分解落实的最重要责任人。

通过这两条措施就可以解决职能部门绩效考核指标中对战略维度的落实问题。

第二，科学设定内部客户满意度评价的程序和内容。

第一步，确定内部客户关系。通过职能部门的职责来明确哪些是自己真正的内部客户（见表1）。这样就可以有效避免打分者对被评价部门的工作不了解所生产的打分不客观现象，使那些真正的内部客户有充分的发言权。

第二步，设计评价内容。在确定内部客户之后，要通过访谈和问卷调查等方式，了解各职能部门为不同的内部客户所提供服务的具体内容，并设计有针对性的、差异化的评价维度和标准（见表2）。有了评价的具体内容，就能在一定程度上减轻评分者凭主观印象打分所产生的不准确、不客观现象，统一的评分标准则能够使不同的评分者对同一个分数有了一致的理解，从而解决了不同评分者所评出的分数可比性差的问题。

    表1：内部客户满意度评价关系图（示例）

    表2：职能部门内部客户满意度调查评价内容

另外，职能部门日常工作琐碎繁杂，如果都列为考核指标，考核就会失去重点和导向性，但如果不考核，可能造成只重视列入考核的工作内容，日常的事务性工作就不认真。其实，职能部门日常的大部分工作都是为辖内分支机构、业务部门，包括其他的职能部门提供管理、指导和服务的。因此，可以通过内部客户满意度来考核日常事务性工作的完成情况，从而解决了职能部门日常工作多，难于全部列入考核指标的问题。

    3、指标量化：转换设计角度

职能部门工作的量化是一个普遍存在的难题，需要我们转换指标设计的思路，从工作的根本目的出发，解决指标的量化问题。比如A分行党务部的一项工作职责是企业文化建设，原来对这一项工作的考核是从定性的角度进行（见表3）。显而易见，这一指标涵盖的内容相当丰富，评价标准很模糊。于是我们就从企业文化建设工作的根本目的出发，推导出“企业文化建设的目的是为了提高员工对企业的认同感，从而更好地为企业服务，员工敬业度提高才是企业文化建设工作的根本目的，因此，我们选择了“员工敬业度的提高”作为评价企业文化建设好坏的指标，修改后的企业文化建设指标（见表4）明显可以量化和衡量，并且更直接易懂。

    表3：党务部企业文化建设指标

    表4：修改后的党务部企业文化建设指标

    4、第三方或反向求证法收集考核数据

在指标设定原则的第三条已经明确所选择的指标必须能够由第三方提供考核数据，但在商业银行职能部门中又的确存在着一些重要但第三方提供数据有困难的指标，这些指标的数据可以通过反向求证法和相关部门的定性判断来由第三方提供。

所谓反向求证法是指当有些数据从正常角度统计的工作量较大或者因数据分散而较难全面掌握时，可以通过反向求证的方法来统计和提供考核数据。例如对办公室的绩效考核指标中有一项“媒体负面报道的次数”，对这一指标数据可以由办公室自行提供媒体负面报道的详细清单，包括报道次数、具体见报的时间、媒体名称、文章标题等，然后由其他部门针对自身掌握的负面报道情况举出清单之外的例子，对办公室自身提供的数据进行检查和矫正。

另外，对于职能部门的绩效考核指标也不能追求绝对的量化，矫枉过正。对于发生次数过于频繁，统计工作量过大的工作，我们不妨兼顾效率和效果，从该项工作最终的效果和对其他部门的影响进行判断，在内部客户满意度评价中，由熟悉和受该工作影响的部门对该项指标做一个定性的判断，同样也能够起到督促职能部门改进工作的效果。

    5、全方位提高指标的难度

其实，解决了上述四个问题，职能部门绩效指标的难度已经得到了全面的提高。即：首先通过绩效指标设定原则的确定打破职能部门之间互相攀比，不肯提高指标难度的僵局，然后增加全行挂钩指标和内部客户满意度指标等结果性指标，有效避免过程性指标过多所带来的难度下降问题，三是尽量将指标进行量化，使目标值更加明确，提高指标完成的难度；最后，尽量由第三方提供考核数据，避免因制度设计的缺陷而造成的指标难度人为下降。

通过上述方法能够在一定程度上帮助商业银行为职能部门找到合适的考核指标和目标，来反映职能部门的价值和工作成果，但要彻底解决职能部门绩效考核这个难题，却远远没有这么简单，要受到评价者的评价是否客观准确、商业银行自身对绩效考核的认识和接受程度等多方面因素的影响，这需要通过持续的绩效管理文化改进和对管理者绩效管理能力的培训来完成。总之，为商业银行职能部门绩效考核解围仍然任重而道远。

（发表于《HR经理人》2008年10月号“专题策划”栏目）