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文／周淑媛 (Josephine Chow),华信惠悦亚太地区企业并购咨询业务负责人 / 暨台北分公司员工激励与精算部门总经理及首席精算师
近年来亚太区企业并购活动风起云涌，不论是件数或交易金额都屡创新高。但根据统计，真正达到并购预期目标的企业却不多。其主要原因在于并购过程中，公司往往较注重财务数字或有形资产的分析与评估，而忽略了组织文化或一些与“人”相关的议题的规划与处理，造成内部冲突、人才流失与生产力下降等诸多问题，难怪并购综效难以达成…
华信惠悦的调查研究报告（注1）将协助并购中的企业，通过员工的视角，了解其未来需注意及改善的方向，以具体落实预期的并购目标。
在研究报告中，我们交叉比对并购活动后：收购企业的员工、被并企业的员工、合并企业的员工、以及没有进行任何并购活动的企业员工，其敬业度(Engagement)及留任意愿的差异，并分析其可能原因，提供有意采取并购方式来达成营运成长的企业有力的参考。以下即为本调查研究之重要发现：
首先，具高敬业度的员工，不仅以公司与工作为荣，同时了解公司的营运目标、认同公司为达成营运目标所采取的行动方案、以及了解自身所从事的工作如何协助公司达成其营运目标。本研究分析指出：
员工敬业度较高的企业，其每名员工平均生产力较员工敬业度较低的企业高出4万美元，意即一个拥有2万名员工的企业，可拥有高达8亿美元年收入的差异。而员工敬业度高的公司五年股东回报率为20％，较低的企业则为0%。
收购企业的员工敬业度（73%）较高于被购企业员工（61%）。
对于公司未来财务表现的满意度以及高阶主管在公司成长的表现上，收购企业员工的认同程度远高于被收购企业的员工，约有15%~20%的差距。
被购企业员工对高阶主管缺乏信任与信心程度是收购企业员工的两倍(20% v.s. 10%)。
这样的调查结果是可预期的，不论企业之所以成为并购的对象是因其营运绩效不彰或其它策略互补因素，员工皆会因潜在的失业危机而感到不安；即使无此顾虑，员工也需调整自己来适应新的管理风格与文化、新的组织政策与新的操作系统、工作流程、工作伙伴与工作模式，并忍受过渡期间的模糊决策与进退失据所造成的困扰与不便。
两种不同企业文化的差异很可能造成不必要的冲突，导致企业无法获得理想的并购综效。本次研究显示，相对于收购企业而言，被并购及合并企业的员工对公司的文化以及工作关系的满意度较低。原因可能在于，收购企业的员工比较不需要调整自己来适应公司文化，但被并购企业的员工则需面对较大的企业文化冲击，而导致低满意度的产生。本研究亦显示，员工对企业文化的满意度与其敬业度有显著且正面的相关性。因此欲达并购目标，公司应致力于提升其员工敬业度，而并购后快速融合不同的企业文化，是提升员工敬业度的重要方法之一。
再者，企业并购过程中面临的重大风险之一，是优秀人才的流失。本研究显示：
未来一年留任原企业的意愿调查中，被并购的企业有14%的员工表示不认同或是强烈不认同；合并企业则有12%，前两者都显著地高于从未进行并购活动企业的10%。
就职位而言，一般员工的离职倾向高于高层及资深管理层主管（11% v.s. 6%）
至于有哪些因素会影响留任意愿呢? 首先，报告中发现：
员工对于工作的安全感可能与离职倾向有关。对工作不具安全感的员工中，有22%有离职倾向，而具工作安全感的员工，却只有6%有离职倾向。
不仅于此，员工的离职倾向也与对公平认知有关，若员工感受到公平时，离职风险只有7%，否则，离职风险就会高达26%。
而进一步分析发现，57%收购企业员工认为绩效管理既公平又有激励效果，却只有39%被并购企业员工有相同的回应。在此提醒收购企业，应特别注意被并购企业中优秀人才的安抚与留置，以免其并购综效因关键人才流失而大打折扣。
变革管理及沟通同时也是并购成功的关键成功因素。本调查发现：
员工普遍不认同公司有做好变革管理，尤其以被并购企业员工最低（25%）。显示企业在变革管理的执行上还有很大的进步空间。
认同公司变革执行成功者，有64%认同人力资源的效能，不认同变革执行成功者，只有13%认同人力资源效能。
变革执行不成功，主要是人力资源部门没有充分投入或缺乏相关技能。
对于并购而言，有效率的人力资源部门，应能规划详细的执行计划并主动地投入，充分掌握员工在并购过程可能的疑虑、关注的重点以及没安全感的原因；并设法一一排除，如此才能快速整军，有效率地执行变革。
在沟通的部分，令人意外的是，相当高比例的员工表示他们清楚整个企业的变革状况及新的角色与职责。可见现在的企业都能理解良好的沟通对于成功并购的重要性，并具体落实。本调查同时发现，员工清楚了解新的角色与职责，对其敬业度、留任意愿以及接受变革的意愿有极正面的影响，其中，有90%愿意接受变革。相对于不甚了解新角色与职责的员工，只有36%愿意接受变革。此现象也发生在员工的敬业度和留任意愿，有清楚认知员工的认同度远高于不清楚的员工(如图一)。同时不难理解的是，被并购企业的员工对自己新的工作角色与职责有清楚了解的比例是最低的。
从上述的研究报告总结而言，被并购企业的员工其敬业度较低，离职的倾向较高，同时对公司的前景较为悲观。因此被并购企业面临人才管理的风险相对地比收购企业高出许多。所以企业进行并购的时候，必须特别注意被并购公司内的优秀人才，掌握其关注的重点并尽可能满足他；同时通过不断的沟通，让他们了解整个并购的过程以及未来新的任务、角色与职责，以提高其留任的意愿；协助其适应进而顺利地融合入新的企业文化，积极贡献于新的组织。请容我再次强调，将优秀人才流失的风险降到最低，是确保并购综效达成的不二法门。
注1：此次研究报告包含3项调查，一项为华信惠悦2007/2008 WorkAsiaTM员工态度调查，共有亚太12个国家和地区参与，超过6,500名员工接受调查。另一项调查为华信惠悦全球策略性奖酬（Global Strategic Rewards）调查，共有亚太10个国家和地区，3,790名员工参加。此外也引用2006/2007 WorkUSATM报告结果。
