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“人力资源转型”如一股风潮，正席卷着世界各地的
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人力资源治理要素 人力资源职能部门治理体系中有五大基本要素。这些要素使得部门领导者能够高效地管理各自的重点职责区域。些要素各不相同，但又相互依存，也就是说，要想清楚有效地实现人力资源治理，我们就必须分别对每一个要素进行仔细的描述与发展。 1. 结构与职责概述了指导团队（称为委员会）本身的基本结构及其与相关利益相关者之间的关系。一般通过一份章程文件来描述该委员会的责任区域（基于战略职责、运行职责与职能职责）。该章程同时也说明该委员会的角色分工、会议结构与协议规程。 2. 有效的委员会 与结构紧密连接，涉及委员会及其他相关利益相关者的个体与群体效率、以及团队间的效率。 3. 治理策略与运作原则的描述至少包括了该项职能的风险承受度、授权方法以及各业务单元或各区域预期的管理自治水平。 4. 核心管理活动包括人力资源战略发展、业务规划、薪酬计划的监督、HR资源分配及HR人员发展/领导力继任计划。通过这些核心管理活动，委员会确定人力资源治理的方向与优先次序，确保有效人力资源治理的实行，并强化内部控制。 |
这股风潮的影响有多大呢？美世咨询的一项研究显示，有50%的大型美国公司正在进行人力资源转型，而另有25%最近刚刚完成了人力资源转型，还有8%的公司计划在不久的将来开始进行转型。而在其它国家的许多公司中，这一比例甚至更高。
然而，尽管人力资源转型的初衷是好的，但在许多公司，这一变革却不如预期的那么成功。或者是转型没能产生期望的结果，或者是这些结果，尽管在最初阶段有着积极的效果，但却无法“坚持下去”。
这些转型工作都不甚理想，而其中大部分原因正是因为缺少了人力资源治理。历来，负责监管人力资源职能部门的是人力资源高管层以及人力资源领导层队伍。考虑到人力资源在管理企业人力资本方面所起的作用非常重要，处于不断变化之中且已经扩大，仅靠以上两类人员负责监管是远远不够的。
许多企业都设有HR咨询委员会，但人力资源治理远远超出了这个概念。人力资源主要利益相关者应当做的不仅仅只是提供咨询与建议。人力资源治理过程涉及广泛，牵涉到人力资源部门的实际管理及运作过程中所有关键的利益相关者——企业的业务部门领导、财务及技术部门领导，生产线管理人员及其他人员。
如果措施得当，HR治理理念可以很容易地转化为实用的解决方案、指导方针与实践方法。如果进展顺利，HR治理会大大有助于人力资源部门甚至整个企业的成功。在人力资源转型过程中，人力资源治理有如强力胶，将各种改革工作紧紧粘合在一起，使人力资源转型有所成效，并能够“坚持下去”。
人力资源治理的定义
由于人力资源治理是新兴的企业实践，目前还没有广泛接受的定义。美世的定义则指明人力资源治理强调确定有效人力资源治理需要履行的职责及其可能创造出的机遇。简单地说，人力资源治理就是领导人力资源部门并管理相关投资的行为，其目的是为了：
·优化企业人力资本资产绩效；
·履行企业责任及财务职责；
·减少企业人力资源风险；
·使人力资源职能的重点与业务重点保持一致；
·并且支持人力资源行政决策的实现。
人力资源治理不是一个战略目标。它是一种系统的管理方法，可以使人力资源职能实现战略及运作目标。
