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1、没打好基础就做出有争议性的决策:任何争议性决策都会引发流言、焦虑和抵抗情绪。最佳的方式就是提前与相关人员一对一地面谈,了解都有谁在反对及其因。
关于变革的决策最容易引起争议——公司结构的重组、目标的变更以及关键员工的离开都会带来不确定性,而不确定性又会使人焦虑。为了不让员工感到焦虑,可以事先开门见山地和他谈:“这次重组与以往不同,可能让你觉得不安了。”然后根据他对你的陈述的反应,分别强调某些方面:
——他对未来感到不确定?告诉他这次重组的前景如何;
——这次重组会影响到其他项目?告诉他公司相应的对策都是什么;
——要表现出你对他的理解,最好用身体语言而非口头的谈话强调你的情绪、传递对他的关切和同情。
2、说谎:有时候谎言和对真相的遮掩是善意的。还在讨论中的话题必须对外保密,但要注意保密的方式。要让别人知道你在撒谎,你就会失去信任。
你也可以不必说谎,当被问到需要保密或敏感的话题时,你要学会说“我不便于透露相关情况”或者“这个事情我还不能说太多。”
3、忽视权力的真相:你有没有因为从未听到过坏消息而惊讶,但当一切发生时却为时已晚?你手中的权力越大,你能听到的问题也就越少。如果你想听到对某一问题的诚恳意见,就主动去听听坏消息、接受坏消息,并让人觉得你并不讨厌听到负面的事情。
相反,消息自上而下传递的过程中一般都会被放大。也许你只是觉得某次报告的形式不好,但大家都会“知道”你讨厌这次报告(甚至更糟——你讨厌做报告的那个人)。
【 “员工理应知道变革背后的原因。你以为他们不会理解这次重组,但请记住:让他们理解是你的职责。”】
4、低估听众的智商:人们很容易以“大家不会理解”为理由来跳过某些话题。为什么不用一张重组情况的示意图来代替你的解释呢?当然,仅仅这么做可能还不够。一线的员工也许对组织结构设计了解不深,但他们理应知道变革背后的原因,因为这关系到他们的生活。你以为他们不会理解,但请记住:让他们理解是你的职责。
5、混淆过程和结果:在设定工作目标、员工补偿和价值评估的过程中,经理们很容易把过程和结果搞混。你许诺你的团队今年加薪7%,但公司董事会却根据目前经济不景气的情况,把加薪幅度定在了3%。你通过拼命地游说,最后把这个数字提高到4%,但你的下属却不会因此而领情,相反地,他们对此极为不满。为什么他们不能体谅你的苦心呢?
很简单,你的游说只是过程,而你之前向他们承诺过一个结果。当我们评价他人的时候,以结果作为准绳总是容易些。大多数的公司还是会因为错误的结果而处罚员工,就算他们照章办事;相应地,虽然有些人在过程中轻视了规则,却会因为得到了好的结果而得到嘉奖。
6、沟通方式选择不当:电子邮件是很好的传递信息的工具,但千万别把个人情绪表达在里头,因为这样最容易引发误会。如果你读电邮的效率不高,干脆抛开电脑,当面或通过电话与对方沟通。同时,电话通知和面对面的会议虽然在散布消息方面效率较低,但却可以更好地沟通细节的问题。
另外,有的人是天生的倾听者,有的人却擅长从文字中领会精神。所以不要怕麻烦,问一下每个人乐意接受信息的方式,很多人都能明确地给你答案。
7、对不作为视而不见:你的沉默也许能比你的讲话传递更多的信息。如果你不表扬员工,他们会觉得自己没有得到你的欣赏;如果你不对决策背后的原因进行解释,大家会觉得你不信任他们;如果你不告诉大家公司未来目标的方向,下属就不知道自己该做些什么来为公司效力。
