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“授之以鱼,饱其一日;授之以渔,方可饱其终生。”这就是培训的意义所在。
优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。
80%的学习都是在教室之外进行的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名教师;教室学习只能给予他们所需要的工具。
作为一名领导者,你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验,乃至智慧的过程,所以你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者,而且你也正是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集体的能力。不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者,这正是你取得今天成就的秘诀,也是你在未来能够引以为荣的资本。
对其进行指导是提高别人能力的一个重要组成部分。我相信你肯定听说过这样一句话,“授之以鱼,饱其一日;授之以渔,方可饱其终生。”这就是培训的意义所在。发号施令者和循循善诱者之间的区别也就在于此。优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。
拉姆:最有效的指导方式就是:首先仔细观察一个人的行为,然后向他提供具体而有用的反馈。在进行指导的时候,你首先需要指出对方行为当中的不足,这时你需要给出具体的例子,告诉对方他们哪些表现是正确的,哪些是需要改进的。
在对公司业务和组织问题进行小组讨论的时候,每个人都面临着一次学习的机会。通过共同分析问题、探求每一种解决方案的利与弊、并最终做出能够让大家都接受的决策,这本身就是一个很好的学习方式。
指导者一定需要掌握提问的艺术。通过提出一些一针见血的问题,你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。下面是一次我在一家大型美国跨国公司的计划评估会议上观察到的现象。该公司的一位部门主管正在向大家阐述自己准备如何提高本部门在欧洲市场上的占有率(由原来的第三位提高到第一位)。这是一项野心勃勃的计划,而实现的关键就在于提高公司在德国市场上的占有率。“这是一次激动人心的演讲。”公司CEO总结道。但他同时注意到,德国正是该部门最强劲的一个竞争对手的总部所在地,而根据当时的情况,再加上对方的规模是本公司该部门的四倍,“你准备采取什么具体步骤呢?”他问道,“你要争取的客户群体是哪些人?你准备用哪些产品来扩大市场份额,你有哪些竞争优势?”
显然,这位部门主管并没有考虑到这些问题。然后CEO开始进一步衡量该部门的实际能力。“你们有多少销售人员?”他问道。“十名。”部门主管回答说。“你们的主要竞争对手公司的销售人员数量是多少?”答案是——他的声音如此之小以至于我几乎无法听清——“两百。”CEO的最后一个问题(与其说是一个问题,倒不如说是一句陈述)是:“现在你部门的德国分部由谁负责?他不是几个月前刚调过去的吗?你在制定计划之前征求过他的意见吗?”
仅凭这几个简单而挑剔的问题,这位CEO已经充分暴露了该部门战略中的不足,而在实际操作中,这些不足足以毁灭整个计划。
许多CEO都可能会选择在这时结束谈话,结果会让部门经理非常难堪。但事实上,这种做法恰恰使他们失去了一个很好的指导机会,而CEO们本来是完全可以利用这个机会来对部门经理做出恰当的指导,帮助他们在事业上取得进步,同时也能够把公司进一步推向前进。幸运的是,我们这里谈到的这位CEO的目标就是教育他的团队如何制定出符合实际的战略计划。
“我有些提议或许能够帮助你实现这个计划,”他说道,“我建议你们先把市场细分化,然后找出竞争对手的弱处,再以尽快地速度将你们的计划付诸实施,从而赢得竞争优势。对方的产品线中存在哪些缺口?你能否设计出一些新的产品来填补这些缺口?能不能设法争取到那些可能会对你的新产品感兴趣的客户?”
在会议结束的时候,该部门的领导者——由于受到了足够的激励——同意重新制定一份计划,并于90天后拿出了一份新的、比较现实的计划书。在这个过程中,每个人都了解了整个战略步骤的分析过程。
这个原则也适用于私下的个人指导。无论你的个人风格是温和还是直爽,你的目标都是要提出一些针对现实的问题,并在适当的时候给予人们一些必要的帮助以解决他们所面对的问题。
拉里:比如说你有一位非常能干的下属,他能完成所有的指标,兑现所有的承诺,但他的行为却是非常的糟糕。查理需要自己的员工能够每周工作七天,尽管如此,他还是牢骚满腹,并发誓自己绝不雇用一位女性。对于这样的人,你应该把他叫进自己的办公室,对他说:“我很欣赏你,查理,但你目前的表现将给你以后的工作带来非常大的障碍。人们无法长久容忍你的这种工作风格。你现在有两个选择。或者接受我的建议,改变你的行为;或者另谋高就,也就是说,你离开这家公司。”
查理可能认为自己的行为并没有那么糟糕。这时你就需要提供一些证据:“好,我这里已经收到了十个人的投诉,大家都对你的行为表示不满。难道是他们都错了吗?你难道不是每个周末都在让他们加班吗?根据我这里的记录,他们每个人都表示自己曾在星期六和星期天的时候被迫在这里加班。我告诉他们,‘我不希望你们周末的时候还在这里工作。’你要我向大家撒谎吗?”“不。”“好,那你承认自己的行为有问题了,是吗?”“是。”“好,下面让我们想想该如何解决这个问题。到目前为止,你的行为还没有给公司带来任何灾难性的影响,但你必须改正自己的行为。”
有时,像查理这样的人确实能立即更正自己的缺点,但并非所有的人都能做到这一点。如果他们不能的话,我建议你还是让这些人尽快离开,因为他们最终将给公司带来灾难性的后果。所以问题的关键并不在于他们是否完成了自己的任务,关键在于他们的行为。
对于—个希望提高自己能力的人来说,教育是—个非常重要的部分——如果处理得当的话。许多公司都没有清楚地看到这一点,他们只是一味地为管理层提供晶目繁多的管理培训课程,然后尽可能多地让自己的员工接受这方面的培训。
我知道有这么一家公司,其中每位有资格拿红利的经理都接受过执行官培训项目课程,但对其中50%的人来说,这是一种巨大的时间浪费。在进行培训之前,你需要判断哪些人真正需要接受培训,哪些人能够真正从自己接受的培训中受益,你所举行的培训的具体目标是什么,你希望提高整个组织在哪一方面的能力。
在霍尼韦尔,我们的学习项目都是根据人们所需要提高的技能而制定的。其中一些培训的主题是人们所必须掌握的工具——比如说,六西格玛、数字化、由自我指导小组来对一个工作单位中的原料流进行管理,等等。还有一些培训项目的主题稍微广泛一些,比如说一些执行官培训项目。人们最容易掌握的知识是那些他们最为需要的知识。所以在进行培训之前,我们通常要求人们首先找出公司目前面临的三四个问题,然后让他们组成学习小组来解决这些问题。
记住,80%的学习都是在教室之外进行的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名教师;教室学习只能给予他们所需要的工具。
(摘自《执行》,[美]拉里·博西迪、拉姆·查兰/著,刘祥亚/译,机械工业出版社2003
