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自从开了博客以后,我总会遇到前来交流的HRM,探讨的最多的话题之一是:我现在刚新跳槽到一家企业担任人力经理,目前企业的人力资源管理工作杂乱无章、很不规范,我该从哪方面下手呢?
这不,昨天晚上就有一个网友开始在QQ上加我,然后劈头就问:“我刚到现在这个公司,公司不怎么规范,人员流失很大,我很想找个切入点,但是不知道从哪个方面下手好,你有什么好的建议?”
我稍微沉默了一会,对方停顿了一会,仍是客气地问到:“石老师,发表下您的高见嘛。”
我说:“你是全面负责这家公司人力资源管理的HRM吗?”
网友回答说:“是的。”
“那之前的人力资源经理为什么辞职呢?”
“没有辞职,之前人力资源部一直没有专人做,是其它部门的经理兼着。”
“那前任兼职时老板给他定了明确的方向和任务吗?”
“没有,老板说他不懂人力资源管理,全是前任自己摸索着做。”
“那前任做了哪些事情呢?”
“不太清楚,不过,石老师,我只是想请你提供一些现在该怎么做的常规思路。”
谈话进行到这里时,我又是一阵沉默。网友有些急了:“还请石老师提供一些通俗的可以操作的思路,起码得告诉我近期的工作重点是什么吧!”
我冷静地打下了这12个字:了解过去、掌握现在、预测未来。
这12个字是人力资源管理者乃至整个企业管理者的工作方针,是职业经理人在企业里面赖以生存的法宝。一个刚刚空降过来的人力资源经理更是必须如此,他必须了解前任做了哪些工作,为什么要做这些工作,这些工作做的怎么样。把前任做的工作按照各个模块进行系统的梳理,并总结和表扬他的优秀经验,然后再站在他的肩膀上进行创新和改良,这样才说的过去。现实的企业管理中,总是有很多的HRM一过来就全盘否定前人的做法,这种行为会激化新老员工的矛盾和冲突。同时,新HRM的所作所为也会被老板看在眼里,记在心里,老板心里可能会这样想:一个协助企业做选人、用人、育人、留人的部门管理者,连前任同行都不能容忍,怎敢奢望他的胸怀去容忍更多有才之士。
了解过去有助于找到过去工作的优点和缺点,回过头来看现在的团队和实际工作参照过去需要做什么调整,如此才能掌握现在。至于预测未来,就是了解过去到掌握现在的一个再循环,只不过这里的过去成了现在,这里的现在成了未来。
了解过去、掌握现在、预测未来,其实决定着我们人力资源管理者在企业里面生死存亡的一个问题。
沿管理学发展的历史足迹,我们可以简单归纳出在中国企业涉及到对“人”的管理事实上是经过了以下五个环节。
对人进行机械式的工业生理心理学管理,这个阶段只是从企业员工的个体心理出发,探讨灯光招照明、室内温度以及报酬因素等对工作效率的研究。企业人力资源管理者如果出身在这个时代,估计够呛,整天做灯光照明检测、墙壁是不是要再粉刷(工业心理学发现,绿色墙壁有利于提高人员效率)等工作;
然后是人际关系管理阶段。这个环节强调人际关系是第一生产力,貌似和我们中国现在提出的和谐社会有点相似,不过一个是管理理论,一个是政治理论,不管怎么样,这个理论很重要,越来越多的管理者意识到团队氛围的建设也是自己的工作职责之一。
然后是人事管理,既然人际关系是第一生产力,在这种理论和衍生出的方法指导下,企业老板要求人力资源部门提供各项人事服务,以创造良好的人际关系,由此而衍生出基于服务为主题的企业人事管理部门,其主要目的是用来缓和劳资双方的关系、营造团体内的工作氛围,以创造和谐的人际氛围。
人事管理发展到一定的阶段时,伴随着专业的管理方法与工具的诞生,开始走到了现今这个年头,也就是人力资源管理阶段。很多企业也设立了人力资源部,但是其工作重心未必就是名副其实,原因在于人力资源管理阶段,他要求把企业的每一个人看作一种独特的个体,他们都有自己的工作潜能,需要满足他们的差异化需求以激励员工绩效最大化。而事实上,我们可以回过头来检讨自己在人力资源部所做的一切工作,包括招聘、培训、绩效、薪酬,是否真正把员工分类分层来区别设立配套的人力资服务工作呢。很多时候,我们都是搞一刀切,多的是形式主义工作。我以前为了节省公司资源,一堂内训课程可以召集公司内部上百个员工参与;为了显示自己的绩效考核专业,硬是逼着各个部门各个岗位设立KPI,殊不知,不同的岗位员工,就需要不同的培训和考核方式,KPI的量化管理很多时候对于一些支持性部门是不适用的。
要想真正做好人力资源管理阶段时所要求的人力资源管理工作,就必须发起于类似于全面质量管理的方式,把全面人力资源管理落实,让企业的管理者们掌握一些专业的人力资源管理工具、方法、流程。于是在今天的培训市场上,诞生了一门很火的课程:非人力资源管理者的人力资源管理。事实上,在人力资源管理这个阶段,我们这样去全面影响企业的其他管理者接受认同人力资源管理专业的方法、工具、流程有些不太现实。原因是为什么?
术业有专攻,一个人的精力有限,所有的管理者在职场上不可能做到既懂HR专业管理,又懂本领域内的专业管理。当然也有这样的人才,比如说一些外企出来的职业经理人。我有一次看付遥所著的《业绩腾飞》,书中讲了他在营销管理实践中对BSC的理解和运用,虽然有些理解是不太全面,但毕竟一个专业从事营销管理的人,居然能够把BSC这种工具用到实际,也让我由衷佩服。
其次,人力资源管理阶段的这个时期的管理语言,充斥了大量的心理学、管理学、组织行为学的术语,对于那些做生产管理的、做营销出生的干部,很难有足够的基础理论底子去学习和接受这些专业的人力资源管理方法、工具。
在这种情况,基于能力管理阶段即将喷薄而出。能力本身是符合与胜任工作岗位要求的特征,它本身是比较抽象的概念,但它的表现形式非常具体,都是用员工日常的工作行为来描述。如此就和企业里面的管理者找到了共同的沟通语言。借用管理学界的一句名言来验证能力管理的伟大:如果你不能观察,你就不能描述,如果你不能描述,你就不能衡量,如果你不能衡量,那么你就不能管理。基于能力的管理,本质是基于行为的管理,它让人类将永无止境的进步,把那些性格决定命运,决定职业发展轨迹的心理学理论统统抛到脑后,注重行为的提取、强化和训练,是一种彻底的基于实践的管理方法论。回过头来再想想心理测量学的研究,任何一种心理理论的推出,必须通过大量的行为实证来研究,心理测量学最后还是回到了行为管理的老路上,我们为什么不能鄙弃那些复杂、高深的心理理论,直接从事行为管理呢?
作为一名企业HR管理的实践者,我强烈建议大家了解人力资源管理实践发展的过去,然后掌握企业人力资源管理的现在,并且预测企业未来人力资源管理的实践。
要知道,企业的目的是为顾客创造价值,在创造价值的过程中获得盈利。这话是德鲁克的实践成果。同样的作为企业的人力资源管理部,它是企业组织结构里面的一个部门,所以也必须创造价值。
但是德鲁克大师又把人力管理部门定位为专业部门,试想一下:如果企业里面的HRM不能够用自己的专业服务于企业,那么就失去了创造价值的载体,如此这个部门也没有存在的必要。所以只有我们了解了人力资源管理发展的过去,才能很好的定位我们现在的角色:用我们的专业人力资源管理工具方法服务、指导、监控企业其他管理者及员工。
现在的问题是,人力管理者的专业和企业其他价值直接创造的部门的管理者工作实践,总是或多或少会有那么一点点距离。这种距离说白了就是沟通的问题,在没有能力管理之前,我们一直用专业术语和非专业人员进行沟通,所以沟通的效果很不好,现在我们用行为去诠释我们的人力资源管理理论、方法、工具,可以很大程度上保证专业服务、指导、监控与其他部门及员工。
要想让非HR部门及员工接受HR,首先我们得让专业的魅力发挥出来,要尽可能做一些将HR专业结合企业其他非HR部门及员工的实际工作行为进行效果展示,让他们体会到HR专业对自己日常工作的帮助,如此以来才有可能将基于能力的管理彻底的推广到企业里面的每一个角落,成就我们专业的地位。
今天,在企业管理里面,我们可以看到财务人员的专业地位,明天或许我们可以看到HRM的更大的专业地位和价值,因为财务是管财,而人力是管才,是才创造了财,是人力给了企业的今天的收益。
