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在兼并时，企业可以通过让员工和客户参与整合过程，留住关键员工，通过迅速赢得重要客户而产生动力，并以恰当的方式为恰当的客户提供服务，从而把握住机遇。
完全可以肯定：企业的合并充满挑战性。但即便如此，它们仍然可以为企业组织提供变革的可能性。为了确保收入增长和实现合并行动所承诺但往往无法实现的价值，最大的变革之一——销售队伍的整合——是企业的首要任务。
然而，整合销售队伍被列为实行合并时最为困难的部分之一——这是企业高管们都很清楚的一个事实（见图表）。合并会在相关企业的内部和外部引发担忧情绪，而竞争对手很喜欢利用这种恐惧感来引诱“明星”销售人员跳槽和挖走客户。尽管如此，明智的企业仍然会利用这种机会，建立一个比合并前各自企业的销售力量合起来更强大的、全新的销售组织。
我们认为，对于促进销售业务的成功整合，有四个至关重要的步骤。其中最重要的是：了解与客户和销售队伍共享有关整合进程信息的重要性。许多企业采取了完全相反的做法，而当合并后的收入未能达到预期目标时，它们又感到十分意外。第二，整合后的销售团队必须迅速赢得重要客户，以获得前进动力，并在企业内部建立对合并的信心。第三，从事整合工作的管理人员还必须认识到，与销售代表同样重要的是，必须确定和保留必不可少的支持人员。最后，高级管理人员应该审查企业合并后的客户组合，并对哪些客户值得进行新的投资，以及哪些客户可能需要放弃或降低关注度做出艰难的抉择。
销售队伍快速整合的案例研究
企业合并后，许多高管必须决定整合销售队伍的速度。操之过急，会引起企业文化的冲突，造成士气低落，丧失销售动力。行动太慢，则会使员工和客户处于悬而未决的境地，使竞争对手更急于想要挖走客户和最优秀的销售人员。一家一流医疗设备公司的总裁决定，早行动比晚行动好：他制定了一个雄心勃勃的目标，在完成与一个竞争对手的合并后，在不超过8周的时间内以单一销售团队面对客户。在合并交易结束后的两个月内，高级管理人员不得不匆匆决定300多名销售代表和总销售额达数亿美元的客户的命运。
咄咄逼人的时间期限要求进行认真、系统和严格的规划。在合并决定宣布后，两家企业销售业务的领导班子立即投入工作。双方的销售队伍都有着稳定的销售业绩和强势的企业文化，不过，双方的差异却已非常明显。一家企业具有高水平的企业家精神：一线销售代表在完成交易时具有更大的回旋余地和决定权，并在庆祝优异的销售业绩时表现得更兴高采烈。而另一家企业的销售团队更低调和更整齐划一：职责定义更明确，企业的监督力度更大，并且员工们认为自己的合并伙伴有些轻率。两个企业有着完全不同的员工薪酬制度和业绩评定方法，因此，不可能对双方销售代表的销售业绩进行直接比较。
然而，双方也逐渐找到了共同点。合并交易宣布后，在双方企业销售负责人之间举行的几次会议过程中，对业务目标和建立一支规模更大、力量更强的联合销售队伍的目标进行了详细商讨。双方负责人就新的销售模式达成了协议，例如，除了按照传统做法，将医院作为重点销售目标以外，规模更大的联合销售团队将有可能把销售重点更多放在开业医师身上。在双方销售领导班子举行这些会议期间，使用了一种能够实时监测听众反应的技术。这有助于双方更好地了解对方的企业文化，而这种相互了解在使领导人能够确定应如何将两支销售队伍整合到一起方面起到了至关重要的作用。这些认知彼此文化差异的会议也帮助领导人与来自两家企业的销售代表和管理人员融洽共事，并在实现更好的监督管理的同时，保持员工的活力。
专门的“清洁队”对两家企业现有和预计的销售数据进行研究，以确定如何才能使合并后的实体有效运行。一种新的业绩评定体系使对销售代表的业绩进行直接比较成为可能，反过来，这又使“清洁队”（负有监督职责）能够制订出一份整合销售队伍的初步计划。该计划包括一个新的销售代表地区结构和组织，确定了哪个销售代表将负责哪个地区的销售工作，以及这种新的实体最终将以何种方式为客户服务，该方式能最大限度地减小对客户和组织的不利影响。与此同时，销售领导人开始规划整合工作的一些棘手问题（如薪酬福利、培训要求等），以及对支持职能的未来安排。他们还制定了一个每天的日程安排计划，确定了一旦合并结束后，需要采取哪些行动。“清洁队”无法解决的一些问题被记录在案，以便在合并结束后，更广泛合并的销售团队能够解决它们。
在兼并完成后的3周内，合并后的企业已经在一线员工薪酬、福利、重新安置和剥离等方面执行整合政策。2周以后，管理层已经确定了完成了整合的合并后销售队伍的部署，采用“清洁队”制定的计划作为出发点，并通过研讨会对其进行了修改和完善。他们迅速向管理人员和销售代表发出了留职提议。一次全国性销售会议将合并后的销售组织聚集在一起，并有助于形成新的身份认同和企业文化。针对范围已经扩大的产品组合，开始加快对销售代表的培训，并制定了移交每个客户和销售代表关系的计划。在合并结束后的几周里，由一个“作战室”负责管理销售部门的整合流程，跟踪销售和客户服务业绩，监测竞争对手动向，并密切关注人员流失情况或对手对销售代表的竞争性“猎头”。
这种整合过程并不轻松。销售整合工作的速度意味着，来自两家企业的关键人员正担负着两倍甚至三倍的责任，并且必须持续监测员工可能出现的因精疲力竭而半途而废的风险。尽管合并后的销售组织领导人通过不断提供反馈彼此进行沟通，但仍然需要妥善处理企业文化的差异以及销售代表有时会受到伤害的自尊心，并且必须迅速做出决定。必须将整合工作的进展情况及时通知客户，要意识到他们在其中也有投资，销售代表需要迅速赢得业绩，使自己感觉到合并正在带来回报，从而保持销售动力。
此项行动的最终结果是，降低了通常与整合销售队伍相关的许多风险。销售代表中对于合并给自己带来的影响的不确定性减小，这使得竞争对手提出的“跳槽”建议吸引力减小，并确保能留住最优秀的销售人才——竞争对手是不会试图挖走平庸之辈的。有效的沟通也减小了存在于客户中的不确定性，而积极进取的最终期限也给出了剧烈变动的结束日期。迅速赢得销售业绩，加上产品组合的拓展和覆盖范围的扩大，证明了兼并对员工和客户的合理性，最大限度地降低了可能作为一种错误而被人们感受到的风险。这位总裁设定的最终期限要求得到满足：在合并完成的8周以后，一支经过整合、以“统一形象面对客户”的销售队伍已经就位，合并后的实体的销售收入加速增长。
总体而言，我们发现，通过缜密的规划和实施，收购企业不仅能使自己的组织获得新生，而且能使企业与客户的关系翻开新的一页。
积极沟通
一些企业试图保护自己的客户，使其免受各种与合并相关、杂乱无章的活动的不利影响（如组织结构和职责变化、客户互动规则以及客户支持的变化），因而屏蔽相关信息。但是，我们的经验表明，大多数客户都愿意，甚至很高兴能帮助一个正在合并的企业组织重塑自我：它们宁愿参与——而不是事后被告知——正在进行的变革。因此，合并给了企业一个机会，使它们能改善与客户的关系，并满足客户以前未能实现的需求。在过渡时期，许多组织都不愿意做出新的承诺——它们认为，管理层有足够多的问题需要解决，没有必要将客户牵涉到合并过程之中。然而，在确定企业合并能够实现和不能实现哪些目标，以及客户对于塑造这种结果可以发挥何种作用时，这种讨论是必不可少的。
因此，一流的企业在它们与客户的关系上采取了一种开放的观点，不仅要与客户讨论销售关系的细节——即关于买什么、卖什么，以及以什么价格买卖的具体细节——而且还要讨论如签订合同、交货期、支持服务，乃至双方高管会晤的频率等诸多问题。公开沟通和让客户参与其中，使他们感到自己的需求和期望正得到满足，并使它们成为合并获得成功的参与方。
试举一家网络设备公司的经历为例。该公司发现，自己的客户对其合并后的产品路线图——确定产品范围、价格、上市日期以及其他诸如此类细节的时间表——感到担忧。竞争对手则通过质疑合并后的企业在整合后将会支持哪些产品，暗示与该公司做生意存在太多不确定性，从而为这种担忧情绪推波助澜。作为回应，该公司在合并甚至还未结束之前，就迅速制定了一个完整的产品路线图，因此，一旦兼并完成，它就可以与客户合作，并开展宣传活动，公布经过修改的产品序列。
该公司的经历还传达了另一个宝贵的经验：让销售人员参与整合进程。因为大多数销售人员为了获得成功，都需要像激光聚焦那样保持对销售收入目标和报酬的高度关注，许多企业寻求在这一点上保护他们，使他们能够专注于客户服务和继续创造销售业绩。而问题在于，客户和销售人员都会对模糊性做出反应。关于组织结构、客户互动规则、产品路线图或操作细节上的不确定性，都可能会放慢产生销售收入的速度，因为客户需要花时间来探讨问题，并为出现最坏情况制订应对计划。如果没有明确的方向， 试图减轻这些疑虑的销售人员可能会最终给出与正在制订的整合计划并不合拍的答案，这样，这些销售代表似乎成了“圈外人”，企业组织也显得反应迟钝或十足无能。销售代表还需要获得关于一些内部问题的保证，诸如他们的薪酬待遇方案，以及谁负责哪些客户等。否则，最糟的情况就可能是，业绩优异的销售高手跳槽投奔竞争对手。
总之，模糊性——而不是整合本身的干扰——是最主要的大敌。采用最佳做法的并购企业会尽可能明确地定义合并后的组织最终将会是什么样，以及确定整合的速度和时间安排。它们还会仔细跟踪整合的进展情况。管理人员不可能知道所有的答案，但他们应该说明自己的意图和决策准则，并承诺根据规定的整合速度和时间安排，亲自解答一线员工的问题。应该对销售队伍的整合进程进行清晰的跟踪和密切的监测：这就意味着，不仅要跟踪滞后的指标，如销售收入，而且还要跟踪前瞻性指标，如参加关于新产品培训活动的人数、交易从开始到结束花多长时间、价格或合同条款必须修改的频率次数、销售生意的流失量，以及过去由双方合并企业提供服务的客户的新增-流失率。
形成销售势头
采用最佳做法进行整合的企业都知道，合并结束后的第一个100天，对于展示合并的价值以及对销售队伍、客户和投资者的实际好处至关重要。这些企业高度重视尽早赢得几项至关重要的大宗交易，将其作为“理念验证”的案例。为此，它们会调动高管团队、产品开发人员、销售人员和技术支持人员全力以赴。被确定为“速胜”目标的产品销售——这些产品最容易出售给参与合并的双方企业最初的客户——可以为销售队伍提供一种立竿见影的、有针对性的经验。首先，对销售业绩的激励措施应该针对这类销售交易。
例如，在一个半导体生产商的合并案例中，交易的价值大部分反映在将产品集成到组合式芯片组中的可能性。由于进行合并的企业说服了几家关键客户，使它们很快对这次合并的前景表示认可，销售代表也因此消除了疑虑，相信这次交易是可靠的，并会帮助他们在销售量和报酬上都获得成功。早期销售的成功反过来又激发了大家的积极性，并在其他客户中也产生了增加销售收入的势头。
实现这种早期销售成功的一个障碍是，将参与合并企业的后台系统和流程——特别是IT和财务系统——整合到一起需要一定的时间，这一问题可能会妨碍订单的执行。根据我们的经验，围绕一项典型交易的兴奋情绪通常只会持续6～9个月，因此，运营和IT系统没有足够的时间为销售系统及流程提供强有力的、经过整合的基础。这种长远规划的挑战可能会将交易的早期销售势头置于风险之中。进行整合的一流企业必须接受一个现实，即为了形成销售势头和实现顺利过渡，在IT和财务系统上，可能需要一种能立竿见影的临时性解决方案。这些变通方案确保销售代表能够进行预测、查询共用订单数据、获得定价批准、处理需要加快办理的例外情况和订单，以及解决在销售信贷和报酬方面出现的一些问题。从长远来看，总有一天，每个企业最具优势的流程、方法和工具将会获得应有的回报。
超越销售代表考虑人才整合
毫无疑问，留住销售队伍中的顶尖人才至关重要，而且在任何整合工作中，利用销售纯收入的统计数字，也很容易确定谁去谁留。然而，在所有组织的员工中，都有一些人的贡献不太容易衡量——但他们却是一支高效销售团队的“粘合剂”。
采用最佳做法进行整合的企业会识别这些人及其在组织内部网络中的职位，并将他们作为挽留的目标。例如，在像IT、财务等职能领域，可能会有一些具有独特和具体的技术专长（如销售数据处理和审核）的销售支持人员。此外，在许多处于创业阶段和中等规模的企业中，有些员工一人身兼多职。企业组织可以通过采用各种技术，绘制出这种内部网络，以确保能够留住将这种网络凝聚在一起的员工。否则，如果对员工进行甄别分类的人力资源流程过于僵化或脱离实际，就会冒丧失这些人际关系丰富性的风险。
最后，企业必须考虑公布整合后的销售单元和选出的留任员工的时间顺序。例如，同时对一线销售人员和后台支持人员进行重组，可能会使客户服务陷入极大的混乱。在客户服务范围和相关问题获得解决以前，暂缓在支持性职能部门进行人事变革，可能有助于确保对客户的服务不会中断。
重新审核客户组合
正在进行合并或收购的大多数销售组织都将注意力集中在如何留住所有的客户上，而很少考虑为此付出的代价。考虑到对竞争对手争夺客户行为的防范意识不断增强，以及希望显示出企业正在履行其收入预期，这样做是很正常的。但是，合并提供了一个机会，使企业不仅可以将关注重点重新集中在最重要和最有前途的客户身上，而且还能重新分配资源，以更充分地满足这些客户的需求。
尽管要改变长期存在的客户关系绝非易事，但采用最佳做法进行整合的企业还是利用合并流程，对客户组合进行严格的评估。为了确保他们能专注于最有利可图的客户，他们要审核为各种类型客户服务的真实成本——包括各种支持活动，以及销售代表花费的时间。他们要探索重新分配客户资源的各种可选方案，这可能意味着要缩小对某些客户的服务范围，这些客户因为历史的关系而不是因为其盈利能力，获得了顶级服务。而且，他们愿意与客户进行艰难的会谈，讨论合同、条款和条件、定价以及会影响盈利能力的任何其他事情。
有时候，你必须心甘情愿地放弃一些客户。例如，一家科技公司收购了一个规模较小的企业，该企业过去一直把自己的设计团队作为准销售队伍使用：客户们期望它为自己定制产品。两家企业合并后，收购方对该设计团队重新进行了定位，使其回归设计的核心职责。这一决定的代价是牺牲了对一些小客户的销售，但是，通过提高设计生产率，它对盈利能力的正面影响远远超过了其负面影响。
整合销售组织绝非易事。然而，企业可以通过让客户和员工参与合并进程、通过迅速赢得重要客户而产生动力、留住关键员工，以及以恰当的方式为恰当的客户服务，从而把握住它们面临的机会。我们的经验表明，这些措施可以确保销售队伍能够帮助而不是阻碍合，并获得总体成功。
作者：Ajay Gupta Tom Stephhenson Andy West
