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整体业务处于上升期的渣打银行,越来越重视其在中国的发展策略,而人力资源是他们最为看重的。
对于所有的银行机构来说,人才无疑是其最重要的资产,这一点在渣打银行也毫无例外。在这家历史悠久的跨国银行,管理层由来自 70 多个不同国家和地区的人员组成,也是世界最具国际性特色的公司之一。金融危机时期,就在许多公司纷纷削减培训费用时,渣打却恰恰相反,在他们看来,金融危机环境下吸引和培养金融人才的重要性更加凸显。
这样国际化的人才队伍不仅仅提供给渣打源源不断的创新与动力,更在于其分布于全世界50多个国家的500多间分行(代表处)均不依赖于银行本身宏大的规模,而以业绩突出表现来提升银行声誉的策略。这样的企业文化与价值观的确令人尊敬。
在中国,为了招揽到更多优秀人才加盟,渣打不遗余力地开展了一系列的培训、募才计划。2 0 0 9年,渣打第一次将国际管理培训生计划中重要的年度“国际经理项目”(International Manager
P r o g r a m )选址中国,在上海进行为期一周的培训交流。他们甚至将这些培训拓展到了大学校园,为有志于在银行业发展的优秀大学生提供机会,与复旦大学合作启动了“银行家培育项目”,以专业实用的理论知识结合大量实践机会。
1 1月2日,渣打银行全球董事会在中国北京召开,渣打银行人力资源兼公共事务总监Tracy Clarke也来到中国,《首席人才官》杂志借此机会对她进行了专访。
发展每个人的长处
《首席人才官》:从去年开始你担任渣打全球人力资源总监一职,同时兼任传播总监,这看似是两个不同的岗位,你是如何做到游刃有余的?
Tracy Clarke:我在渣打已经工作25年了,此前从事过不同的岗位,之前担任过客户总监和地区H R总监,之后转做事务部总监。去年渣打集团调整架构,CEO认为我是最合适的人力资源总监人选,他希望我在这个位置上发挥更大的价值。
一个好的团队是最基础也是最重要的,恰好人力资源部和公共事务部都有一个好的团队。其实这两个职位是有很多相通之处的,包括员工价值、内部沟通、企业文化等。事实上,在英国的企业里同时担任人力资源和公共事务总监是很正常的事。而我最喜欢的两个职位又恰好是人力资源和公共事务,所以集团让我同时兼任,另外一重要目的是我也希望今后这两个部门能有更多更紧密的合作。
《首席人才官》:此次来中国,给你留下了什么印象?
Tracy Clarke:之前我经常在深圳、香港出差,上海最近几年也比较常去,北京是第一次来。的确,中国发展的非常快,这也是许多国际人士一致的感叹,尤其是首都北京。
《首席人才官》:你对工作在渣打的中国员工有什么印象?
Tracy Clarke:我昨天去过渣打设在北京的办公室,北京有1000人左右,感觉他们很热情,这对我来说还是比较吃惊的,特别是北京是北方区的中心,我觉得他们的素质都很高。遗憾的是, 在渣打中国区的历任CEO里,并没有中国本土人的身影。我希望不久的将来,渣打中国区由本土人担当,同时中国区也能输出更多的国际化管理人才,这是我愿意看到并着力去做的一件事。
《首席人才官》:近些年渣打的业务增长速度很快,随之人力资源战略有着怎样的部署?
Tracy Clarke:在渣打,人力资源总是最重要的工作。正如你所了解的,渣打的业务近年来增长非常快,特别在一些新兴市场上,但这同时也带来了挑战,对于银行业来说,增长的越快对人力资源的要求也就越高,最初可能依靠产品优势带来增长,但这种模式很快就会被别人复制,最后肯定要靠服务质量,而这些要靠人才优势去凸显。
渣打的人力资源优势是其国际性的文化,无论什么样国籍的员工一定要有国际化视野,这样的做法同样会灌输到我们的招聘、培训中。另外,渣打有不同的理念,认同每位员工都具有的自身才能和长处,所以渣打总体的文化是发展每一个人的长处,而非用员工自身的长处发展他。很多企业在面试时都会关注员工过去做过什么,但我们的人力资源策略是找到他的长处并为其个人制定适合自身的发展计划。相比其他企业的做法,这样做的效果会更好,更好的提升员工的满意度。
《首席人才官》:在外界看来,外企在中国就像是一个办事处,公司的战略、制度都是从总部移植过来的,所以对人才的策略和发展方向也是依据总部的策略方向去制定,中国公司本身并没有太多的授权。你对此怎么看?
Tracy Clarke:我不知道其他公司是怎么做的,但在渣打不会这样。大中华区的人力战略对渣打来说非常重要,大中华区业务增长最快,伦敦的投资者也很看重。此外,无论是远在伦敦的投资者还是我本人,都不可能对大中华区的管理参与太多,因为我们不了解这边员工的想法,所以大中华区的人力资源战略主要依靠当地团队,他们所承担的职责也很大。
对于渣打来说,集团的作用更多是协调与沟通。我每3个月会和当地团队进行一次沟通,对象不仅是人力资源团队,还包括CEO和高管团队,这样便可以通过管理团队了解当地业务的发展状况。但仅仅是沟通与了解,对于各地区制定的发展战略,集团往往只给出一定的建议或意见,并不过多干涉。从另一方面来看,至少今后5年,大中华区都会是渣打集团的核心。
《首席人才官》: 另外, 你对“HR要做企业或CEO的战略合作伙伴”怎么看?
Tracy Clarke:人力资源本身是一项很细致的工作,比如需要H R去填写各式各样的表单、制定一些薪酬制度等等,但如果H R整天被这些琐事所埋没,便很难抽身去关注战略层面的事务。在渣打,我们要确保H R的精力,比如中国区在天津设有人力资源后台中心,这是一个信息化管控平台,平时员工的一些表格单据就交由这里处理,从而节省人力, 这样H R 就会更多去关注战略。
《首席人才官》:在你看来, H R 可以抽身于这些琐事之外?
Tracy Clarke:我的建议是在确保琐碎工作做好的前提下,应该更多兼顾战略。
《首席人才官》:当下人力资源的重点是什么?
Tracy Clarke:未来领导者的培养与发展是渣打人力资源很重要的一项工作。
好的领导者应该是“全才”
《首席人才官》:在你看来,好的领导者应当具备怎样的领导力?
Tracy Clarke:事实上对于“好的领导者”每个企业都有不同的定义,我以在渣打这些年的工作经历为例,认为有3点是比较重要的:一是既要有战略能力,又要懂执行层面的事务性工作。打个比方,好的领导者既要会开车,又要懂得维修,虽然维修并不是司机的职责,但如果你掌握这一技能,员工会更加尊重你。但现在更多的领导者只注重战略,讲空话。二是掌握与下级沟通的技巧。好的领导者对员工往往具备吸引力,员工会主动向你咨询一些问题,比如职业规划、工作中遇到的难题等,这样的领导者更具个人魅力。
三是对金融行业来说,能更快适应变革对领导者很重要。金融行业经常要面临一些不确定性因素,好的领导者往往能够在不确定时期做出正确的决策,这很考量个人能力。
《首席人才官》:以你对中国的了解,你认为中国的土壤可以培养出这样的企业领导者吗?
Tracy Clarke:毫无疑问,中国的经济在快速增长,环境变化也是日新月异,在这样一个环境下是很适合发展领导力的。以渣打为例,可能现在中国区的领导者们在其所担任的角色、职责方面没有太多变化,但他们没有意识到的是,因为企业业务发展很快,他们所领导的下属、商业环境都发生了很大的变化,和其他地区的市场比起来,中国区领导者这些年获得的领导力、管理经验是最多的,这是他们自身所没有意识到的。
另外, 我觉得刚刚毕业的大学生是中国未来人才的重点,尽管他们在学校里学到的知识和实际工作要求相去甚远。渣打正在进行一些有益的尝试,例如对于加入渣打三年以上的员工来说,会有一些方面领导力的培训课程, 此外我们和一些学校也有合作, 有针对性的开展一些培训。
工作与家庭很难平衡
《首席人才官》: 2 5 年前你是在一种什么样的背景下进入渣打的? 之前你一直有着清晰的职业规划?
Tracy Clarke:之前并没有清晰的职业规划。我父亲让我去学医,成为一名医生,我并不喜欢这一职业,但也没有想过要进入一家银行工作。毕业后我开始找工作,在当地一家报纸上看到渣打的招聘广告,之前对渣打的了解并不多,应聘成功后,成为了一名柜面服务人员。直到此时,我仍然没有职业目标,也没有想过要在这里做多久。随着在渣打时间的增加,开始慢慢了解并认同了它的文化,而且公司也愿意给我更多的职位让我去尝试,所以尽管2 5年看似挺漫长,但我并不觉得始终在一家银行工作。
《首席人才官》:此间集团给了你怎样的帮助?现在回过头来看,有哪些职业片段令你印象深刻?
Tracy Clarke:在渣打遇到过很多好的老板,当然也有坏的老板。但无论好与坏,都会对自己的职业生涯有帮助。对于我在渣打的重要经历是,最初公司赞助我去读了MBA,此间我的导师是渣打银行前任CEO戴维斯,现在英国做财政大臣,我做他的助理,这对于我来说很重要,使得我有机会站在全局的角度去看问题。另外一个重要机会是1 9 9 6-1 9 9 8年我曾在亚洲工作,以前只是听说过渣打的多元文化和多元市场这样一些概念,但只有在此间,我才开始亲身接触了多元化的市场和员工,这对我今后的管理工作带来很多帮助。
《首席人才官》:如何平衡事业与家庭?
Tracy Clarke:我本身是个很自律的人,我的每一天都有规划,而且会严格遵守这一计划。在我看来,生活是夫妻双方的,我的丈夫主要负责照顾孩子,虽然他也有自己的公司,但不需要花费太多精力,所以更多的精力用在照顾孩子上。
我认为很难平衡工作与家庭,很难分开,只能有限度地去协调、规划。我比较喜欢运动,另外会花一些时间陪孩子学习钢琴,现在比较享受目前的状态。
