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在百度中输人“HRBP”，可以得到 8170 条结果，而在 Google 中输人同样的字样，得到的结果则是 50300 条。在搜索结果中，我们看到不少关于这一职位的招聘启事，招聘方中不乏知名企业。
随着企业对人力资源部的要求不再是无足轻重的后台管理和支持部门，而是上升到业务合作伙伴的高度， HRBP ( HR Business Partner ，人力资源业务合作伙伴）这一角色应运而生。 HRBP 实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的 HR ，他集中于协助业务部门高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。 IBM 全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监顾小蓉形象地把 HRBP 描绘成“业务领导的人力资本管理咨询师”，在她看来，要做好 HRBP ，就要切实针对业务部门的特殊战略需求，提供独特的解决方案。
HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。
在 HRBP 这一新角色出现后，传统的职能式的 HR 架构已经不能适应企业发展的需要，面向客户的 HR 架构和平衡发展式的 HR 架构正是在这样的背景下诞生的。
所谓面向客户的 HR 架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的HR 客户经理，即 HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR工作；另一部分为支援 HRBP 的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作， HRBP可以亏注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案。
面向客户的 HR 架构有两种操作模式：一种我们称之为“事业部型”，即 HRBP 不隶属于人力资源部而是业务部门，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR代表型”，即 HRBP 是由人力资源部派驻到业务部门的，其考核关系隶属于人力资源部。
翰威特领导力咨询部门高级顾问魏音棋认为，以上两种模式各有优劣：在事业部型模式下， HRBP 跟业务部门的联系更为紧密，更能深人理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持， HRBP 很容易成为业务部门的一名HR ，除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融人业务部门上存在一定的困难。
“更常见的做法是双线报告，即HRBP同时向所在业务部门领导和总部人力资源部汇报，而这种双重领导的机制对HRBP的沟通协调能力提出了很高的要求。”魏音棋说。
在面向客户的HR架构下， HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与支持组之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在 HRBP 组和 HR 支持组之外，增设了 HR 研发组。前两部分基本与面向客户的 HR 架构相同，而 HR 研发组则主要负责 HR 最新工具的研发、最新 HR 市场信息报告的整理，并为 HRBP 组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称为平衡发展式的HR架构。
相比之前的架构，平衡发展式的 HR 架构除了使 HR 工作的可持续发展性得到保证， HR 服务的质量迅速提升外，也给 HRBP 们打造了职业发展的新通路。他们既可以有管理领域的发展通路，也可以选择向专业研发领域发展。
HRBP 的定位和职能
在设置了与 HRBP 这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。根据翰威特的研究， HRBP必须承担以下职能：
从HR视角出发参与业务部门管理工作；
影响业务部门工作议程；
与HR研发组和HR支持组合作，给出有效的扭又解决方案；
向研发组和支持组反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；
协调员工关系，调查培训需求；
制定并执行川叉年度工作计划；
运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；
参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；
支持企业文化变革并参与变革行动；
建立所在业务部门的人力资源管理体系。
与此相对应，翰威特认为，HRBP不应该成为以下这些角色：
各项业务工作都很精通；
把主要时间花在事务支持工作上；
沦为协助性事务和管理事务的跑腿者；
不断接收新的政策需求。
总结起来说， HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。基于这样的要求， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开的（见图表1）。
HRBP 的能力素质要求
随着HRBP的出现以及与之相适应的平衡发展式 HR 架构的建立，HR人士被分为三种类型：HRBP、HR支持人士和HR研发专家。这三种HR人士所对应的能力素质要求有比较大的区别。 HAY（合益）集团业务发展经理安娜告诉记者，根据 HAY（合益）的研究， HRBP 所需要具备的能力包括四大块十一项内容：
一、战略贡献
1．变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；
2．组织意识：要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；
3．客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。
二、专业信用
1．战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；
2．构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、过程、程序和系统；
3． 专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。
三、人力资源部门领导力
1．作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上取得他人的支持；
2．主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。
四、个人信誉
1．成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；
2．探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事务的渴望；
3．勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。
安娜告诉记者，由于HRBP与HR支持人士有着不同的职业定位和能力素质要求，她不看好传统事务支持型的 HR 直接转型成为 HRBP ，然而解决 HRBP 的人才需求并不是一件难事。“业务部门的直线经理、具备咨询公司顾问经历的经理人，在经过一定的培训之后，都可能成为 HRBP 的合适人选。”安娜说。
