出身“黄埔”

　　到哪里去找好的管理人才？当然是那些被认为是管理者“黄埔军校”的公司。成熟的人才培养体制让它们的员工成为了职场上的“抢手货”。离开原公司之后，他们到底表现得怎么样？他们是否值得被“追求”？

　　如今在中国，有一类公司的老板需要更加小心了，说不定哪天，他们的办公桌上就又会出现一封或几封来自于他们的得力干将的辞职信—他们在这家公司“毕业”了，现在要到外面去闯荡。虽然高管们已经习惯了这种事情，但是现在形势变得严峻了。

　　中国越来越多的公司首次公开募股（IPO），据《华尔街日报》引用安永数据称，2011年一季度中国首次公开募股（IPO）数量居全球之冠，一共110起，占IPO总数量的38%，融资额占全球的52%。

　　它们对管理人才的需求渐呈旺盛之势，而它们挖墙角的对象，多集中在那些堪称其所在行业“黄埔军校”的公司，这类公司多是一些已经在华经营多年的跨国公司，或者一些已经取得显而易见的成功的本土公司。

　　那些即将被从“黄埔军校”挖走的人，则将要和他们的先行者会合，成为中国职场上灿烂繁星中的一颗。而围绕他们各自之前供职的公司，则形成了职场上的一个个星系，这些星系还会不断繁衍，撑起中国职业经理人的大半天空。

　　跨国日化巨头宝洁公司就是这样一家“黄埔军校”。1990年，陈东锋从华南理工大学硕士毕业，加入宝洁。那是宝洁第一年在中国招聘应届大学毕业生，总共招了12名大学生，陈东锋是其中之一。后来几年，宝洁还陆续招进了崔广福、郑子勤、孔雷、伍贤勇、秦立洪、岳江、王怀南、亢雅军等等。

　　20年后，这些人都先后离开了宝洁，成为了在中国职场上有影响力的职业经理人。而在他们之后来到宝洁的年轻人，如今也有为数不少的人开始独挡一面，上了猎头公司的必猎名单。

　　宝洁是一家擅长运作品牌的日化公司，它所倡导的品牌运作过程—从品牌定位、研究消费者需求，到制定方案、并大力推广—已经固定并模式化了。随着这家公司的人员流动，这一套模式在同类企业中得以普及。

　　亢雅军进入上海家化担任副总经理后改变了原有的薪资、奖金架构以及业绩考核模板，让公司能在日化行业内招募到合适的人才；陈东锋2007年来到万科担任副总裁，建立了一套流程管理，将宝洁擅长的数据采集与分析模式引用进来。而伍贤勇任职李宁市场副总裁后实行了“产品经理制”，也让人看到了宝洁品牌管理的影子。

　　在广东，猎头界素有“发财靠宝洁”的说法—只要一年能从宝洁处成功猎走一名高级人才，这一年就不会亏本了。争夺宝洁人才的战争一度达到白热化，一家猎头公司甚至将办公室开进了宝洁公司所在的写字楼。

　　跟深受猎头宠爱的宝洁一样，在很多行业和领域都会有自己的“黄埔军校”—新浪以出各种网站的总编辑而知名，中国手机行业将近70%的高管出自摩托罗拉，新兴的保险公司最喜欢挖平安保险的人，GE的六西格玛更是被管理者奉为经典。

　　每一年大概有数千人从这些企业流出。按郗庆的总结，这些企业大致具备以下特征：在行业处于领头羊位置、有一套严谨而复杂的人才筛选机制、90%以上的员工来自校园招聘、投入巨大的培训体系、残酷的竞争淘汰过程、商业模式经过时间的检验。郗庆是猎头公司摹根麦肯立的一名副董事，他擅长寻找IT和工程类高端人才。

　　最近一次，郗庆接受的任务是为摩根士丹利上海分公司寻找合适的技术人员。后者有明确的要求—从上海当地的著名高校招聘应届毕业生，或者，直接在GE（通用电气）、IBM寻找合适的人。

　　不是只有这家公司想要这么干。亚新科是中国柴油发动机零部件的主要供应商，它的老板杰克·平科夫斯基（Jack Perkowski）是来自美国华尔街的投资银行家，2005年时，他在中国投资了包括亚新科在内的几家企业几乎全线亏损。无奈之下，他决定引进外部的管理人才。

　　他拿出一张白纸，上面列出他要寻找的管理人才的特征：思想开放有活力、年轻化、有工科背景并且具有一定的管理知识、既熟悉中国企业的运营方式，也具有跨国公司的工作背景、视野开阔。

　　按照这样的标准，杰克找来了50个管理者，其中大部分来自梅赛德斯-奔驰、通用汽车、德尔福等跨国企业—这些企业在各自的行业中都被认为是“黄埔军校”。

　　在GE中国工作了四年的刘浩是50人之一。他最早在摩托罗拉工作了三年，后来加入GE的领导力培训项目，并在GE工作了四年。杰克给他安排了一个新职务：精益生产和六西格玛的总监。六西格玛作为品质管理概念，其目的在于降低生产过程中产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。它最早由摩托罗拉公司提出，在GE的实践中真正流行并发展起来。

　　最开始，刘浩给公司的经理层做六西格玛培训—十几家公司轮着开总经理会议，培训时间限制在两到三小时之间。经理们很快就接受了。可是，等到向一线真正推广六西格玛的时候，问题就出来了。中国工厂最基层的工人，不是那么容易接受这种洋概念。他们不信任这种方法，也不愿意改变。车间主任更是直接把刘浩定义为“捣乱分子”。几番下来，公司其他高管也对此半信半疑。

　　宝洁出身的刘颖也在新公司遇到了问题。2008年年底，她以腾讯战略发展部品牌总监的身份接手了在线支付平台财付通的推广。当时财付通已经存在4年了，但是最为重要的品牌DNA，却是一片空白。刘颖需要为其设定一个产品定位、品牌概念，以及需要向用户传达的信息、与竞争对手之间的关系，这等于需要在浩大的市场空间里成功找到自己的坐标。

　　这是一项艰难的任务。宝洁素以出手阔绰著称，一项市场推广，投入成本以亿元计算。除了自身的营销团队，宝洁还有丰富完整的第三方资源链条，广告公司、媒体公司、公关公司在背后大力支持。但在腾讯，刘颖可以投入的资金却只是前者的一个零头，原本第三方公司承担的任务也大多由公司内部完成。

　　这是所有人都必须面对的问题—顶着“黄埔军校”金字招牌魅力进入一家新公司之后，如何靠自己挣回一席之地。

　　他们曾经以过去公司的企业文化为荣，“但总有一天他们会发现，这种企业文化是独特的，习惯了后还能不能适应别的企业文化？”猎头网CEO戴科斌说。戴科斌曾经是宝洁的市场部经理。

　　有一天，戴科斌在北京的公交车站台上枯等了半个小时，都没有等来他要上的那辆车。戴科斌说，那一刻他很失落。在离开宝洁之前，他已经很久没有坐过地铁，所有出行都由助手帮忙安排行程。飞机航班、五星级酒店、出租车接送，样样安排得井井有条。

　　几乎每一家黄埔军校，都有一个庞大的后勤支持机构。但是大多数时候，它们都隐在业务部门的背后。这使得一些人，就像行走在云端里的城堡—以为自己脚踏实地，却不知道底下有多少人在支撑。

　　在戴科斌看来，黄埔军校的职业化做得最为彻底。而职业化的目的，就是让一张张脸变得模糊，带着一张差不多的壳。比如，在组织庞大而完备的跨国企业，邮件便是一个人的集中表现—上司不可能随时看得到每个人的具体表现，但邮件却可以做到这一点。这并不是说你要把邮件写得个性十足，相反，在大公司里，每封邮件的格式都是固定的。几乎每一个置身其中的人，每天都至少要收发上百封邮件，还要根据邮件内容分析数据，誊写报告。

　　由邮件编织起来的职场生活，是没有生动的面孔的。这让这些出身“黄埔军校”的人，对一种叫人情世故的东西更为陌生。

　　孟辉在新公司的第三个月便开始头痛人际关系。在德勤工作的两年，他大多数时间都被外派到不同的企业去做审计报告。客户都隐藏在那一份份资料和数字之后，并不与他发生正面交往。但在生产热水器的新公司，“我每天见到的人都一样，我不知道怎么跟他们开始一段谈话。如果每天都要变换话题，我上哪里找那么多话讲？”

　　有一段时间，谢晓每天都要为自己做心理建设，并且鼓励自己抛去骨子里固有的清高。他在微软中国工作了7年，2009年1月离职前是高级软件开发主管。离开微软后，他开发了一款文档跟踪软件，免费下载率很高，可是，当他打算将软件转成收费模式时，行情却一落千丈。无奈，谢晓只好做起软件销售员，自产自销。结果，他扫楼3个月，却没有卖出去一套。

　　成全机构董事长全忠说，毫无疑问，这些人非常优秀与专业，但仅仅在黄埔军校的经历，又让他们变得过于单纯。全忠在1996年到1998年期间担任《万科周刊》的总编，他最初的职业观，都是在万科形成的。

　　有一年，万通集团董事长冯仑掀起了一轮“学习万科好榜样”的潮流，一批批房地产企业前往万科“朝圣”。与其他行业相比，房地产是看起来最好做的产业之一，在这里诞生了无数空手套白狼的神话和一夜暴富的传说，“但偌大的市场上，只有一个万科”。冯仑说，万科是一个“均好”的企业，即从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队，到产品生产、公司文化、品牌价值在房地产行业中都是最具有竞争性的。

　　2001年，已经离开万科的全忠打算创业。在这家以房地产咨询策划业为主的企业里，他基本上复制了万科的整个架构，其中包括不招聘亲朋好友、所有财务信息对内公开，以及办了一份企业内刊。

　　贝塔斯曼出身的黄育海在创办自己的公司99读书人时，则必须要有取有舍。在贝塔斯曼时，他的头衔很长：贝塔斯曼咨询有限公司业务发展总监、贝塔斯曼亚洲出版公司总编辑，兼任上海贝塔斯曼书友会编辑部总编辑。在他眼里，贝塔斯曼商业模式在中国的移植并非完美：因为中西文化的差异，它并不清楚中国人对图书的阅读兴趣、心理以及习惯；它在中国构建的业务网络也存在缺陷，如出版权缺失、传媒业界高级人才匮乏、优秀的国外管理方式在中国“水土不服”和图书价格、经营成本居高不下。

　　这些问题在贝塔斯曼久久不能解决。于是，黄育海想，他可以创建一家公司，延用贝塔斯曼的“三条腿”运营模式—书友会俱乐部、电子商务BOL、会员连锁店中心，却用民营机制去避免它的所有缺陷。

　　进入与退出的过程，实际上便是一个“把书读薄与还原”的过程。戴科斌说，以宝洁为例，每一个十年寒窗的人进入公司都被告知，抛开砖头一样厚的营销书籍。所谓营销，只需要记住三句话：第一，让没有用你产品的人用你的产品；第二，让已经用你产品的人用得更多；第三，让用了你的产品的人就不要再用别的产品。可是，一旦你离开宝洁，就必须再将这本书还原为原有的厚度—与宝洁模式化的工作相比，有效的公司营销方式千变万化。

　　刘颖决定实验一把。她亲自做市场调研，研究产品，拟定品牌规划，并且根据产品形态的发展优化品牌内容。她充分利用了腾讯互联网媒体的性质—这意味着公司可以直接接触到用户，并且可以通过媒体置换的方式获取更多的推广资源。

　　这是刘颖陌生的领域。最开始，她心里对推广效果充满了质疑。“我想，我先做起来。做起来或许才会有更多的资源，更多的积累。”刘颖说。

　　已经“摸着石头过河”先行做起来的黄育海，也发现光套用贝塔斯曼“三条腿”模式并不够。他必须将新公司的影响范围扩到最大—他需要储备大量的优秀选题，用各种合作方式提供给出版社；他需要在最初设计出好的资本组合，以便在各个环节里最大限度地动用它们的力量；他需要对图书管理全部采用条码技术以保证处理效率，来减少成本；他需要动用具有日处理定单2万张能力的现代化分拣作业流水线，以减少物流消耗。

　　这是对资源的统筹规划。在黄育海创业的前半年，他每天都这样度过。

　　应对积极，这是“黄埔军校”毕业生被认为拥有的优点之一。按郗庆的总结，另外一些特征则为：言行举止得体、英文流利、沟通顺畅、专业素质强、反应速度快、能抗高压、有团队合作精神，甚至“无论聆听还是发表意见，表情都很到位”。

　　只是，一个刚刚离开学校的大学生进入黄埔军校类的企业，从普通员工提升到职业经理人，需要七八年时间。科锐国际人力资源公司业务总监段立新说，如果他再想成长为精通中国国情的职业经理人，他还需要离开“黄埔军校”，到更本土的企业奋斗三至五年。

　　在连续碰壁之后，离开微软创业的谢晓才恍然大悟：美国那一套销售软件的方法在中国行不通，必须找人吃饭面对面聊才能做成生意。

　　谢晓做生意的对象，据他称，是中国最为“草根”的一群生意人。谢晓又是一直被微软“养在深闺”的技术青年。一开始，两种不同背景的人坐在一起吃饭聊天，场面总是不由自主地冷场。多经历了几次磨练，谢晓慢慢开始习惯新的生活。

　　而跳槽到亚新科的刘浩在经过两个月的拉锯战后决定改变对策。他不再提“六西格玛”四个字，而是告诉车间主任—所谓流程管理，就像一群人去负重爬山，中间有胖子也有年老体弱的人，要想顺利爬上山，就得减轻这部分人的负担，每个人都背一点。流程管理做得好，中间切换的时间就会短，效率就会提高，准时交付的几率也会提高。

　　刘浩精心挑选了一个工位做试点，以推行他设计的流程。他把自己定位成一个工人、班组长、车间主任，每天住条件很差的招待所，跟着大家一起干活，吃盒饭，并帮着车间分析连接工位与设备。几个月下来，所有的设备被重新调整了一次，客户准时交付率从60%提高到了90%，报废成本减少75%，库存降低一半，周转快了一倍。

　　流程管理的好处显而易见，六西格码在工厂里得以推广。第一年，有5家工厂赚钱了；第二年，刘浩又接手了18家工厂。现在的刘浩，是总部位于美国的跨国合金切削工具生产商肯纳金属天津厂的厂长。

　　陈东锋在2010年实现了职业生涯的又一次升级。他离开万科，加盟用友集团，筹建了一家咨询公司。他过往的职业经历在这一次得以汇总利用—这家咨询公司将目标客户定在快速消费品、连锁经营、房地产、制造业。

　　作为这些优秀毕业生的源头—被称为“黄埔军校”的公司，对自己的身份却是感情复杂。宝洁北京研发中心总裁朱健文称，一个人才，经过5年到7年的培养，是最容易出成绩的时候。但残酷的事实却是，很多人在最容易出成绩的时候被挖走了。

　　就像一枚硬币的另一面，这些企业却可能受益于员工的离职。INSEAD博士后研究员Frédéric Godart在最近一次针对创意产业的研究发现，当设计师从一间时装公司跳槽到另一间时装公司实际上可能给原时装公司带来更好的业绩。他说，那些离职的员工能为提升企业的品牌和社会影响力施展积极作用，他们将成为原公司真实的活广告。

　　在此之前，GE就依靠他们的离职员工来传播公司的领先理念和管理思维（如著名的六西格玛品质管理方法），继续为企业创造新商机。

　　只是，“我们必须接受这样一个事实，那就是作为黄埔军校的毕业生，他们不是灵丹妙药。”全忠说。

　　以万科为例。他听到很多“学习万科”的说法，但是很少有企业真正下功夫研究万科的成功之道。他还被客户告知要“贴近万科”，不过这种策略最终演化为简单地从万科挖人。

　　这股挖人热潮在2006年前后达到顶峰。但现在那些曾经大量挖人的企业却发现，万科毕业生并非那么好用。万科推崇阳光下公平透明的企业文化，而且规模大，讲流程，分工明确。在这种体制下，专司其职的某个人最终都能成为某个岗位的专才。可是，对于年销售额在几十亿的房地产企业来说，它们需要的却是能处理复杂人际关系的通才。

　　当然也有一个成功的案例。2000年3月，万科最早的创始人之一林汉斌带着一班人马，筹建了一家名为上海万兆地产的公司，先后开发万兆家园、都市宜家等项目。“林汉斌最成功的地方在于，他从万科工程、财务、建筑、设计等部门各抽调了一个人。”全忠说。

　　那些被称为“黄埔军校”的企业也不甘让它们培养出来的人就此一去不返。今年4月份，宝洁召集部分离职人员，开了一个封闭式的分享会。他们希望以这些离职人员为镜子，更准确地找到公司目前需要解决的问题，并且积极返聘离职人员。

　　有数据称，那些《财富》全球500强的企业，通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。全忠说，在很多企业都有这样的现象出现。被认为是万科董事长王石“幕僚长”的冯佳，曾经三进三出万科。宝洁、麦肯锡、GE都建立了类似校友会的机构，管理这些离职员工。摩托罗拉甚至规定，员工在辞职50天之内可申请回到原职，工龄和待遇都自动续上。

　　但是越来越多的新公司加入到对人才的竞争让事情变得复杂。美国眼部保健品生产商博士伦首席执行长Brent Saunders说，四五年前，博士伦只需与其他跨国企业争夺人才；而现在，国有企业和本土企业也使竞争更为激烈。

　　在这种情况下，“黄埔军校”们最好还是把自己的校门锁得更紧一些吧。