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“员工第一”并不新鲜，也不复杂，但在中国的实践却存在种种误区。做好员工第一，最重要的还是尊重人性，把人当人。
春天的午后，和朋友相约在一家咖啡厅。清新典雅的装饰，优美柔和的背景音乐，还有呼叫器上老板亲笔手书的“您的满意，我们的追求”，无不显示其格调。当我按了好几次呼叫器请来服务员时，那姑娘的脸却始终阴沉沉的，问什么都爱搭不理。朋友是位年轻女士，很惶恐，问我：“是我们欠了她什么吗？”我故意提高嗓门：“不是我们欠她什么，是她的老板欠了她什么。”
为什么苦苦追求的顾客满意，总是与期望相去甚远？
这些年，我接触过不少国企、外企和民企，除了顾客满意度，他们开始关心员工满意度、员工敬业度，有的老板还明确提出“员工第一，顾客第二”。看起来，“为什么要员工第一”的问题似乎解决了一些；然而在“如何做到员工第一”方面却存在很大偏差，甚至适得其反。
究其原因，还是对“员工第一”缺乏本质上的深刻理解。顾客不满意，是员工不把顾客当顾客；员工不把顾客当顾客，是老板不把员工当员工；老板不把员工当员工，是老板不把员工当人；老板不把员工当人，是老板忘记了自己也是人。
我希望用我的逻辑，来剖析中国特色的“员工第一”面临的挑战。
二元对立VS准许为人
在人类历史的几千年里，人性并没有随着技术的进步、物质的丰富而变得崇高些、伟大些，但也没有迹象表明人性变得更丑陋不堪。人性的发展基本是上稳定的，变化的只是我们从不同角度去分析人性。其中最大的认知变化在于，我们开始把人当人本身去看待。正如哈佛幸福课里讲“Permission to be human”，准许为人。人不是完人，有贪婪自利的一面，也有积极利他的一面。
然而，中国几十年来对于人性的把握却是两种极端趋势：其一是过度地倚仗精神，将人神化，被塑造的典型和模范都是以“无私、奉献、忘我、舍家忘身”为关键词的；其二就是放大人的自利性，在管理者中表现为专制、一言堂、简单使用物质刺激。中国的管理者们在矛盾中实践着，他们一方面希望员工有崇高的使命感、爱厂如家、积极工作；另一方面又充当旧式家长，不遗余力地利用各种条条框框加以限制、约束、监控，让员工缺乏自主的空间，缺乏归属感。
今天的中国管理者多是上世纪60、70年代甚至50年代出生的人，在一种极端的人性解读环境下成长起来，神人一般的典型、榜样，让他们甚少思考自己内心的情感需求，更别说换位去考虑别人的需要；当“完人”、“伟人”的光环破灭后，他们立即进入怀疑人性善的另一个极端，对人性的理解陷入二元对立。
在很多场合里我观察发现，不管是大企业的成功高管还是初入职场的小年轻，不管是管理者还是被管理者，他们内心都认为，管理者要做一个不受情感影响的人。然而神经科学家Damasio对脑损伤病人的研究发现，病人可以完成各种智力活动，但如果没有情绪体验，病人常常不能在两个事物之间进行选择，可见决策依赖情绪。当我向很多人表明这个观点时，他们总会说：“人都是有情绪的，但好的管理者应该尽量控制情绪。”原来大家都知道自己是人，但不想把自己当人。
员工第一，首先应该把人看成人。
“标准餐”VS“自助餐”
我接触过不少国企管理层，他们也认可“员工第一”的思想，但经常会有困惑。
有一位国企董事长明确提出了“员工第一”，可他十分不满：“我提供了行业内、地区内最有竞争性的收入，几乎最好的工作条件，甚至从柴米油盐到婚丧嫁娶都为员工考虑到了，为什么他们的工作热情和执行力还是不够呢？”
给你提供高收入、好福利，你就应该好好工作；给你提供有挑战性的工作，你就该快乐地成长—这是很多中国管理者对“员工第一”的理解。
但是，这些真的是员工需要的吗？就拿福利政策来说，国企近几年来的收入和福利并不比外资企业差，但激励的效果并不好，员工并不满意。因为国内企业的福利基本上是“标准餐”，标准都一样，可能份额不同。而在践行“员工第一”理念的星巴克，福利是“自选式”的，员工可根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等福利和补贴，按照员工的不同状况给予补助。
我在自己的公司做过一个试验：在两个部门实行不同的福利政策，在预算的福利支出范围内，一个部门按统一的标准规定内容和比例，另一个部门则设计出各种选项，让员工根据自己的偏好自由搭配，设计统一标准和选项时都充分考虑了员工需求。结果是，这样两种福利方案的成本不相上下，但两个部门的员工满意度明显不同，在绩效方面和员工积极性方面也能感觉到有差距。甚至他们对部门领导的评价和公司战略的反馈都有细微区别，可以自由搭配福利的那个部门的结果更加正面和积极。
因此，“员工第一”在中国管理情境中的一个误区就是将其等同于高收入、高福利，而不去真正探求员工个性化的需求。就如马斯洛的需要层次理论所述，人在不同的时期、不同的条件下，主要需求是不一样的。不抓住员工真正的需求，自然是好钢没用在刀刃上。
60后、70后是目前中国社会的中流砥柱，他们相信吃苦耐劳、在隐忍中成长，个体利益服从集体利益，对于企业所给予的要用努力工作来感恩和回报。虽然他们都希望创造一个快乐工作、高绩效的团队，但看看他们为员工购买的培训书籍：《不抱怨的世界》、《请给我结果》、《服从的力量》……这是一厢情愿地将自己的期望强加于员工。越来越多的80后、90后员工自我意识非常强烈，更关注自己的内心，直接诉求个人利益，更重视个人空间等等。两代人在需求认识上存在如此大的鸿沟，在员工管理问题上也就冲突重重。
消除鸿沟、理解员工的需求差异，关键在于沟通和放权。用开放心态建立沟通的渠道和机制，给员工充分的信任和工作领域内的自主权。比如在外企，同事一起聚餐是公司福利，也是团队建设的机会，曾经很受欢迎。然而每次活动都像开会一样按日程来，领导讲话、谆谆教诲、老员工拉着新员工给领导敬酒奉承……对这样的“福利”，80后、90后会认为是在受罪。为什么不让员工自己来策划呢？他们自己最知道自己想要什么。工作的事情也一样，领导何必越俎代庖？
说教VS言传身教
“员工第一”的理念越来越被企业家、管理者们接受，主要是因为其背后价值传递的逻辑是：优秀的员工可以带来高绩效、赢得客户，从而带来高利润和长远发展。但在中国实践中，这个价值传递可能是断裂的。很多管理者抱怨：我在员工福利、员工培训、员工发展上投入了这么多的精力，短期可能有激励效果。但从长远看，为什么没有获得相应的回报呢？
做个不恰当的比喻，这就好比中国的父母总是在叹息：“为什么我给了孩子最好的成长环境、最好的学习资源、用那么多的精力去培养他，他还是学不好。”答案除了前面提到的没有抓住员工的真正需求之外，另一个原因是说教多于言传身教。
企业传递给员工什么样的价值观和行为标准，员工就会同样传递给客户、反馈给企业。这种价值传递并不是通过说教，而是通过企业对待员工的各种细节来传递的。
前文提到的我在咖啡厅的遭遇，就是很多服务行业不够优秀的典型表现。企业没有很好地把客户导向的价值观传递给员工，是因为企业在对待员工时就没有将客户导向体现在细节上。服务行业都学星巴克、学海底捞，但又感叹学不来的海底捞、学不来的星巴克。是的，你可以模仿星巴克的装修、海底捞的等候区，也可以免费赠送顾客水果，但你学不到他们员工的激情。“要想让员工对顾客像家人一样，那很简单，老板就得像家人一样对待自己的员工。”海底捞的创始人张勇这样说，也这样做。海底捞的员工住宿条件并不是行业内最好的，但员工享受到有专门的人保洁、做饭和洗衣服，他们像顾客一样享受到了尊贵的服务。海底捞的员工是可以直接取发票给顾客的，可以对顾客特殊需求或投诉做出自己的决定而不需要请示，他们像家人一样受到尊重和信任。公司对于员工的尊重信任和人性化服务，自然会通过海底捞的员工而传递给客户。
我见过这样一家私企，它要求员工忠诚、签订保密协议，但技术外泄的事总是防不胜防。老板很困惑，旁人却很明白：这家公司总以逆向设计的名义盗用他人技术，还在员工大会上自豪地宣布对成功盗用的奖励方案。企业使用各种盗版的软件也是常态。盗版系统不安全，盗窃行为在示范，在更大的利益诱惑面前，员工也就自然会懂得去选择。这时候，“优秀”的员工没能成为企业的财富，反而成了致命伤。
“员工第一”是为了培养一批高绩效的卓越员工，让他们与企业共同发展，而不是单一地发展员工、给员工高回报。所以，在思考员工的需求之后，企业还应该思考“我们需要员工传递的价值是什么”，“希望员工在哪方面达到发展”，然后言行一致地用这个价值和标准去对待员工。
员工第一，顾客第二?
说到“员工第一”，人们总是自然而然地推导出“顾客第二”，这也是一个误区。是员工第一、顾客第一，还是股东价值第一？无非是从不同角度去理解和诠释企业管理和运营。员工第一并不意味着顾客第二。如果秉承员工第一、顾客第二，必将脱离员工—客户—利润的价值传递，为“员工第一”而“员工第一”。
员工第一、顾客第一和股东价值第一，是三个不相冲突的概念，从企业内部管理、人力资源发展的角度看，我们强调员工第一；从市场的角度看，我们强调顾客第一；从财务和所有权的角度看，我们强调股东价值第一。为何当下特别强调“员工第一”？是因为现在企业管理对人的发展和人力资源的价值关注太少了。但如果“员工第一”就要“顾客第二”，那就过犹不及了。
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“员工第一”并不新鲜，也不复杂，但在中国的实践却存在种种误区。我们通常只看到那些依靠员工发展而获得成功的企业的表象，却不去深究行为背后深层次的逻辑，所以常常陷入困惑。如何做好员工第一，最重要的还是尊重人性，把人当人。稻盛和夫的“敬天爱人”，《论语》的“因民之利而利之”，其核心都是按照自然规律，按照人的本性来做事、来管理和发展员工。Nature，to be commanded，must be obeyed（培根）。自然规律如此，人性亦如此。
文/邓文 西门子（中国）有限公司能源自动化销售总经理
