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最好的情况下，员工与企业能够发展出一种“忠诚型关系”，彼此热爱和依赖。而现实却似乎总是最差的情况—员工和企业都将对方视为交易对手，将雇佣关系视为纯然的“交易型关系”。这种情况在中国的企业现实中尤甚。
有一种可以重建企业与员工关系的经营哲学—员工第一。这个概念已经萦绕我们耳际多年，却总是影影绰绰地可望而不可及；它的各种故事似乎耳熟能详，却总是出现在商学院的案例中难以触摸。
是的，这是一个知易行难的命题。认知上，“员工第一”与传统管理中根深蒂固的“股东第一”存在矛盾；实践中，管理者可能因为不具有足够的胸怀气量而难以做到，有的则因无法把握好激励与惩罚，关爱与苛责之间的尺度而犯难。
在本期，我们揭示了在非线性时代实行“员工第一”的必要性；研究了东西方的员工管理哲学异同，并观察了不同国家、不同产业、不同企业的“员工第一”模式—法国依视路用“职工持股会”来对员工进行终身激励；印度HCL公司的做法体现了IT产业的轻松和创意；德国博世集团则只是简简单单地用“公平，民主”之类的普世价值灌溉员工心田，便收获了长久的丰盛。
我们对这些案例的内窥与解析，并非要你去照葫芦画瓢。不仅因为“员工第一”不是一朝一夕可以学会，更是因为态度本身。我们不应带着工具理性看待这一命题。“员工第一”不是一种收买人心的安慰式噱头，不是一个能被轻松习得的人力资源管理办法，也不是一项可以放之四海的技术标准。它是一种经营哲学和思维方式；它需要管理者的胸襟、虔诚和智慧；更需要一种洞彻的感悟—“员工第一”归根到底是为了让员工把价值顺利传递给客户，进而为股东创造回报，为社会创造价值，最终实现企业价值的最大化。在“员工—客户—企业”的价值链条上，员工作为企业一切价值的发源和开端，理应得到最大的尊重与褒奖。
最后，我们的视线回到中国本土，观察了万千百货这家企业对“员工第一”理念的初步尝试。它是芸芸中国企业的一个典型缩影—在业务上呈现出一种急速前进、开疆破土的气势，而对“人”的关注方面刚刚起步，显得有些青涩。与日本、欧洲的许多企业比，中国公司虽然享受着快速增长的红利，但也经历着高员工流失率的苦恼，交易型关系充斥而忠诚难觅踪影。中国的老板们，重新思考一下你该如何对待员工，就从现在起步吧。
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