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CHINA HRKEY研究中心高级副总裁林毅章先生
现在中国经济说严峻，我觉得不如美国和欧洲那么严峻，但是是一个比较奇怪的时候。比较难以琢磨，不确定性比较高，到底怎么走。这个时候更加看出来我们在企业管理中，我想不仅小微企业，也包括大中型企业，如何在这个时候去面对我们管理的问题，如何去把握我们的管理创新。
我的目录很简单，第一，为什么是小微企业，前面讲了。第二，新时代、新管理。我们现在的环境，面临的经济形势，应该是我们78年改革开放以来很多企业没有遇到过的，是一个新的环境，新的态势。
在左边大家看到的是一个大型企业，这个大型企业，像IBM、可口可乐、三星，大厦对面有一个三星的店，我刚才来会场之前逛了一下专卖店，人很少。售货员比顾客还多，我相信苹果5开始卖的时候，肯定得挤爆头排队。现在大企业跟小企业，除了差异上有很大的差异。我们看到大企业好象有很大的优势，它是航空母舰，小企业是一个帆板，很弱。但是这个形势跟我们平常看到的不一样，我们这会在报告中有一个统计数字，美国、日本、欧洲，包括中国，企业的总量，总数的99%都是小企业，它的GDP值在中国，也包括在日本、美国，50%以上是小企业创造的。而它的就业人数，总的就业人数中，小企业占四分之三左右，各国差不多。最后一个指标最重要，创新和新产品开发的数量，小企业占到80%左右。
我们如果看这几个数字，光看这几个比例的话，专利占66%，新产品在中国占68%。小企业GDP超过50%，但是为什么创造了这么多新产品？在经济环境不太好的情况下，在不太确定的情况下，其实小企业的转型能力、它的创新能力非常重要。大家可以看到，美国其实在上世纪90年代曾经经历过低迷，这个低迷是在互联网出现之前，PC产业在全球热起来之前。它当时的很多制造业，包括电子制造业第一个转移到中国，低端的。第二，高端的被索尼、夏普占据了，就是那些所谓的白家电。但是原本的那些新东西是美国发明的，它后来怎么转型的？靠硅谷的小企业。一代互联网企业和IT企业重新让美国赢得的优势。第二代互联网像facebook，一个在校园的概念变成了一个几百亿的企业。
所以小企业能够不止对企业本身，对一个国家的经济，对一个国家的经济圈都会有很大的带动作用。我们举一个例子，这款手机大家认识吗？知道这个手机型号的请举一下手。这款手机是被淘汰的产品，但是这款手机面市了，这是05年，当时乔布斯很成功推出了ipod，当时推出的非常成功，当时已经出了平板，第二次回到苹果的时候，那时候已经有ipad的原形和所有的技术。他想要不要推出ipad，当时技术团队已经把ipad原形机拿出来了。后来乔布斯想老百姓离开办公室之后，包括商务人士，带的最多的东西是什么？第一个就是钱包，钱包里可能唯一的电子产品就是信用卡，但是他不想做这么小的东西。第二个就是门钥匙、车钥匙，第三个就是手机。现在的手机够不够好？他想远远没有他想的手机那么好。当时他找了一家公司，就是摩托。当时05年摩托的手机还不错，在市场上还有地位，你做工业设计硬件，我做软件。我把我的东西装进去，把ipod的很多功能，包括能够下载和听歌曲的功能用上。后来摩托说这个可以更新我的产品换代，他做了一款，这款手机叫rokr。摩托做了这一款这么厚的手机，是直板的，是从摩托产品过渡过来的，它有系列的。
大概花了一年的时间，乔布斯非常不满意。这是苹果真正的第一款手机，当然是跟摩托合作的。乔布斯不承认这是他的第一款手机，乔布斯说第一款手机叫iphone，只有这款手机乔布斯认为是苹果出的重新定义的手机产品。他认为之前的那个东西是不人性的，不叫手机。手机应该是人性的，便携的，便于操作的，非常为用户考虑的，能够满足多功能的。
苹果做iphone他没有任何手机经验，它是一家传统的IT厂商，跟联想、惠普完全一样，只做过电脑，当然做ipod之前有没有做过音乐产品。iphone手机改变了世界，现在能够卖到2.5亿部，市场占有率很低，但是利润极高。对于小企业来讲，对于大企业来讲，你发现大企业诺基亚的没落，摩托的没落，它不是因为管理问题，而是看错了方向，由于它在原有产业占有很好的位置，所以它不再变动，怕动摇自己的地位。所以这些企业犯的错误，包括现在的黑莓，黑莓曾经一度不错，犯了战略性的错误。不要看大企业有几十万人，一年研发经费几个亿，没有关系的，现在的互联网时代，一旦对时代脉搏把错了，多大的企业也掉的很快。小的企业，看准机会的话，发展一定是非常快的，可以迅速超越的。因为现在的外国环境，无论是从资本环境，从外部服务和管理的环境，从人才供应的环境，已经是一个非常快速的时代了。
这个案例，我刚才看了以后，我觉得很可惜，这是一个没有被关注的巨大的转折点，如果现在摩托在的话，可能现在手机智能行业不是这样划分的，不是苹果、三星、HTC。如果这款摩托手机做的好的话，也许乔布斯不会做自己的iphone，那么世界就不一样了。
小微企业其实在国外，在国内，除了市场研究，在理论上有三个阶段。第一阶段比较早，将近在100年前。英国由传统的农业变成工业革命的时候，那时候很多的作坊，就像中国小农经济的作坊，已经越来越不适应大规模经济生产速度了。那时候很多人认为小微企业没有存在的价值，就像现在网商很多、电商很多，那么很多人有疑问，这种小的便利店还有没有活的机会，效率低，不能做大规模的拓展，管理水平低，资金少，没有任何优势，有的学者当时认为会被淘汰。第二，中小企业，其实不仅仅是小微企业，中小企业在研究阶段中是存在的。进入一定规模生产，它的瓶颈到来以后，发现大工厂也有它的弊病，大机构也有它的弊病，前面已经讲了，除了在战略上，还有管理效率低，很多大企业效率很低的，内部的沟通成本非常高，大的组织，会发现大了以后，很多时候一线人员不会增加，管理人员增加了，就是说组织内部成本增加了，他们起的是控制、监管的作用，实际上他们没有创造价值，是增加成本。所以当时出现了小企业有小企业的好处，效率高、灵活。恐龙时代，包括现在的食草动物，生物界最大的动物是食草的，这些小的动物，食肉动物，它也有它的存在价值，它的生物进化感官非常发达。
小企业，由小的食肉动物慢慢变成食草动物。而小的企业往往更有进取心，更有创造性。小微企业的存在的第二点。
到了现在信息时代，小微企业的地位又有所提高。包括国内，包括国外，都倡导一种小微企业发展之路。包括美国有中小企业局，已经设立了很多机构，在三方面扶持中小企业发展。第一，资金上。中小企业融资是一个难题，但是国外已经进展的很好了，而且有一些方式。第二，税收上。对中小高科技型企业、新兴发展企业有优惠。第三，人才供应上。创造更多的社会型的服务机构，包括中小企业的人才培养，中小企业家的培养，包括他们创业经验的分享。北京现在也在热，像爱黑马、创业帮，他们不仅仅是媒体，也是中小企业投融资的平台。
小微企业发展来讲，中国有很好的，北京也有，中关村就是一个例子，小微企业的竞争族群论，指的就是小微企业扎堆，扎堆有好处，互相促进，互相激励，都在一个工业园区里面办公，而且做的东西，上下游是相类似的，可以互相切磋，互相比较，而且还可以在产业上做互补。温州也是，经常一个县，很偏的一个山沟县，全是做五金的，基本上都出口，一个镇里面百八十个老板全开类似的厂。我说你们能够活下去吗？他说我们活的挺好的，我们互相学习，我们老板经常聚会分享，老板都是当地人。这是族群发展在国外也有经验可寻，硅谷就是一个很好的创业族群工业园。
现在对小微企业的认识，已经不再是大企业的配套企业，是生存能力很低下的没有竞争力的企业。不是这样的。
与大企业竞争过程中，小微企业有哪些优势？第一，经营的模式、方式灵活。第二，管理效率高。第三，企业家精神，这也是我演讲的主题。好的小微企业、发展起来的小微企业都有创业精神。我认为很多大企业，除了前两天，组织大了以后，灵活和高效，组织变得庞大了以后，这是难以避免的方式，但是创业家精神可以更好的维系。这个更多取决于管理层。后面会讲一些例子。
小微企业人力资源管理的观念有两点，小企业和大企业在管理上有哪些？我们要看到差异，除了业务之外，管理上要不要有差异？还是说在产品上跟大企业有差异，在管理上学习大企业。我也听过，管理上要学习大企业，中国企业老板都想做强做大。我对这个的看法，要辩证的看，要一分为二的看，大企业的很多东西也不好，不要照搬。我们现在所处的环境有什么样的变化？我认为现在的环境，对中国是一个很好的窗口，我也见过很多中国成功的企业家，他们认为这个窗口可能再有30年，到了各位的儿子、儿孙这一代的时候，可能不会有什么样的发展机会，各位所在企业，或者你们看到的企业，包括互联网企业、地产、高科技，我们现在听到很多企业讲每年30%的增长，这是习以为常的，但是在国外很难想象。
看他们的国民经济，整个不倒退就好了，一年GDP增长两三个点，那么总统和总理搞经济就很成功了。他们企业平均增长力是多少？很低，达到10%就不错了，当然不包括中国和亚洲。我相信在GDP达到一定程度，企业发展到一定程度，中国也会迈进像欧洲、日本那样一个很沉闷的时代，就是经济会变得沉闷。你会发现那个时候没有那么多机会让你看到每年30%的，甚至50%，甚至百分之百增长的企业在你身边不断出现。如果没有这样经济的增长，工资像30%、50%的增长也很难，中国也会进入这样一个平台期。
蓝皮书，我大概讲一下，有四部分。第一个是小微企业概况。第二，整个小微企业管理的一些观点和探讨。第三，小微企业在线调研，我们调研了具体全国的一些小微企业，调研的结果和数据统计。第四，对整个报告的回顾和思考。我不能把这个报告从头到尾讲一遍，我会重点讲第三部分。
围绕几个焦点问题，如果真是一家小企业，小企业有很多观念也适用大企业的。第一个观点，如果你做一个HR或者是HRM或者是HRD，HR部门人很少，老板也不太懂人力资源的话，你怎么定位？第一个定位，效果重于手段，大企业可以走制度，很规范，小企业一定要走效果。整体重于局部，不要追求局部的先进，就是工资特别先进，绩效考核一定要用平衡积分卡，不要追求这个，追求整体的协调。在人力资源管理上不要有太大的瓶颈，从招人、留人、考核、分配，你要差不多均衡，它是一条脉络，就像中医一样，它是一条经络，它不是说胃好了特别能吃就是一个健康的人，人三天便秘的话，毒性都被吸收了，长时间会有问题，所以要讲人力资源管理的价值链。第三点，实施重于规范，这也是一样的，一定要注重务实、能用，制度一定要能用，否则写出来就是浪费。
这次调研，人力资源企业内部地位越来越高，这证明小企业的老板，现在新的企业老板，已经不是我们过去想象的中小企业夫妻店、传统的那种作坊了，也越来越引入了新的管理观念，人力资源越来越受到重视。我们调查突出的一个难点，也是小企业管理中人力资源最头疼的，就是人才不容易吸引。企业规模小，品牌号召力弱，更谈不上太强的雇主品牌。小企业最头疼两点：第一，给的工资不够高，不太有竞争力。第二，雇主品牌。我解释一下雇主品牌，雇主品牌这个词近年来很热。品牌有三个层面：第一，企业品牌。比如说苹果就是一个企业品牌。它的logo就是被咬了一口的苹果。第二点，一个产品品牌。像iphone、ipad、ipod，这个就是产品品牌。第三个层面，对人力资源部有价值的，就是雇主品牌。雇主品牌内涵是什么？我见过一些宣传片讲雇主品牌，土豆上有一个25分的播放，播放了这家公司有四大产业，一年有上百亿营业额，多少地有分支机构，然后有三家上市公司，什么时候上市的，它是为了做今年年底校园招聘的一个公司宣传片。最后有三分钟讲人力资源的事，一个女同志讲了两分钟。这个就没有雇主品牌，这个像新浪财经，或者是经济宏观的东西，它是一个企业品牌，也没有产品品牌，那么这个对于应聘者来讲，对于企业有趣的人来讲，吸引他吗？不吸引。因为他看不到你的用人之道，企业的用人理念，你用什么样的人，对人才是不是培养？还是说拿来用？是造血还是输血为主？是不是强调专业化，在管理尚未上是不是原因通用型的人才还是专才去培养？你们那个公司是不是可以在这么多产业之间做轮岗，让我的职业丰富化能够扩展，都看不到。你的用人理念、企业文化统统看不到。雇主品牌应该是没有那么具体，但是又没有公司经营指标那么宏观，应该是跟求职者和应聘者有相关的一些东西，是在中间层面这个东西。如果说道法术的话，雇主品牌是一部分的道和一部分的法。
引才之道，举一个例子。82年的时候，当时GE在美国做校园招聘，国外也做校园招聘，国外做的时间比中国长很多。在美国哈佛做校园招聘的时候，碰到一个很优秀的EMBA学生，这个人当时25岁，经历了大量的筛选之后有两个工作，第一个是GE，第二个是摩根斯坦利。当时作为哈佛这样的在没有毕业被很多大公司、明星公司争抢的MBA毕业生，去大的投行、咨询公司这是一条光辉的大路。摩根斯坦利知道这个人面临两个选择的时候，他说了这么一句话，你要进入GE，GE产业跨度大，那时候杰克.韦尔奇已经当了CEO，一线总监就有几百个，你要向跟他共事，你要能跟他打交道得10年以后。当然通用电器的招聘官知道了这句话以后，就跟这个人说，你别着急，他去联系，跳了好几个层级，直接联系到杰克.韦尔奇，说现在招的哈佛毕业生见不到你。韦尔奇说不会吧？让他先经过几轮面试，只要这轮复试通过以后，我会有一个机会证实这句话。结果后来做了安排。做了安排以后，确实让他的感觉非常好，他在82年加入了通用电器。当时在韦尔奇退休以后，2001年，也就是说这个人进入了通用电器大概19年以后，这个人接了韦尔奇的班。从一个25岁的哈佛毕业生变成了通用电器长官几百亿营业额巨头公司的CEO。
其实小公司一样，大公司在这个过程中，它有很多层级，按说他这么一个毕业生，确实不能跟韦尔奇通话，韦尔奇也顾不上。但是这反映了什么？大公司也可以做到不官僚。如果有这样几万人，有几百亿产值公司做不到官僚，我们现在中小企业几个亿、几千万的企业，为什么不能让你的老板，让你的企业文化和精神的载体也做出一些不拘一格的事情呢？在人才上，尤其是在核心和关键人才上。其实这个很反映一些问题。
当然，在留才、引才上要有制度，要通过HR建制度、建规章、建流程，但是我们应该不拘泥于制度，尤其是中小企业。
《海底捞学不会》，这本书可能有很多人读过。还有一本书叫《海底捞你学得会》，大家读过吗？没有读过，这说明这本书不出名。海底捞竞争理念是不太被西方学者看好的。西方学者觉得海底捞是中国土壤上出现的一个怪胎，为什么这么说？它不是西方管理学中的一个延续着制度型的和制度契约的管理关系和人力资源管理关系，它突破了很多常理和常规。举例，西方的企业，现在大部分企业都是学习西方管理经验的，尤其是美国的。第一，特别忌讳企业里头有亲戚。亲戚朋友一家子最好不能在一块，同乡也最好不要在一起。海底捞不是，张总很鼓励夫妻团聚，老婆在这里传菜或者是扫地，老公在家乡会做饭或者是勤快能开车，能做采购就来吧。鼓励在一起，因为它是家族化，张总说，如果你开了一个店，你是老板，你跟你儿子在外地打工，如果你媳妇在家里一个人，也能够干活，你愿不愿意跟他们团聚？完全可以，只要不影响工作。海底捞难能可贵的是没有让这种亲情影响企业发展。
第二点，海底捞的绩效管理。绩效管理是一个双刃剑，有很多企业因为绩效管理吃了亏。我认为人力资源管理有两个难题，第一个是绩效管理。第二，能力素质模型，这个是具有挑战性的东西。绩效管理盲目上了以后很坑人的。海底捞也知道很多先进的方法，但是张总只用了两个指标，第一个是内部的，员工满意度。第二个是外部的，客户满意度。我们看到90%参观都用的是用销售额、利润、客流量。海底捞干部提拔一定要从基层做起，一定要在端过盘子，干过厨房，做过门童，做过采购，这样你才能上管理岗位。他给这些农村来的孩子以成长的机会，这是非常好的一个观念。这是一个很先进的观念，国外企业也有这样的观念，70%是从内部基层提拔。这是一个很大的激励。
第三，张总很授权。他们有上百万的决策权，包括服务员有免单的权利，这个是很多餐饮企业做不到的。这些都是表面的东西。海底捞这些东西，很多人去复制，甚至把团队搬过去，没有效果，因为它蕴含的是内部文化。这四点，拿到很多企业用一定会发生问题，而且会乱，因为这些经验被大中型企业验证是有弊病的，你没有一个内在的文化和约束机制的话会出现问题，授权会导致贪污，亲情会导致帮派。从内部提拔，基础提拔，如果没有培训系统，下面的基层人员只会干活，做不了管理，管理一团糟。这些都是有内在的机制，有很好的管理文化和企业管理机制作为底蕴，所以海底捞确实很难学。
人才培养和成长，我们也会调研，现在中小企业非常重视这块，我们建议中小企业把视野打开，利用市面上的公开课，大家会发现这个时代有一个特点，我个人总结，就是墙变薄了。不是说建筑的墙变薄，是无形中企业的墙变薄了，学校的墙变薄了。现在哈佛和麻省，一个是最强文科学校，一个是最强理科学校，他们把很多课程放在网上，这样学校的墙变薄了，在校外能够听到名师系列的学术课程。企业的墙变薄了，企业很多时候的消息不能再封锁了，不能再用命令和控制型的信息来封锁了。现在企业的信息，外面人都会知道，企业的好坏，通过内部人，外部人也会知道。这个就是信息时代带来的巨大变化。在人才培养和成长上，不一定眼睛向内，可以利用很多社会资源，有很多社会资源是免费的，但是需要人力资源去筹划。
薪酬与激励，中小企业的弱点，我概括一点，就是保持弹性，既要有竞争力，又要有弹性，要在浮动收入上下工夫。
规范和系统化，对于中小企业来讲，规范化不如系统化更重要。
最后一点，聚焦核心业务。这次大的主题，包括易才，它很大的一块就是人力资源外包。中小企业资源有限，做小而全不理性，也不经济，应该是什么？中小企业应该做你最核心、最善长的业务，你的创业团队要是有新产品理念，要一个好点子就做产品开发，有一个新的运营模式，有做市场推广。把核心最主要的东西做扎实、做透，做的像苹果一样有独一无二的客户体验，其他的企业仿都仿不了。包括财务，包括人力资源，只要不是你最有价值的部分，把非优势部分外包出去，这个是做企业的一个方法，这个是现代这个时代最理性的做企业的方法。
知识经济时代的挑战与机遇，时代变了，现在他们的看法、独立性很多、很强。所以要用新的观念去跟他们交流，去影响他们，去管理他们，去发挥他们的价值和作用。
总结与思考，中小企业，我最大的一个总结，我们不止在业务上要有创新，在管理上也可以有创新，只要我们用心，尤其是人力资源做的是管理创新。最后用佛经上的一句话跟大家做一个总结的发言，要有足够的勇气去改变那些你可以改变的东西，要有足够的胸怀去接受你无法改变的东西，要有足够的智慧分别这两者之间的不同。谢谢大家。
