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在我们介入中国某大型工程集团公司之前，其属下一家统辖几个省区域公司已经聘请过一家咨询公司帮助他们完善职位说明书系统。但在经过了几个月的无效工作后，咨询公司无果而终，只好退出。当我们进入后看到他们最后提交的职位说明书系统后，这只是一个通用的模版，套在任何企业都管用的模版。其老总评价说只是在隔靴搔痒，根本贴近不了企业中来。为什么咨询公司辛辛苦苦做出来的方案却只能推进到这一步呢？这是一个值得我们深思的问题。在经过我们的调查分析后，我们得出最主要的结论：
第一，工作分析工作最重要的问题是要解决好基础问题，也就是有没有追本溯源地去首先把部门及岗位在整个企业的结构及流程中所承担的责任及价值分析清楚，那么得出来的工作描述必然无法满足企业的需要，无法尽可能把展现出来岗位所应当承担什么的职责及意义，也无法体现岗位在分工之后如何进行协作以形成统一的整体。
第二，工作分析编写要和企业管理者紧密配合起来，因为每个岗位所要承担的工作范围以及如何开展只有他们最熟悉，单靠咨询顾问自身的力量是做不好的。麦肯锡有句名言，咨询项目做得越深，咨询顾问越做不过客户。为什么，客户团队在企业里，在该行业里摸爬滚打了多少年才积累起丰富的实践经验，而咨询顾问要靠短短的几个月时间就要对企业机体有非常熟悉的理解是很难的，工作也很难做得象客户团队那样细致。哪怕是咨询顾问有相同行业的工作背景，但每家企业的实际情况、运营模式和内部运作流程都是各有特色的。因此，最熟悉结构和流程的，莫过于客户团队了，咨询团队应当高度重视这一点，加大与客户团队之间的配合力度，才有可能做好这项富于挑战性的工作。
在我们与该企业老总沟通后，老总高声响应，他显然很满意我们的结论，他认为流程是非常关键的，结构是随战略走的，但结构只是解决了一部分问题，结构还需要流程来落实完善。以前总做不好，最主要的原因是忽略了流程，而流程恰恰是连接结构与岗位之间最重要的桥梁，流程没做好，工作分析只能是空中楼阁。这让我们联想起另外一家广东的企业，他的老总对于流程的态度。他说，不是细节决定成败，而是流程决定成败。在前两年，大家都在谈细节决定成败的时候，只有这位老总保持着足够的清醒以及对于企业管理的扎实理解。
工作分析在人力资源管理中被称为鸡肋工作，意思是说这份工作弃之不甘，食之无味；工作烦琐，效果不大；实际上这是一种误解，为什么工作分析做出来的，到需要用的时候却用不上？为什么工作分析只解决了部门或者岗位自己的问题，解决不了如何协作的问题？为什么工作分析不能跟得上公司战略的调整，等到工作分析完成了，公司战略调整了，就用不上了？终究一个点，脱离了结构与流程的工作分析，就必然会出现上述的问题；只有把握了结构和流程的工作分析，才能是有效的工作分析、有价值的工作分析、能跟随变化的工作分析。
因此，在进行工作分析之前，绝不能因为工作量大工作烦琐而没有充分地分析组织结构以及对业务流程进行梳理。在咨询公司或者内部团队操作工作分析项目时，公司战略规划不一定进行调整，组织结构也不一定进行调整；但往往组织结构一调整，就必须及时跟进工作分析。组织结构尚未调整的，工作分析进行的难度会更大，但也不是说不能做，毕竟大的组织框架是有的，关键业务流程也是有的，关键部门及岗位的基本设置也是有的，工作描述也是可以建立起来的；组织结构如果进行了调整，那么一般情况下，调整后的组织结构是能够适合发展需要的，也是会较为稳定的，而且是体现更先进的组织设计思想，同时此时企业虽然有些混乱，但人人都希望能尽快梳理清楚，这个时候做工作分析是比较合适的。
首先要做的是澄清公司战略调整的方向，牢牢掌握公司高层对于未来发展的基本思路及定位，对于各部门发展的总体要求，这些都是方向性的指导。接着要对调整后的组织结构进行分析。组织结构是匹配公司战略的最大资源配置，结构中每一部分都在落实公司战略分流下来的任务。通过从部门到岗位的层层梳理，从纵的方面能够把握战略目标分解的方向。而从横的方向，实际上就是业务流程的问题。每个职能每个业务开展都有大流程，大流程下边又有小流程，每个岗位又有自己的小小流程，通过流程的梳理，实际已经带出来了岗位中的关键职责所在，并且可以非常清楚地看到岗位在结构及流程中所承担的作用是什么。通过纵的结构和横的流程的解剖，岗位职责就能够很快地锁定后分解出来，而且是实用实在的。
