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案例
为了提升管理水平，强化规范管理，我们厂订了很多管理制度，也聘请了在正规企业工作过的人来做厂长。但我觉得企业还是很乱，文件制度一大堆，管理成本上升，但效益反而下降，工资占销售额的比例从以前的6%上涨到了13%。这究竟是为什么？我们该怎么办？———佛山顺德某工厂老板
专家建议
上述问题，都是对规范化管理的错误认识造成的：
1、将规范化理解成了单纯制度化，而又将制度化理解成了文件化和文字化。其实规范化管理的核心是标准化和数据化，大量的中小私企创业时，都是在缺乏标准的情况下进行生产的，客户的要求就是唯一的标准，客户的样品就是生产中各个车间和工序的标准，既没有标准的图纸，也没有标准的物料清单，更没有标准的工时和工艺，怎么做？什么时候能做出来？做错了怎么办？这些问题更多的都是在生产过程中解决的，是车间进行不断修正和调整的结果。这种非标准化的生产其实就是作坊式生产，和一个捏泥人的艺人差不多，边捏边想。
所以，规范化首先就是要将各种工作标准制定出来，要将工作的结果、工作的内容、完成工作的时间、工作的程序等等进行标准化。这和简单的制度化是不同的，因为这种标准化必须来源于客户的要求和企业的经验，而不能是某种官方意志，也不能是某种“好制度”的引入。而且，作为一种规范化的工作标准，它主要是规定员工应该怎样做，这跟很多企业的制度重在规定员工不能怎样做是不同的。
其次，规范化管理的核心是数据化，我们很多企业的制度一大堆，之所以没有大用处，其中一个原因就是文字太多，数据太少。没有数据，制度的内容就模糊，违反和遵守制度就没有区别。但是要用文字来写制度容易，而用数据来表达一种规范就难了，数据所表达的东西是明白无误的，所以以数据化为核心，企业的规范化工作就要从工作的分拆开始，从工厂的各个环节的数据收集、整理、分析开始，经过较长时间的统计，才能成为一种工作的标准和要求，这与参照某些公认的“好制度”来写文件有本质的不同。
2、将规范化管理理解成了单纯的知识和方法、工具，而忽视了在规范管理中对人的改造。其实规范化管理的难点不是文件的制定，甚至都不是数据的收集，真正的难点在于改变人的习惯。习惯的力量是强大的，人们按照习惯的方式做事，自然又舒适，而违反一种习惯总是伴随着不适和痛苦。所以，人们在做“对”的事情和在做“习惯”的事情之间进行选择时，经常选择的是做习惯的事，这是许多企业进行规范管理失败的根源。他们都知道该怎么做，但他们还是不那么做，他们仍然会按习惯去做。这也是那个懂管理、并且在正规企业做过厂长不能提升这个企业管理水平的原因，因为他可以把知识、方法、工具带进来，但他不能把“习惯”带进来，他只能成为企业“习惯”的奴隶或牺牲品。
改变人的习惯是一个漫长和痛苦的过程，它远比制定一些文本、条例、标准、数据要困难得多，而且要从老板改起，因为企业的习惯最终都与老板有关。从习惯的改变入手来进行规范化管理才是真正能改变企业、提升企业管理水平的切实方法。
3、要防止企业因规范化而走向官僚化。有的企业打着规范化的幌子，但由于不理解规范化的实质，就会把文件的制定和遵守当成头等大事。由于它不是着眼于人们习惯的改变，而制定的文件又缺乏实践基础，经常会遭致人们的抗拒。在这种执行与抗拒的较量中，管理的成本必然增加，并且，极易发展成形式重于内容的现象。人们会变成为规范而规范，失去了或忘记了规范的真正目的，这就是企业官僚化现象。所以企业官僚化现象并不一定发生在企业壮大之后。刚导入规范化管理时，企业就可能出现官僚化现象，这种官僚化现象一出现，企业的规范化管理必然搁浅，企业就会在无序混乱的自由化和没有效率的官僚化之间摇摆，大多数中小私企管理水平上不去、管理模式落后的症结就在此，而不在于企业老板不懂或不愿规范化。
