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ERP后时代,企业数字化转型业务能力(EBC)体系构建

   日期:2020-04-05     作者:律德启    浏览:32    评论:0    
核心提示:没有比近代科技力量对社会财富奉献更大,而且发展趋势更加趋紧迭代和摩尔化的力量了!240年前,有了蒸汽机,人类开始了第一次的

没有比近代科技力量对社会财富奉献更大,而且发展趋势更加趋紧迭代和摩尔化的力量了!

240年前,有了蒸汽机,人类开始了第一次的工业革命,人类从手工化迈向机械化!

120年前,电灯的发明,代表了人类进入了电气化时代,掀起了第二次的产业革命!

60年前,自动化得以全面普及,以亚洲四小龙为代表的精益管理、生产自动化,掀起了第三次的产业革命!

30年前,信息化得以快速的发展,社会财富更是以幂指数的方式增长,美日的工业革命、德国工业4.0、中国的智能制造2025,信息化与工业的融合,促进了人类社会的快速发展!

而洞察IT技术的应用,更是迭代日益摩尔化,更加的日新月异,从资本市场的投资风口敏感词可以看出:

2015年,ERP、O2O成为企业的风口!

2016年,物联网成为社区的热捧!

2017年,大数据成为共享经济的基础平台!

2018年,智慧、绿色的人工智能成为经济发展风向标!

2019年,区块链、5G更是开启了地球村的互联互通革命!

2020年,笔者即使不妄言其它敏感词,但相信至少ABCDIG技术的集成应用必将继续延续和深化!

因为,从数字经济对GDP数据的相关性我们可以看出,2018年的数字经济中国总产值达到了31.5万亿元,2019年上半年的数字表示超过了国民经济GDP的1/3。而从中国的智能制造2025的发展趋势看,每年的数字经济贡献将以超过20%的高速度持续增长,远远超过了国民经济的增长率,兼且多地政府的工信厅/局,甚至改为了“数字化经营办公厅/局”,这对于国内的供给侧结构性改革意义重大,说明从国家到地方、工商到民用,数字化新动能已经成为不可替代的先锋力量!

2019年末和2020年初,首发于武汉的新冠疫情促进了线上IT系统的发展,在提高运营效率的同时,减少了人为的面对面接触;而在2020年初全球引动的新冠疫情更会促进全球的IT革命。毋庸置疑,基于ABCDIG的IT将成为人类社会的刚需发展,面对该社会大趋势,传统企业又何去何从呢?

基于此,笔者根据多年的企业实操、管理咨询经验等,总结理论和实践,撰此文希望能够为企业在ERP后时代,企业如何进行数字化转型,成功铸就企业的EBC(企业业务能力)以一定的参考和思考!

目录

一、后ERP时代,传统企业何去何从?3

1、成功企业的新常态3

2、为什么ERP不再是企业发展依赖?4

二、EBC的前世今生5

1、EBC起源5

2、EBC理论体系6

3、EBC实施架构体系7

三、EBC评估8

1、EBC评估依据9

2、EBC评估11

3、EBC评估后的物理应用14

四、EBC构建14

1、EBC管理体系构建15

2、EBC的IT系统构建17

3、EBC组织与能力体系构建19

五、如何让EBC成为企业永续发展新动能?20

1、EBC的生态体系20

2、EBC的自生态机制建设20

附:笔者简介21

一、ERP后时代,传统企业何去何从?

先老生常谈下供给侧结构性改革:

2015年以来,我国经济进入了一个新阶段,主要经济指标之间的联动性出现背离,经济增长持续下行与CPI持续低位运行,居民收入有所增加而企业利润率下降,消费上升而投资下降,等等。为什么呢?是因为我国经济领域出现了产业结构、区域结构、要素投入结构、排放结构、经济增长动力结构和收入分配结构等六个方面的问题。

2015年11月10日上午,中共中央总书记、国家主席、中央军委主席、中央财经领导小组组长习近平主持召开中央财经领导小组第十一次会议,研究经济结构性改革和城市工作。

2016年1月27日,中共中央总书记、国家主席、中央军委主席、中央财经领导小组组长习近平主持召开中央财经领导小组第十二次会议,研究供给侧结构性改革方案。

经济进入新常态后,要素红利渐行渐远,“十三五”时期中国经济的发展主题是加快转变经济发展方式,着力推进供给侧结构性改革,坚定不移实施创新驱动发展战略,提高发展质量和效益,加快培育形成新的增长动力。

“十四五”期间呢?随着能源的更加紧张、国际竞争的加剧、战争要素的不确定性,以及新冠疫情等自然要素带来的人类生活方式的改变等,经济发展压力会更加突出,坚定不移深化推进供给侧结构性改革、坚定不移深化推进创新驱动,将会是持续的国民经济发展方针。

2018年3月5日,李克强总理在2018年《政府工作报告》中将“发展壮大新动能”和“加快制造强国建设”列为供给侧改革任务前两位,加快制造业升级,培育经济新动能。“制造业”,基本属于传统产业,说明了传统产业更加需要变革,更加需要新动能!

您的企业呢?继续躺在既有的成功经验上,还是未雨绸缪进行转型?做好转型准备了吗?

1、成功企业的新常态

姑且不说宏观经济了,也不说消费市场的画像,我们从下面几个方面来看社会的主流变化。

1、IT的专业培训规模和增速远超同行业。

2、独角兽500强公司中IT独领风骚。

在这里,首先科普下什么是独角兽公司。所谓独角兽企业,被认为是2013年风险投资家AileenLee创造出来的概念:简单定义就是估值在10亿美元以上的初创企业,也有投资机构将“初创”定义为成立不到10年。独角兽公司是什么?独角兽企业被视为新经济发展的一个重要风向标,主要出现在高科技领域,互联网领域尤为活跃。

上述说明了什么?

说明了IT已经和我们息息相关,已经成为了经济发展的关键创新要素!

您准备搭上IT助力企业发展的快车了吗?

2、为什么ERP不再是企业发展依赖?

既然IT已经成为经济发展的风向标,试想下这些企业的存在基础吧,那就是“服务”,为其它行业服务。此时我们就要研究下IT在人们生产、生活和生态中的应用发展变革。

在国际上,受资本的本质影响,经济发展必然具有周期性,通俗理解就是“发现风口-投资-经营-回报-下一风口”,但不可否认的是经济主导着政治和社会,整体状态是VUCA(不确定,不稳定、复杂性、模糊性)状态。

备注:vuca是volatility(易变性),uncertainty(不确定性),complexity(复杂性),ambiguity(模糊性)的缩写。VUCA这个术语源于军事用语并在20世纪90年代开始被普遍使用。随后被用于从盈利性公司到教育事业的各种组织的战略这种新兴思想中去。

而在国内,作为带领人们走向幸福生活为己任而负责任的国家政党,敏锐地察觉、跟随、学习和超越国际经济发展趋势,同时进行政策性的引导,所以国内经济呈现高质量稳健发展趋势。基于此,国内企业正在高质量可持续发展方面承担着更多的使命,同时面临着跟多的挑战和机遇。

随着全球经济发展的增长放缓、科技竞争突显、资源危机进一步加剧。而这些状况都成为推动企业ESG治理与可持续发展理念发展的重要因素。在资本市场当中,倾向于企业ESG表现的责任投资与收并购业务已经开始占据更多的份额。越来越多的投资者、基金机构与资产管理公司在其投资过程中,更加看重企业的ESG表现,以更加科学地进行企业估值、风险评估和交易判断。

基于ESG的战略思考,IT需要满足的要求是什么呢?根据调研,EBC时代的企业有着如下的六大特征:

由上述的六大特征,我们可以看出ERP是解决不了企业需求课题的,而应是ERP后时代的升级版,我们将其命名为“EBC——企业业务能力”!

您明确追求了吗?

二、 EBC的前世今生

1、EBC起源

ERP来源于60年代的订货点法,开始的“MRP”,是生产制造型企业针对物料进行的一套管理软件,然后又变成了生产资源计划(MRPII),针对于生产以及机器、设备、人、财务、资金等的管理。随后MRPII 经演变,囊括了企业功能,包括CRM、SRM等,已变为企业资源计划,到90年代,Gartner Group Inc.提出ERP的概念。

随着经济和社会的发展,IT有着更多的功能需要,如对外连接、大数据以及人工智能的特殊运用等,已经完全脱离了ERP概念的范畴,进入了典型的现代ERP后时代,从资源计划管理转移为企业业务能力,该阶段特征被Gartner Group Inc.命名为“EBC”。

由下可以看出两者明显的代际差别。


2、EBC理论体系

根据Gartner的定义:业务能力是企业将资源、信息、流程和环境结合起来为客户提供一贯价值的方式,用于描述企业做什么以及企业在应对战略挑战和机遇时需要采取哪些不同措施。

根据IT行业大佬金蝶的理解为:业务能力是指企业将资源、信息、流程和环境等因素进行综合利用,为灵活满足客户需求和响应速度要求而提供的工作方法和手段。同时,还包括企业面向未来市场竞争挑战而预先采取的应对措施。

根据笔者多年的企业实际运营积累,以及企业成功路径之研究,企业的永续发展需要如下的要素组合:

1) 战略体系,符合顶层设计体系,方向明确、结构清晰、举措有力、对实施“指引”到位 。

2) 商业模式,以客户为中心,兼顾社会责任,创新业务、产业和集团商业模式,以前瞻性助力集团价值最大化。

3) 运营模式,以上市公司规范为目标,以完善的“管控、内控、风控”为基准打造,以规范性助力企业的高效运营 。

4) 信息化,以帮助企业完成数字化经营、智慧化经营为目标,助力面向未来的循序渐进的转型。

5) 人力资源与治理环境,以辅导实施为契机,帮助企业完善IT落地的人力资源配置,完善体系的设计、决策、执行、优化的运营机制,助力战略到落地、管理到绩效的全面提升,形成永续发展机制。

基于IT实施成功实践,总结出如下的公式:

EBC=运营管理*IT*组织与能力

其中:

运营管理要素,是为处理好企业利益相关者关系的组合,包括企业的战略、执行、管理等;

IT要素,则为企业的IT软件系统、硬件系统和技术架构系统;

组织与能力,是上述运营管理要素和IT要素的保障体系,包括治理决策体系、团队与能力,以及由此形成的企业文化。

对此,您了解EBC对企业的价值了吗?

3、EBC实施架构体系

将EBC打造成为ESG的核心驱动,按照企业经营的视觉进行分解,必须具备的要素包括如下:

1、EBC运营管理要素,即企业业务能力的运营管理体系,包括战略、商业模式(包括产品与服务)、三控(管控、内控、风控)。因为本文旨在EBC体系介绍,所以本处仅介绍框架。

1.1、战略,根据内外环境、企业生命周期、战略雄心等进行不同层次战略的选择和制定。

1.2、商业模式,根据企业的业务组织形态、生命周期、竞争和生态环境进行多层次设计。

1.3、 三控,按照现代企业管理制度建设的标准进行。

2、IT架构,即利用现有IT技术的系统设计。包括如下的三层次三架构:

3、组织与能力,更多是指IT能够得以实施所必须的IT组织、决策机制、人员能力,以及由此形成的企业文化。

您了解EBC的要素内容了吗?如果还是懵懂,没关系,后面评估要素中会有进一步的解释。

三、EBC评估

由上内容,我们已经基本明确了EBC的运营管理要素决定了我们如何帮助客户实现最大的商业价值,如何整合企业资源实现增加的投资收益,如何构建生态圈拓展企业的生存空间,这些是企业的价值追求!是EBC构建的目的和目标所在!EBC的IT架构是实现的工具系统,可支持信息畅通、物权和资金等的交易便捷化,帮助快速决策和科学决策。而组织和能力是EBC实现的保障。

那么在EBC构建之前,清晰现状是前提,否则难以明确方向和结构目标,无法知道EBC构建的现有资源应用。

1、EBC评估依据

EBC评估之前,首先要明白企业现在所处状态。

EBC的运营管理要素的维度,该维度对应企业的业务和组织状态。按照企业的组织特点,我们可以分为单一业务、产业化集团、多元化集团、超级集团四种状态,每种状态所需要的管理能级是不一样的。大体如下:


EBC的IT要素的维度,该维度主要是IT应用,根据企业的生命周期,可分为学习阶段、实践阶段、集成阶段和创新阶段,每个阶段的特征为:


EBC的组织与能力要素的维度,主要是顺应或引领管理体系与IT应用的组织和能力需求,我们也可以分为四个阶段,分别为:


由此形成了如下的EBC成长路径图:

EBC成长路线图

了解企业不同发展阶段的特征后,如何进行EBC评估和诊断呢?主要依据表现为:

1、现有状态是否都有清晰的认知?

2、现状是否能够满足客户、员工、投资人、管理者、政府等利益相关者的需求?

3、是否了解未来的发展趋势?

4、现在管理的障碍点?

5、是否具备变革的意识和能力(理论上、实践上)?

2、EBC评估

对以上,将维度再进行细化,则可以对企业的EBC能力进行评估了。总体结构如下:




评估办法:

1、建立职业的评审团队,为保证公正性,最好选择外部评审。

2、根据企业特征,对评估指标的内涵进行再次的明确。

3、对各指标按照企业发展状态、总体目标等进行不同权重的设置。

4、找准对标。

5、对现状进行物理性描述,给出评估值。

6、 统筹分析,给出雷达图。如下:


3、EBC评估后的物理应用

EBC评估后,只是感性地进行评估,是最基本的应用。为未来成长计,最好再做如下的分析和应用:

1. 评估历史数据,找到EBC和经营业绩之间的相关关系,评估EBC贡献值,同时对标标杆企业,这对于正确认识EBC在现代企业经营中的价值认知很重要,有助于帮助团队建立正确的价值观。

2. 找到经营业绩中和战略目标的差异、和行业标杆的差异、和企业内部和外部环境之间的不适应点位,以及具体的业务障碍点等,而分析产生的原因,有助于未来的优化方向。

3. 分析过去的IT投资和效益产出之间的关系,核算投资汇报率,有助于预测IT规划的效益值。

4. 找到运营管理维度、组织与能力维度的差距,先进行内部的优化,在自身能力不够的情况下,有目标低成本的寻求外部资源。

5. 快速寻找标杆企业的最佳实践,快速借鉴和学习,有助于基础投资的安全性,开发性投资的安全投资和高效益投资决策。

6. 对人的因素、组织和团队能力因素的评估,可助于人员调整、培育,以及内部决策机制的优化。

四、 EBC体系构建

EBC构建包括规划设计和实施两个部分,由于内容较为一致,所以本文放在一起进行说明。

为保障企业的生态化发展,建议企业参照TOGAF架构系统进行EBC体系的构建。因为,在国际上,TOGAF已经被验证,可以灵活、高效地构建企业IT架构。引进TOGAF,将对国内软件产业产生重要影响。在此之前,国内软件企业很少参与国际标准的制定,致使国内软件总体水平低,与国外软件存在较大差距。引进TOGAF后,将推动国内管理软件与国外先进技术架构保持同步。

对生产制造型企业,可参照两化融合的基本要求进行。

对其他机构的EBC构建,可参照其进行,但总体原则为:

1. 战略导向原则。其实EBC就是企业的战略能力,其中的IT是工具系统,是为战略服务的。

2. 顶层构建原则。EBC需要企业的顶层设计,而顶层设计的内容包括企业运营的系统体系,包含企业运营的方方面面,必需通透到执行计划。

3. 循序渐进原则。企业需要根据资源状况,从客户服务和内部管理两条线进行逐步推进

4. 模块化推进原则。为整体的成本节约,建议企业先进行整体的架构搭建,后根据业务需要进行逐一的模块化实施。

1、EBC管理体系构建

管理体系的构建是EBC的前期和基础,也是目标系统。企业需要根据组织的生命周期进行运营管理体系的构建。EBC管理体系主要包括如下:

首先是企业的发展战略,内容包括战略定位、战略目标、发展战略、职能战略、专题战略、组织战略和能力战略。

·战略定位,从客户需要、社会责任、战略雄心三个维度进行,企业战略定位的内涵包括概念、功能和载体三个部分。

·战略目标,企业的愿景和目标。愿景更多是企业在利益相关者中的位置;而目标是愿景的构成部分,主要包括财务目标和品牌目标。

·发展战略,是企业战略实现的过程载体,如资本运营战略、业务组合战略(简单组织表现在产品与服务)、区域拓展战略、协同战略和资源获取战略。

·职能战略,是企业各职能部门的发展战略,是战略实现过程中的必要支撑。

·专题战略,是特定事项的发展战略,是战略实现中的核心项目驱动。

·组织战略,根据战略实现,需要组织的保障。该处的组织包括两个方面,一是以股权为纽带的治理架构,一是职能域分工的组织结构。

·能力战略,是对企业战略目标实现所需要的能力设计,指引企业的学习与成长。

主价值链部分,按照企业价值实现的关键节点进行。

生产制造类的企业价值链为研、供、产、销、服,管理体系可为:

·研发,追求技术前沿,构建技术高地,或构建产品研发生态圈,构建创新高地。

·供应,供应链管理体系分为三个阶段:采购供应链、生产内供应链、营销供应链。采购供应链,需要关注供应商的准入,大宗的、技术关键的,以及有关重大资产和投资的,则进行集约采购。生产内供应链,更多考虑产销协同,如果是和物流成本更大相关的产业,则需要“销地产、产地销”;而其余的则需更多考虑客户的需求,以及产能匹配;而在线半成品和产品的供应链关联,则更多关注MES系统。营销供应链,是为客户服务的,可能包括总仓、分仓的布局,以及厂家到客户的物流、在途/线物流,以及逆向物流。

·生产,更多关注生产技术的创新,以及以客户为核心的生产调度管理系统,在IT上实现则表现为计划、生产、能源动力、环境、安全、质量、成本等。

·销售,关键是客户关系管理体系。交易管理一定要向全生命周期的客户关系管理(CRM)系统进行转型。

·服务,更多表现为产品为耐消产品和工具类的商品,需要提供系统解决方案,此为服务;对其他产品,更多为对消费者的沟通,如产品使用方法、促销,以及对渠道商的咨询指引等服务。

对平台类企业,主价值链主要表现为融、投、建、招、运、管、控、服:

·融资,相当于供应链体系。

·投资,相当于研发系统和营销供应。

·建设,工程和项目建设。

·招商,商业聚合,又形成另外一个层次的整合营销、客户CRM。

·运营,三资流转(资源变资产、资产变证券、证券变资本)的运营。

·管理,管资产的保值增值和资金的投资回报。

·控制,控制风险,通过合规、进取和价值型的操作,保障企业永续经营。

·服务,对下游有客户服务,对下属机构服务,服务的内涵表现为咨询服务,以金融、IT平台等服务提升客户的依赖度。

对其余性质的机构,主价值链可以参照生产制造类和平台类机构的主价值链进行相应的定义、分解和区格,因为原理是一致的,即都是价值发现、价值创造、价值实现的过程。

辅助价值链系统,更多表现在管理职能领域,主要是四大方面,战略、财务、人力资源、企业文化。战略可作为企业组织的顶层之引领,上已有描述。

·财务管理,按财务对业务能力的价值支撑维度来分,可分为合规型(记账)、价值型(财务分析,帮助经营)、进取型(财务指导业务)三个层次;按照经营决策的维度,可分为战略型财务(为资本运营而操作)、管理型财务(财务业务一体化)、业务型财务(满足《会计准则》的财务管理)三个层次。而在组织载体上,可能会存在财务部、财务管理中心、结算中心、财务公司等不同形式。

·人力资源管理,除了规划、组织责任、招用育留退免降辞外,现在许多企业将“培育”’学习作为了重要内容。

·企业文化,这个没的说,许多企业都将其“一个核心,一贯到底”,但多元化的集团公司会坚持“核心统一、资源共享、分层实施、各具特色”的原则。

对支撑价值链,作为企业价值链中的“无级变速”的质量控制体系,主要包括:

·安全管理,这是第一责任,必须一套标准执行到底,而该标准则是国家的政策法规。

·法务管理,合规性企业的经营准则,特别是对上市公司,更加需要遵从国家五部委下发的COSO内部控制/风险控制的规则,而且从2020年2月份开始上市公司必须进行ESG贯标,这些均需要法务上的支持。

·纪检监察,国资企业会需要按照党新组织的规则进行。

·质量管理,产业化经营的公司会进行集约化的质量管理中心的建设,或400平台的运作。

·内部控制,上市公司、大型企业会建立集约化的内部控制中心,进行制度和流程的再造,以此作为提升公司运营效能的专业职能。

l IT管控,IT作为企业运营管理的指挥棒(穿透式管理的需要)、驾驶舱(数据集成与洞察,帮助决策)、检测台(预报和预警功能),随着企业数字化升级,IT部门越来越会成为公司的核心部门。

EBC运营管理体系要构建到什么程度呢?

——前瞻性、科学性、规范性!

·前瞻性,顺应国家政策导向、顺应产业发展规律、顺应企业未来前景、顺应市场新常态前沿需要,即相应的定位要超越、模式要创新、驱动要素更加具有竞争力。

·科学性,生产要素、市场要素、运营要素高效配置,既无信息孤岛,又能互相共振,既有闭环管理的完整性,又有执行细化的专业性。

·规范性,将相应的运营制度化、流程化、表单化,目标文件、程序文件、操作指导、表单信息做到顶层和细化的“以始为终,以终为始”。

2、EBC的IT系统构建

IT系统构建,首先需要进行IT规划。

基于开放型企业架构系统的IT规划模型

规划内容包括:

1、企业战略与商业模式理解,此是需求的原点,是IT规划的存在基础。

2、基于金融工具、信息化工具、产品与技术创新、主导权(生态体系)四大维度进行的商业模式创新。

在信息化工具应用中,充分考虑ABCDIG的应用。其中:

A、人工智能,超越于商业智能分析(BI),主要用于数据的分析,联动物联网体系,进行数据的更加广泛和深度的采集,有着预报、预警功能,帮助企业经营者和管理者更加快捷和科学的决策。

B、区块链技术,除虚拟货币的理财外,更多应用于去中心化的身份识别、社区化的交易规则共识、保密等,其表现的更多是算法和认证。

C、云技术,云技术更多是生态化的延伸,不仅仅是企业的数据中心的云化(代表服务模式),更有着服务质量的提升(快捷、物理空间的弹性扩容等),更易于积累大数据。

D、大数据,特别是对于集团化运营的公司,需要协同,为避免信息孤岛,更加需要集团建立大的数据中心,各职能业务都能够从中建立自己的数据仓库,后进行分析应用。

I、物联网,物联网更多表现在识别系统上,即数据和信息采集和应用上,需要多种传感器构成,主要解决应用者的使用便捷性。

G、5G技术,主要是利用网络的传输技术,可以无线+有线。

利用IT技术的商业模式创新架构图


3、IT的三维度三层次规划和实施。

在战略规划与商业模式创新设计后,IT规划主要包括如下:

首先是根据使用者的范围界定,进行架构搭建:

后台,这是只要上IT就需要的,后台主要考虑的因素包括:

·应用及数据库服务器可采用PCserver服务器集群,与云计算平台等多种异构环境能够快速迁移,支持横向扩充系统的性能和容量,保证系统高可用性。

·数据容量可预估,需要估算出服务器的CPU、内存、存储使用,保留一定的冗余。

·服务器架构要满足通用要求,如应用服务器采用X86、RedHat Linux、WAS架构,数据库服务器采用X86、RedHatLinux、DB2或IBM小型机、AIX、DB2架构等。

·浏览器,支持IE6及以上版本,以及市场主流浏览器。

·对于平台型应用的企业,如O2O机构,需要支持高频率的并发需要。

·对数据要求高安全性的企业,可考虑数据库容灾系统。

中台,根据使用者进行设置,正常情况下,企业的各部门、各业务机构(事业部、子分机构)或更加具化的业务单元(如销售部门)等均需要保留中台空间。而集团总部、外部投资人、外部客户,则可以通过共享而节约资源。由此则总体的架构符合以SOA为理念的1+m+㎡三层级SAAS架构体系。

前台,需要根据使用者范围进行门户设置,总体的要求为便捷性、安全性,速度和界面符合使用者习惯。而需要的配置,则根据应用场景来进行,如手机APP、各种识别器等。

在架构搭建完成后,根据使用者需求,进行各使用者对应的业务需求匹配。记录型需要标准化软件和输入链接;集成型需大数据集成、BI和AI+;创新型则需要AI+。

完成架构系统和业务系统构建后,也就相当于完成了SAAS架构和PAAS架构的构建,而基于感知、传输、应用,则相当于LAAS层。该层的构建需要配备相应的设备,能够通过各种数据交互方式和相应设备进行多批次高效率的链接,如网络设备、打印设备、计量设备等。

最后,为保障系统运营质量,需要进行监控体系的构建。主要包括系统监控和交易监控。系统监控包括平台组件状态、运行环境、系统硬件(CPU、内存、磁盘)、数据库等资源的监控;交易监控包括联机交易、服务管理、批量监控、日志分析监控等应用的监控。

3、EBC组织与能力体系构建

组织和能力体系的建设,首先是要进行运营管理体系和IT治理体系之间的转移或迁移。

首先是决策体系,过去是91%的信息系统和决策要素的支持,只有9%的决断,要转型为55%的决策支持,更加的理性,而其余内容更加主要表现为企业的战略雄心、顶层意志,以及内部资源的思考。例如对业务战略,笔者总结出的三要素发法,实施证明,非常符合中国企业,特别是国资国企。

其次是管理控制方面的成熟度,内容包括三层制度体系(基本制度、规定/规范、操作指引/手册)和五级流程(一级流程为面向投资人和客户的流程,企业价值链的顶层;二级流程为部门和机构间的协同流程;三级流程为具体业务的操作流程,如人力资源管理的招用育留退免降辞;四级流程为作业指导;五级流程为作业表单)。具体内容可参见笔者的《企业如何做好“三控”?》

再者就是作业标准化,内容主要包括动作节点的定义、具体内涵、输入和输出的规范化,将SMART和5W2H进行到底。一切均需要将战略和商业模式具化到位,颗粒度到具体的节点。

最后需要统筹思考上述概念和定义的映射和转移一致性,也就是运营管理体系的各项定义,包括组织定义、职能定义、职责定义、岗位定义、权限定义、动作定义、输入输出定义、表单定义、信息点源定义、绩效指标定义等。必须要做到管理定义和IT定义一致性,否则难以将管理体系的固化管理落实到IT上来。

在做好上述后,还需要做到IT信息的感知、传输、集成、决策、应用的组织与管理,和实践运营管理体系的公司化经营信息获取、经营信息汇总、经营决策、管理应用相映射和迁移。

在此情况下,人员不管是基于传统的运营管理实践,还是IT作为管理工具的应用实践,均需要在理论上、实践上做到融会贯通,中间的障碍都会形成IT的信息孤岛。

还有就是在进行IT化时,员工的每个人对应用信息化而进行的改革时,需要进行的对原有习惯的改变、对变革的接受程度、新工具应用的学习精神和态度,都是影响企业信息化革命成败的影响因素。

五、 如何让EBC成为企业永续发展新动能?

如果更深层次的理解,EBC不仅仅是企业业务能力,而是更应该成为企业永续发展能力的运营机制,应该成为保障体制和机制,也就是企业永续发展动能的动能机制。这需要两个方面的体系建设保障,即EBC的生态体系和自生态体系。

1、EBC的生态体系

如同信息化在工业化生产中的应用和实践一样,本身IT对于工业化,大家都清楚其促进价值,但为什么还要进行“两化融合”的贯标和认证呢?这说明了工业化如何能够用好信息作为驱动动能也要进行环境认证,说明工业化过程中应用信息化的规范和标准,在此系统下才能保障IT应用能够取得工业化升级绩效的保障。所以EBC生态体系的建设也需要标准化应用体系的保障,虽然现在没有国际标准进行明确的指引,但我们也可以进行概念性的设想。那也就是包括:

·对其重要价值的理论认同;

·对EBC标杆的确定,包括对标学习、现有问题分析(战略和管理问题的障碍)、EBC评估、EBC实践(IT要素、环境要素、组织与能力要素)、EBC效能评估等的规范化操作规范;

·具体实践的规范性、科学性;

·形成绩效的评估、评审,甚至利用外部机构的鉴印。

上述内容就是EBC的生态环境。

2、EBC的自生态机制建设

在上述形成可持续的生态机制后,EBC就具有了自生态自我变异、异构化发展能力。如何保证企业发展不是因为信息化而信息化,而是让信息化为企业业务而服务呢?这就需要企业在经营管理上有着自优化的运作机制,而能够形成“管理升级--IT升级—运营绩效升级”的机制。此时需要关注的就是运营管理体系的周期性转型。

主要内容包括:

·管理转型,此地的管理转型更多指战略转型、发展模式转型、业务转型、各职能体系的转型等。

·商业模式转型,之前已讲过,商业模式主要包含单一经营性机构、产业化机构、复杂体系的超矩阵机构三个层次的商业模式转型,充分关注到了政策法规、内外环境、金融力量、信息化力量、企业经营瓶颈课题解决等维度。

·产品与服务转型,这是价值创造的核心力量,既是管理转型和商业模式转型的落地支持,也是起源之关键要素。


·运营转型则是将上述内容转化为价值的必要管理系统,包括组织体系、责任体系、制度和流程体系、岗位体系、绩效管理体系等,是企业战略意图和经营理念的执行准则。

上述内容进行周期性和焦点性的优化,则形成企业的EBC自优化系统。当然通过EBC实践,AI+的应用等,则是给与决策超过55%的影响力,更是EBC自生态的标志。

附:笔者简介

【姓   名】律德启

【修炼目标】双栖操盘手,目标于运营管理专家

【发展成就】TBT咨询体系创领者,诊断评估助力瓶颈解决(TOC)、商业模式创新助力管理升级(BM)、顶层设计助力战略转型(TOGAF)。

【企业经历】10多年企业一线经历成长起来的职业经理人。一线工作经历过技术研发、项目运作、市场营销;在多家企业分别任职产品经理、品牌经理、质量专员、项目经理、分总、市场总监、营销总经理、总裁等职务;行业范畴覆盖食品饮料、酒水、农业产业化、餐饮酒店、医药健康、银行金融、建设地产等。

【咨询经验】10多年管理咨询经验,曾为上海联纵智达咨询集团、金蝶国际咨询事业部咨询总监,创办过咨询公司,现以联盟方式整合多家专业咨询公司进行共享知识型运作。亲手捉刀于多家区域政府和园区管委会的产业规划、乡村振兴规划、招商体系建设、组织优化、薪酬绩效等;为世界五百强企业、国内百强企业、国资国企、上市公司、优秀民企上百家进行战略规划(含十三五规划)、集团管控、内/风控体系、商业模式创新(含精益管理)、组织优化、薪酬绩效、品牌营销等管理咨询。

【专业著作】发表专业论文过40篇;已出版《商业模式的力量》书籍(书本号2019273506 978-7-5068-7579-6)、书籍《政府/园区招商》正在出版中。

【社会名誉】北大、吉林大学等多家高校EMBA特聘;江西经济管理干部学院区域经济竞争力软科学基地研究员(教授级)、现代服务业发展研究基地研究员(教授级);国务院商业发展中心(国资委监管)智库成员;南方工业互联网产业学会(归属广东省工信厅工业互联网学会)中欧发展中心 创始合伙人;国际内控协会ICI中国分会专家成员……

【沟通联系】15921978512,15950697072(同微信)

 
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