基于可雇性的人力资源管理变革

　　内容摘要:重视员工的可雇性是现代企业为对适应复杂多变的经营环境所发展出的管理方式。把提升员工的可雇性作为企业人力资源管理的整体目标,有利于现代企业人才资源战略的实现,藉由吸引并留用人才,从而能够提高企业在市场上的竞争力。

　　关键词:人力资源管理 可雇性 企业竞争力

　　相对于传统的经营环境,现代企业面临着更加复杂、快速多变的经营环境,必须适时地调整其经营战略。战略指导下的经常性的大规模资产重组活动,要求企业进行人力资源管理的变革,其中一个主要的潮流就是人力资源的管理目标从培养企业专用型人才转变为提高员工可雇性。

　　可雇性(employability )是指员工在职业市场上找到工作的能力,即员工在职业市场上的竞争力。把提高员工的可雇性作为企业人力资源管理目标是受企业经营环境变化所引起的,因此,也必然会带来人力资源管理理念和手段的全新变革。

　　传统企业“终身雇用制”的弊端

　　在企业经营环境相对稳定的情况下,以培育企业专用型人才队伍为目标的终身雇佣制被证明是合乎理性的效率选择。人们曾经津津乐道的给日本带来所谓经济奇迹的日本企业制度中,“终身雇佣制”、“年功序列工资制”是其雇佣制度两个主要支柱。事实上,终身雇佣制与年功序列工资制两者是相互联系的,没有终身雇佣制度,年功序列工资制度就难以发挥作用,反过来,年功序列工资制度又促使了终身雇佣制度的实现。终身雇佣制度有利于培育和建立“企业专用性人才队伍”,从而更好地增强企业在市场上的竞争力,实现企业经营的战略目标。

　　人力资源管理理论总结了终身雇佣制有利于企业竞争力的机理。围绕在提高企业竞争力的目标下,企业人力资源管理战略应该朝向有利于员工企业专用性技能的培养。企业专用性技能,又称为员工的企业特异能力,这种技能包括掌握所在企业的专用资源、与工作伙伴间的协作技巧、关于所在企业的特殊知识、人与人之间联系网络的形成等。员工的企业特异能力掌握得越好,企业的市场竞争力越强。但是,由于企业特异能力是企业专用的,员工转换工作岗位后,该部分技能可能就会派不上用场或者大为贬值。所以,如果企业没有做出长期雇佣的具体承诺,那么员工就没有学习掌握企业特异能力的积极性,因此,终身雇佣的具体承诺确实有利于企业市场竞争力的提高。

　　在实践中,终身雇佣制往往与年功序列工资制并存。简单地讲,年功序列工资制就是按在企业的工作年限决定工资的制度。年功序列工资制度的实施使老员工不会主动辞职,于是从企业主和员工双方面共同保证了终身雇佣制度的实现。

　　员工与企业的资产不同,人是不能被占用的,但是终身雇佣制和年功序列工资制的精巧设计与安排使员工进行了资源抵押,从而员工变成了企业的专用人才。这有点类似于交易费用理论中的资产专用性的概念,员工成为了专用性的人力资本。企业对于专用性的人力资本的投资使得员工转换工作单位后的工资大幅度降低,换言之,在劳动力市场上不具有竞争力。如此产生了可占用的专用性准租,企业可能因为员工在本企业以外的劳动力市场上没有竞争力而降低员工的工资水平,从而获取更多的经营盈余。事实上,许多著名的大公司是通过企业声誉来保障终身雇佣的承诺和员工收入水平的。提供工作保障可以换取员工对企业的忠诚,从长期看是有助于促进企业竞争力的提高。

　　现代企业人力资源管理重视可雇性的必要性

　　正如经济学家哈耶克所言:一切的经济问题发生的源由都是因为环境发生了变化。现代企业终身雇佣制度的终结就是因为相对稳定的企业经营环境不复存在。为了适应外在经济环境的剧烈变化,企业不得不学习如何快速地适应变化,经常性地进行企业经营方针的调整、组织的战略性重组和产品(或服务)生产与销售结构的调整。为了适应空前激烈的市场竞争而时常被迫进行的企业组织的战略性重组使得多数企业不再有能力对员工履行终身雇佣的承诺。所以终身雇佣制逐渐式微,企业不得不回归到自由市场的竞争中去,任由市场机制发挥其在劳动力市场的基础性作用,用雇用与解雇两种方法来配合企业的战略重组活动。世界上许多著名的跨国企业,尤其是许多日本的大型企业在某些地区或国家所进行的大规模“裁员”活动验证了这一观点。

　　接下来的问题是,当终身雇佣制度无可奈何落幕退场之后,企业应该采用怎样的人力资源管理目标来吸引、培养和留住人才?在上个世纪90年代初,硅谷的一些企业率先开始尝试以提高员工可雇性的方式。当时由于Sun公司增加了数百个销售部门的职位,在此同时并且需要精简制造部门的人力,于是制造部门多余的人员必须在企业内部的其它部门找到工作,否则将会被迫离开公司。此时,企业和员工双方同时意识到提高员工可雇性的重要性,在此之后提高员工可雇性的工作开始进行尝试。

　　企业在当前剧烈竞争的经营环境中,除了提升员工的可雇性,管理者几乎没有其它的选择余地。因为:

　　不建立具有职业弹性(高可雇性)的员工队伍,企业将面临更大的风险。比如,经营转向风险就是其中之一。如果为了维持当前企业生产经营活动的市场竞争力,以致于员工工作技能都是高度专门化的,那么企业将会发现开拓新的经营领域会是一件很困难的事情。当开拓新事业的所有员工都是新招聘来的时候,企业会感到难以进行控制和实施经营决策。

　　不提出可雇性的管理目标,会产生吸引人才的困难和员工流失的风险。因为员工会认为留在企业中的未来成长空间有限。知识经济时代的来临,增大了人力资本在产品(或服务)中的价值贡献度,从而增强了员工在劳资双方谈判中的地位,也使得企业更多地从员工需求的角度考虑如何吸引人才和留住人才。当企业不再能够给予员工终身雇佣的承诺时,给予员工提高可雇性的承诺可以吸引和留住大部分人才。

　　企业不注重提高员工的可雇性,会带来一些社会问题。企业的社会责任,企业有责任也有义务帮助员工发展自己的生涯规划。像我国因转型经济带来的大批国有企业的下岗员工,因在劳动力市场上的竞争劣势给社会带来了一定的负担。同样,在美国80年代末的失业潮中,一些专业技术人员不得不转做蓝领工人。当员工发现他们缺少找到新工作所需要的技能时,会迁怒于原雇佣企业。当然,离职员工的不满会对企业的声誉和员工士气带来负面的影响。

　　强调企业在提高员工可雇性方面的义务,并不意味着剥夺企业为形成市场竞争力而选择特定的技能和培训的权力,事实上,“一专多能”的员工能力结构对企业和员工个人来讲都是较为理想的,企业特定能力的培养同样是“双赢”的。在强调可雇性的新型雇佣契约中,员工一方面要承担起管理自己的职业生涯的责任,另一方面要努力提高企业及其所在部门的竞争力,从声誉机制角度看,富有市场竞争力的著名公司的员工可雇性明显地要高于一般企业的员工。

　　总而言之,企业作出提高员工可雇性的承诺,其收益是明显的:首先,企业具有战略调整的灵活性;其二,可雇性承诺本身就是吸引员工、激励员工,满足员工需求的因素;其三,有助于员工素质的提高,为了提高职业市场上的竞争力,员工的学习更有积极性,而高素质的员工亦有利于企业的市场竞争力。

　　内容摘要:重视员工的可雇性是现代企业为对适应复杂多变的经营环境所发展出的管理方式。把提升员工的可雇性作为企业人力资源管理的整体目标,有利于现代企业人才资源战略的实现,藉由吸引并留用人才,从而能够提高企业在市场上的竞争力。 关键词:人力资源管

　　提高可雇性目标下管理模式的变革

　　建立可雇性的人力资源管理目标对企业管理提出了一系列的新挑战:如果企业与员工之间没有一种相互依赖的关系,企业的核心能力如何建立? 如何形成企业的归属感和凝聚力?管理人员怎么看待只关心自己职业发展的员工?

　　面对推行可雇性目标后的新问题,现代企业需要进行相应的管理变革。管理变革可以分为两个方面:理念上的和方法上的变革。

　　管理理念的变革

　　创造劳资双方均满意的长期合作关系。现代企业必须抛弃传统的雇佣观念,一种类似于“父权”的企业员工关系。上述观念认为员工是企业资产的一部分,企业领导者应该安排好员工在企业内部的职业发展。从动态的、长期的角度看,这种观点是不现实的。我们应该建立企业与员工之间平等的合作关系,追求双赢的结果。如果哪一天双赢的结果不复存在,任何一方提出合作中断都应该被视为合理的。这样,劳资双方都对未来的合作关系存有正确的预期,才会共同推进“可雇性”的管理目标。

　　抛弃员工忠诚的传统观念。这是第一点的延续,企业不再认为有才华的员工辞职去别的企业工作是对企业的背叛。员工离职可能是有更好的可以发挥专长的职位,或者是要换个工作环境。只有放弃离职员工对企业不忠诚这样的老观念,提升可雇性的管理活动才能实施。

　　建立新型的企业归属感。员工对真正关心自己前途的企业是有归属感的。要让员工知晓:企业的确是在为员工考虑,是经营环境发生了变化导致部门裁员。让员工相信企业的命运是他们自己的责任,而不是高层管理者的责任。这样,员工能更清楚地认识到组织存在的基础和目的是提供顾客满意的产品(服务),如果企业做不到这一点,任何人都会失去工作。这样,可以建立起更牢固的企业凝聚力。

　　营造积极向上的工作环境。提高员工可雇性不仅是企业人力资源管理部门的工作,企业领导和其它各级管理阶层也要参与其中,这样才能让员工感受到企业真正重视员工的可雇性,激发员工的工作积极性。

　　管理方法上的变革

　　管理者需要在企业组织和管理手段上有一些具体的举措来提升员工的可雇性,现代企业常见的做法有如下几种:

　　企业内部的岗位论调。基于可雇性的新型契约意味着员工必须不断地学习,随时准备重新发现自己的潜质以更好地适应新环境。如果一个人能够掌握多种技能,显然能够提升其可雇性。通过企业内部的岗位轮调,可以帮助员工达到" 一专多能"的目标,对管理人员来讲其效果甚至可能会更为明显。

　　建立企业职业发展中心。职业发展中心作为提供员工了解企业内外职业市场的需求及发展趋势的场所,发布职位空缺信息,提供员工進行自我职业的评估,帮助员工形成自己的职业发展规划,还帮助员工提升撰写简历和参加面试的技巧。

　　让员工参与行业交流。鼓励员工参与同业交流活动,如参加各种行业协会、组织,参与行业性的研讨活动,可以使员工与业内精英相互交流,找出差距,提高自我,也可以让更多的同业了解我们的员工,从而提高其可雇性。

　　提供培训机会。许多当代知名跨国企业在这方面都很舍得投入,摩托罗拉就是一个典型代表,其设立的“摩托罗拉大学”在世界各地都设有分部,并且保证经费充足。在很多公司,员工学习是强制性的。终身学习是提高员工技能和可雇性的良好途径。

　　随着企业经营环境的内在结构与外在环境的持续变化,在可预见的未来,终身雇佣制度将会逐步地退出历史舞台。在新的形势下,越来越多的企业提出了基于提高员工可雇性的崭新形式合作雇佣契约。从理论和实践的观点来看,两者都证明了这是具有强大竞争力和积极开创性的全新管理理念和手段,值得我国企业学习和借鉴。

　　参考文献:

　　1.加护野忠男,小林孝雄.资源抵押与退出障碍.经济科学出版社,1995

　　2.李志能.智力资本经营.复旦大学出版社,2001