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随着中国经济的飞速发展，咨询已经渗透到经济活动的各个领域，并逐渐发展成为企业发展的助推剂和矫正器。越来越多的国内大公司请麦肯锡（McKinsey）、罗兰·贝格(Roland· Berger)、埃森哲(Accenture)等国际知名咨询公司做管理咨询，以提高公司业绩，中小企业成了被管理咨询遗忘的角落。
一、探寻咨询公司与中小客户之间鸿沟问题的症结所在
中小企业是国民经济的重要组成部分，占到了全国企业总数的95%以上。这部分企业经营管理水平相当薄弱，十分需要与有实力的咨询公司合作以提高其经营管理水平，许多问题的存在阻碍了这一双赢关系的建立。根据信息需求的层次结构和实际咨询业务发生的情况，在咨询需要产生和咨询实施过程中，中小企业客户是这样丢失的（如图1）。
从行为科学的角度看，客户企业作为一个组织，其咨询动机的产生与咨询目标的实现是有一定规律性的。由图1可见，客户丢失发生在咨询活动实施前后两个阶段。在前一阶段，客户在经营中遇到了问题，但未能发现或认为不必要纠正；客户认识到此问题必须解决，但向咨询公司以外的途径求助，笔者将这称为“客户流失”。在后一阶段，咨询活动进行过程中，由于咨询公司或其它方面的原因，咨询活动中止；咨询活动结束后，没有下一轮合作，老客户丧失了：笔者将这称为“客户丧失”。
（一）“客户流失”的原因在于客户对咨询公司的不信任
其主要原因是客户与咨询公司存在信息不对称:由于咨询市场具有交易活动双方钱货交易在时间上分离的特点，咨询公司往往拥有比咨询客户拥有更多的信息。这必然会影响占有信息资源普遍更少的中小企业客户的消费决策。
咨询———“consulting”是指利用外界的脑力资源和人力资源，解决企业在经营中无法解决或解决成本过高的问题。咨询产品不是通过占有和使用物质实体来获得利益，而是通过一些被努力执行的行为获得利益；咨询服务被消耗但没有被拥有。咨询企业创造的价值是通过由于咨询服务而产生的企业客户业绩提升表现出来。咨询活动造成的客户业绩提升越大，咨询顾问创造的价值也就越大。但对于绝大多数企业客户来说，这种价值的预期具有很大的不确定性，这种不确定性对于中国的中小企业来说，尤其是聘用咨询服务的障碍性因素。事实上，国内中小企业对无形智力服务价值存在相当的不认同，咨询意识淡薄，情愿交学费，也不愿交咨询费的“中国式智慧”相当普遍。
（二）“客户丧失”主要原因在于咨询公司的实力欠缺
咨询公司不够专业，不够诚信，或者是咨询顾问开出的方案不能被客户所接受，至少是不能物有所值，常常会使客户转而求助于其它机构。当然也有可能是客户修改其发展方向或其他不可抗力的原因。对于咨询公司而言，丧失老客户的危害远大于赢得新客户。客户的口碑是咨询公司最好的广告，客户的抱怨也是咨询公司最可怕的杀手。当所有的老客户都走掉的时候，咨询公司将不会再有新客户，也就只能关门了。
二、我国咨询市场和咨询企业的现状
我国咨询市场是这样一种“金字塔”格局（图2）：
图2 咨询市场的金字塔结构
雄踞金字塔顶的，以麦肯锡、安达信、罗兰贝格为代表的国际跨国公司，凭借丰富的经验和优秀的人才占领了市场分额的50% 以上，并拿走了大部分大型项目。中间是国内有 5年以上从业历史的，比较成形稳定的咨询公司，占到全部市场份额的10%～20%。基座是众多新兴的成立不到 3年的公司，数量众多，业务细分相对明确，占市场份额的35%。国内咨询公司处在不利的市场地位，这种状况在“入世”后的几年内将更加突出。在跨国咨询公司已经掌握了大多数大客户的情况下，争取中小客户既是国内咨询公司拓展业务的当务之急，又是扩大生存空间的战略需要。
以下是针对中国咨询公司争取中小企业客户方面进行一般性SWOT分析（图3）
图3 对国内咨询公司的SWOT分析图
（一）国内管理咨询公司在与中小企业合作方面的优势
中小企业受咨询业界重视的程度还很不够，是一座待挖掘的富矿。可以承受的价格是中小企业选择管理咨询公司的限制性条件。同“洋咨询”相比，国内咨询公司具有显著的价格优势。经过十几年的发展，一部分国内咨询公司已经具有了较为雄厚的业务基础和关系网络，并建立了一支非常熟悉本地市场和企业状况的咨询顾问队伍，能提出符合市场现实状况和客户要求的咨询方案。许多中小企业在咨询顾问的帮助下，改善生产流程，进行员工培训和营销策划等使企业经营效益大幅提高。
（二）国内咨询公司应该重视自己的劣势所在
咨询业的竞争说到底是人才的竞争。没有强势品牌、高效的运营机制和有竞争力的薪金制度，国内咨询公司就无法吸引到优秀的咨询顾问，信息库和咨询技术也得不到充分利用。智力支持系统的薄弱造成结构能力的缺失，这使得国内咨询公司创新能力差，可以解决问题的层次低，解决方案不成体系且多限于一时一事。
（三）中小企业给予国内咨询公司巨大的市场机会
中小企业发展迅速，经营管理却十分薄弱。许多企业至今还维持着封建作坊+近代工厂的管理模式，普遍缺乏核心战略和规范成熟的管理机制。随着我国加入 WTO，国内市场不断开放，利剑将遭遇洋枪，中小企业迫切需要借助管理咨询提高管理水平。管理咨询是社会大分工的产物，中小企业借用咨询，可以节省信息方面的投资，享受专业的智力服务。咨询公司以局外人的身份介入企业运营，可以发现企业未曾觉察的问题，为客户重大决策提供解决更为客观的方案，就如同“一个坐在凳子上的人需要借助外力才能把自己搬起来”。
国内普遍存在着的经济、文化壁垒，使“全球胜利”的大牌跨国咨询公司在中国市场上“水土不服”，这也在客观上给了国内咨询公司更多的机会。
（四）国内咨询公司面临的市场挑战
国内咨询业将会面临来自“洋咨询”更加激烈的竞争。跨国咨询公司正在加快实施本土化战略，与本土公司争夺市场和人才。凭借着良好的市场适应性，“洋咨询”会逐渐克服“水土不服”。
国内咨询市场管理混乱，产业内部鱼龙混杂，相当多的中小企业将咨询公司和“点子”公司、策划大师混为一谈，严重影响了中小企业对国内咨询公司的信心。客户对国内咨询公司的忠诚度很低，对咨询顾问私人关系却十分看重，这就在一定程度上导致咨询顾问频繁跳槽，咨询公司客户关系极不稳定。咨询公司总是在忙于寻找新客户，服务水平难于提高。
三、咨询公司扭转公司劣势的解决方案
咨询公司在赢得中小客户的过程中遇到了的障碍主要可以分为两类：市场挑战和公司劣势。目前，咨询公司应更多关注公司劣势的扭转。
（一）加强咨询公司结构能力建设
结构能力是指依托咨询公司所拥有的知识资源建立起来的企业核心竞争力。结构能力具有较强的独有性和不可复制性，它不依赖于个人因素而存在。咨询公司结构能力的打造需要加强三个方面的工作：现代化的企业运营机制，标准化的操作流程和内容丰富全面的信息库，便捷的信息网络。
结构能力的缺失是国内咨询公司落后根本原因。受长期自然经济和计划经济的影响，咨询产业自诞生之日起就带有浓厚的“自然性”:主要依靠咨询顾问的经验而非科学的操作程序和方法。咨询公司亟需建立一套责任明确的业务流程标准，指导和规范咨询实践。例如为制造企业咨询改进生产管理，咨询流程的设计可以从以下4个方面着手：工厂设施的布局、可以被减少的步骤、营销产生的拉力系统、现金流动而产生的推力系统，运用TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、 WORKFLOW（工作流管理）、标杆管理等管理方法改进已经僵化的业务流程。
国内咨询公司还应注重信息库的建设与充分利用，这已经成了咨询公司发展的瓶颈。内容丰富的信息库可以减轻对顾问的依赖，保证咨询服务的质量稳定，提高咨询服务的科学性。内容丰富的数据库、有实力的专家队伍、规范科学的工作程序，与高效率的信息网络结合，必将构成起国内咨询公司的有竞争力的实力内核。
（二）打造强势的咨询品牌
管理咨询公司的产品具有无形性，品牌就是对客户最好的保证。麦肯锡之所以纵横全球，就是因为他们花近百年打造的“金字招牌”。中国管理咨询公司区区十余年历史，品牌之路将更为艰辛。
在创建咨询品牌初期咨询公司制造一些“奇”、“险”、“新”的新闻或许是必要的，但是要建一个百年品牌，就必须踏踏实实，一丝不苟的去做。管理咨询行业的特点决定了大多数时候都是以稳重、成熟的形象示人。新华信管理咨询品牌的成功打造可以给我们一些启发，其董事长赵民总结新华信品牌建设的八点经验为：起点要高，方向要对，区域要广，时间要长，名字要短，声势要大，人文内涵丰富，周期性规律性提醒，这些对国内咨询公司都具有借鉴意义。
（三）咨询的现代营销观念，市场营销和社会关系营销并重
咨询营销应以满足客户需求为核心，客户口碑仍然是咨询营销的杀手锏。咨询公司的广告营销应更多采取间接方式，通过发表文章和演说，出版专著，与现实和潜在的客户分享资源。intel的广告方式似乎可以给咨询公司以借鉴———将咨询公司和客户的业绩进行捆绑式宣传。咨询公司应当注意：咨询顾问是在营销专业服务而不是摆摊卖货，要充分重视客户的敏感问题和当地的文化价值取向。
社会关系营销也是咨询公司的重要任务。咨询公司应当与当地政府建立令人满意的业务和私人关系，寻求产业政策扶持：如促进中小企业与咨询公司合作的政策。咨询公司也要与公益组织建立良好的关系，以建立良好的声誉。如在业务的间隙，咨询公司可以与大学社团合作组织讲座等。咨询公司还要参加社区活动，争取社区组织的领导岗位，积极扩大咨询企业的影响，为寻找新客户创造机会。
总之，国内咨询公司与中小企业进行合作，潜力是巨大的，结果是双赢的。咨询公司应积极争取中小客户，并与之建立长期的积极的合作关系。沃尔玛公司的成功源于不起眼的小镇：谁能赢得中小企业，谁就能成为中国咨询业的“沃尔玛”。
