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在我们的管理咨询工作中，接受了众多企业的邀请，来为他们做企业内部的标杆管理团队建设，在实际的工作中积累了诸多的感受和体会，以及经验，总结出标杆管理三法，与大家共享。
一、要想立“杆”见影，贵在：正、准、恒
一切的管理方法的创新都是为了绩效，分析团队建设的标杆管理方法，首先要明白什么是标杆管理。
标杆管理概念：标杆管理又称基准管理，是企业在发展过程中为自己树立的榜样和奋斗目标。
那么怎么才能立杆见影呢？根据我们的经验和体会，提出标杆管理团队建设立杆三法则：正、准、恒。
“正”是立什么样的标杆。
在团队建设的时候，团队中每个人都有自己的特长和缺陷，这个时候需要进行标杆要素采样后建立一个逻辑上完美的“稻草人”模型，通过一系列最佳行为方式和标准的有机组合来形成团队中的标杆模型。如团队中甲的思辨力很好，但是行动力差了点；而乙行动力很好却缺少规划；丙很灵敏，具有感召力，却缺乏一定的控制力；丁很严己自律，却失之灵活和亲和。那么在甲乙丙丁四人构成的团队中，这个逻辑上完美的稻草人模型应该是四者最优点的聚合。它超越了单个人的局限性，这样就不至于造成立“杆”时的偏颇，杆“正”便有了说服力。
“准”是怎样衡量标杆。
标杆模型是建立了，但是没有量化、不具体，也就失去了可操作性。杆子是正了，却一眼望去雾霎霎，摸不着边际，感觉可望不可及，还没开始就失了信心。因此，在确定了标杆模型后，分解它，让它变得细化、量化、阶段化就有了可学习、可对比、可检查、可考核的依据。让标杆看得到、摸得着、做得到才有操作的意义，否则，标杆管理始终是水中月镜中花只可见不可近。
“恒”是要把标杆管理当成常规方法，长期应用。
标杆管理最大的好处是在持续的检查和学习中进行实践过程的研究，它注重的是在持续的、长期的、不断的工作过程中的方法的探索、揭示、分析、采用、贯彻。在团队建设时，应用标杆管理最怕三天热两天冷的心血来潮症：说我们要开展标杆管理，如何如何，往往一阵风似的刮过去，雷声大雨点小，虎头蛇尾。刚见了一点效果的影子，却少了坚持，结果倒了杆子，空耗了热情。因此，我们在应用标杆管理的方法进行团队建设时，尤其强调标杆管理是一项长期的、持续的工作。
二、重视团队标杆建设时的“杆群”效应
树什么样杆子的问题解决了，但是如果没有考虑到普遍性原则，就有可能树了杆子，但一根杆子弱不禁风，结果还是达不到目的。往往是立“杆”见影了，却孤影孑孓，团队的整体能力却没有得到有效的全面提升。
谚语有云：独木难成林。同样，团队建设的时候，标杆要立，但是不是立一个标杆，而是立一群标杆。在每个人的身上找亮点，树立多点标杆，并以多点高度形成标杆群，支撑起团队的能力平面。概括说来就是：从单杆上找高度，在多杆上求平面。
这里还是以上面提到的标杆模型采样里的甲乙丙丁为例。参看下图：
在上图中，假设我们对该团队实施标杆管理方法来促进其发展。那么我们首先从甲中提炼出他在团队中的最优点A ，树立单点高度，将其作为单点标杆；同理，分别从乙找出其在团队中的最优点B，从丙中找出C，从丁中找出D，分别将其树立为单点标杆。那么，就形成了一个标杆群，这个标杆群就支撑起我们整个团队的能力平面。（另外注意一点，不仅要在团队内部建立标杆，更要从团队外部寻找标杆。这样整个标杆管理的杆群效应才能最大的发挥和体现出来。）
当然，在实际操作的时候，我们会有更多的员工，那么我们尽可能不要树立一个高大全的标杆，而要树立多个在各个方面有专长、特长的素质、能力标杆。让标杆可见、可闻、可近、可触、可达。
在团队建设中，我们不可能要求每一个人都是十项全能冠军。标杆也可以有缺陷，但是标杆群的互补和学习，就可以弥补团队中个人的不足，从而达成整体能力的平面提升。
与其拔高一 点，不如多点提升，不仅要立“杆”见影，更要漫天杆影。
三、标杆的生命周期:在创新中成长
如前所说，团队建设的标杆管理应用是一项长期和持续的工作，往往到一定时候就会产生惰性，失去标杆的激情号召效应。杆子旧了，再树下去也是日薄西山。影子再长，杆子失去了光辉，也就不那么持久了。
正如任何事物都是有一定的生命周期的，在应用标杆管理进行团队建设也一样，我们设立的标杆也是有生命周期的，它也有自己的衰退曲线。见下图:
模仿和学习后，到达标杆的高点时，新杆子也就变成了旧杆子，曾经的阶段使命和任务也就完成了。
那么怎么办？
创新标杆，进入标杆管理的下一个循环。通过不断的创新来获得持续的激情和成长。模仿标杆、学习标杆、超越标杆、创新标杆这才是标杆管理的本质。团队建设才能进入一个不断滚动向前的良性循环。
以上谈的标杆管理团队建设的三个体会，希望能对实施标杆管理来促进团队建设的企业提供一些有益借鉴，达到提升团队绩效的目的。
