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赵经理是天成公司培训负责人，公司目前培训的状况让他甚是烦恼。
天成公司是一家大型制造型企业。公司领导对培训十分重视，专门成立了培训部。目前工作人员5名，以前都没有从事过HR方面的工作，在经验上有一定的欠缺。
07年度人力资源部针对公司各层级、各部门规划了近50堂内训课，以生产类课程和管理类课程为主。通过前期考察，把这些课程打包给了两家公司来做。但是从目前培训实施的情况看，效果十分不理想。
主要问题有：
1、培训师理论多，实践少，主要采取讲授方式，无法吸引学员注意力；2、内训课程没有根据我们公司的需要组织相应教材，也没有相应的案例；3、学员感觉培训内容对工作的价值、帮助不大。
公司负责培训的赵经理认为，由于公司课程量太大，咨询公司没有太多精力来精心设计课程，只是流于表面的流程：课前访谈—大纲—培训实施—1、2级评估……没有对企业的实际情况进行深层次的分析，所以导致培训效果不是很理想。
赵经理很困惑，由于年度的培训计划及师资都已经提前安排好，合同也已经签订了，现在针对这种情况，除了要求咨询公司进行改进以外，不知道还能采取哪些措施进行预防和改善？
赵经理提出了如下的问题：
1、在设计明年培训项目的时候应该注意什么？生产类的一些课程如5S、安全生产管理、生产计划与物料控制、TQM、TPM、管理技能提升等方面的课题都已经有设计了，其他针对中、高层的领导力、人力资源管理、财务管理等课程也全部都有安排了，还能再安排一些什么课程？怎样安排才会适当？
2、由于培训项目较多，每次培训前都会有相关咨询公司人员来公司进行访谈，相关单位的直线经理开始的时候还很配合，但是次数多了，他们自己工作也很忙，就不太乐意了。是否可以多个课程一起进行访谈和设计呢？
另外，培训评估大家都知道很重要，我们也很想促进学员知识的转化和运用，培训的跟踪是需要直线经理配合执行的，但是我公司现处于大规模扩张阶段，所有人员的重心都放在建厂、生产上，每位经理都很忙，根本没有时间也不理会培训部要求反馈的资料。针对基层人员培训我们现在仅仅做到了一级评估，然后咨询公司会电话回访学员情况。
经理会说连正事都忙不过来，哪有时间配合搞我们这些训后系列评估？培训评估是不是也要视企业不同的发展阶段来做呢？怎样才能做好训后系列评估呢？
案例解析：
之所以出现这些问题，一方面是咨询公司服务水平和培训师水平距离赵经理的需求有距离，另一方面也反映出赵经理在和供应商前期沟通工作上有很多不到位的方面。
目前的培训行业，包括培训经理和培训机构，都错误的把期望放在培训师一个人身上，这样操作培训项目，失败的风险非常大，一荣俱荣，一损俱损。
从项目管理和培训风险的控制层面讲，首先，企业的培训经理要能够明确自己的需求和选择标准，这样才有可能根据自己的标准选择供应商；其次，对于培训项目，要能够把风险分散到相关联的环节上，降低培训师对培训效果的影响成分，加强需求调查和课程设计的比重，同时把眼光关注到训后的跟踪和转化工作上；再次，按照目前国内的培训机构的运作特点，真正的培训外包机构还没有真正出现和成熟，所以，如果不是非常熟悉和信赖的机构的话，不支持赵经理把这么多的培训项目都交给少数的几家公司来做，这也是分散失败风险的一个技巧。
同时，也不支持赵经理过分的强调对培训师的资历和内容做太多的甄别工作，其实这些都是由外部机构来做的工作，否则的话，工作量会非常大。另外，培训工作切忌陷入追求尽善尽美的误区，培训本身就是一个众口难调的工作，建议明确选择标准，关注流程操作和过程控制，关注效果转化。
从培训工作的流程上来说，培训师能做的工作只是培训实施的一个环节，需求调查很多培训机构也只是在走形式，其实只有自己设计出来的内容才是真正需要的，所以，培训的流程正确的顺序应该是先有内容再有讲师，但是现在却完全的颠倒过来了，往往是你有主题，然后供应商就有了讲师和内容，培训机构和讲师都希望把自己的东西推销给你，却不愿意根据你的需求来做改变，这是培训行业的现状，也是最大的误区所在。
另外，从认知理论的角度看，一两天的培训意义其实非常小，按照遗忘曲线来说，培训之后不做跟踪，两周之后就恢复原状，培训投资没有效果就等于浪费，这也是为什么建议对单一项目要做流程管理和把注意力分散到培训实施前后两个方向的主要原因。
如果始终把对培训的认识停留在讲师和课程的层面上，其实很难把培训工作做好。培训前的工作不是把讲师的课程或者大纲发下去叫员工选择，而是真正关注企业发展中出现的问题和不足，关注员工技能和素质的欠缺，然后有针对性的设计培训主题和内容。所有这些，都要求你：比外部机构更懂得什么是培训管理，比培训师更懂得自己需要的内容是什么。
对于赵经理所提出的问题，如果设计培训计划不是根据企业实际需要而是在市场上的课程中间做选择，真就有可能出现案例中所说的情况：基本上按照你的培训频率，两年下来，就没有可以选择的主题了；但是两年之后，经过这样培训的企业就真的不需要培训了吗，相信答案一定是否定的。
至于和直线部门的沟通，也许问题就存在于做培训设计的时候没有征求他们的意见，现在临时抱佛脚的叫他们来配合，如果培训没有和考核挂钩，当然会很反感。访谈只是形式之一，既然主题已定，直线经理最多是在和讲师沟通的时候才有必要叫他们出现。
说到培训评估，最大的问题也出在年度计划的设计上，如此频繁的培训频率，很难做深入的评估；知识和态度类的评估做到两级就很不错了，技能类的可以追求到三级，但是如果主题的设计比较混乱，没有连续性，而且这么多，跟踪起来会很吃力。
培训评估可以要求外部公司的配合，不过还是建议赵经理对培训工作的现状进行反思和调整。
