用两年时间跟1.5万名员工面对面沟通

　　一、靠人才发展工具发掘员工的各种潜力。第一个工具是“全球绩效评估体系”，即对高级管理人员的业务指标完成情况和个人行为进行评估。第二个是“高管发展评估工具”，现在，已经有1500个ABB的高管人员接受了这样的评估。第三个是“胜任力模型”，用来评估我们每一个员工，同时也是为发现他们在培训和发展方面的需要而设计的。此外，ABB全球培训项目还给员工提供到其他国家了解全球化业务的机会。

　　二、为员工提供尽可能多的工作网络，不在内部设置障碍。ABB会创造各种条件促进员工之间互相了解，互相帮助和资源共享。从2007年开始，ABB还推出了一个专门为大学毕业生设计的课程——“ABB生活工作坊”。这个课程为期一周，是针对加入ABB公司18个月到24个月的大学毕业生设计的。这个课程有两大目的，首先是通过这个课程让他们对ABB的经营、商业活动有一个比较全面的了解。同时也通过这个机会，让他们建立起工作网络。这个工作网络是他们将在ABB工作若干年当中都会使用的工作网络。

　　三、多种沟通渠道让员工没有积压的情绪问题。我过去两年跟1.5万名员工进行了面对面的沟通，而且这一做法将一直持续。比如接受你的采访后，我将跟大约二十多名人力资源部的同事进行面对面的交流。其实，并不是只有我本人这样做，ABB执行委员会中的所有成员，都会做这样的事情。

　　在面对面的交流中，我们是希望员工不要把我们当成大老板看待，而是当做同事看待。

　　四、员工关系管理制度化。ABB虽然没有像壳牌一样专门设立员工关系管理的职位，但ABB要求管理层的每个人都肩负着员工关系管理的任务，尤其是工作在业务部门的人力资源搭档，发现员工有任何情绪上的波动都要通过各种渠道反映给管理层，我们会尽快安排面谈，找出负面情绪的根源。

　　让员工有幸福感的工作看起来很烦琐，小心翼翼，但得到的效果却是很惊人，每个员工快乐工作，没有负面情绪，他在团队协作和个人奉献方面就很主动，而且也很能原谅组织在某些方面的不周到。