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远离毒舌 离职员工声誉管理从入职开始

   日期:2013-12-04     浏览:704    评论:0    
核心提示:“现在的环境是我见过的最有毒和最破坏性的。”被称为其史上最高调的辞职者、高盛前执行董事格雷格·史密斯(Greg Smith)一篇《我为什么离开高盛》的公开信批评公司把客户利益放在次要地位,让高盛股价当日下跌3.4%,市值一天跌掉21.5亿美元。
 
 
“现在的环境是我见过的最有毒和最破坏性的。”被称为其史上最高调的辞职者、高盛前执行董事格雷格·史密斯(Greg Smith)一篇《我为什么离开高盛》的公开信批评公司把客户利益放在次要地位,让高盛股价当日下跌3.4%,市值一天跌掉21.5亿美元。

不只是高盛近期遇到离职员工带来的声誉危机,前谷歌社交服务Google+工程团队主管詹姆斯·惠特克(James Whittaker)近日在也博客上严厉抨击了谷歌,称,“我充满热情地加入谷歌,是因为其是一家科技公司,可充分调动员工的创新积极性。而我离开谷歌, 是因为其已变成只有一个企业强制关注点的广告公司。”

离职员工给企业声誉带来的麻烦,在今天更加互联的世界,风险系数正逐渐增大。正 如一位华尔街高管说“每个公司都可能有100个史密斯这种随时可能爆炸的"定时炸弹"”。由于前雇员的爆料往往比外部抨击更让人信服、也更具杀伤 力,HRoot资深人力资源专家唐秋勇向《第一财经日报》表示,如何管控前雇员带来的声誉危机正成为企业的一个重大挑战。

“定时炸弹”重挫高盛

谈到上述事件可能给高盛带来的影响,Glocap研究公司的执行董事AdamZoia评价认为,其中之一是给高盛带来雇员难题,“高盛将很难再具有从前 那样的吸引力”。Greg Smith曾在信中表示,当意识到自己不能再告诉毕业生在高盛工作有多棒时,他意识到是时候离开了。

不仅是“雇主品牌”,在唐秋勇看来,对高盛更具影响的是其“消费者品牌”,也就是高盛在其客户眼中的印象。史密斯爆料:高盛明知投资不可靠或不符合客户需求,却依然将它推荐给客户,“在过去十二个月里,我见过5名主管将他们的客户称作"提线木偶"”。

而就高盛在行业的特殊影响力来讲,该评论也引发了人们对投行业的更加不信任。Greg Smith公开辞职信的当天,同为投行的摩根士丹利股价下跌了1.74%,而花旗则下跌了3.4%。

“作为无形资产的一部分,"商誉"在很多公司里并没有系统的机制来管理。”北大纵横管理咨询公司高级合伙人张军发现,虽然一些企业会有公关危机的应对机制,但商誉管理是在一般的战略管控之上的更高管理格局,一般企业可能还顾及不到。

实际上,在对公司外部舆论的影响力方面,离职员工和在职员工的作用不相上下,尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。睿仕管理顾问有限公司大中华区职 业管理资深顾问赵懿娟认为,公司对在职和离职员工的尊重,并找到入职前期待与离职时抱怨间的差距,会降低公司遭到员工报复以及公司声誉因此受损的概率。

因此,一些成熟企业都有离职员工管理相关职位,与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉,强化品牌,扩大影响。比如麦肯锡为前雇员建立了一个名为“麦 肯锡校友录”的数据库,及时更新他们职业的变动状况,保持与之的良好关系;以生产服务器著称的SUN公司CEO麦克利尼也说,他为SUN公司培养出众多的 CEO感到自豪而不是懊恼。

禁言机制能否挽救声誉

不过,企业很难管理离职员工对企业声誉的影响更重要原因在于, 这部分管控往往在企业的管理“空当区”。张军说,就实际操作而言,一些企业的人力资源部门会有离职员工的管理,但通常不会覆盖到对离职员工的声誉管理的部 分;企业文化部门通常会关注到企业内部员工的声誉管理部分,但通常不会关注到企业外部离职员工部分。

国内企业还可能存在的一个问题是,内部沟通渠道不够通畅,造成企业员工负面情绪累积的问题。就高盛和谷歌的案例而言,员工的想法也许能够上达,但问题在于其企业文化价值观发生转变,员工的意见即便很好上达也无济于事。

唐秋勇表示,有的公司对一些员工,特别是高管在离职时会有竞业限制,并会对此支付一定的补偿,但一般不超过2年;而一些500强企业中CEO级别高管在 离职时往往会有“黄金降落伞”的高额补偿,离职协议除了竞业限制外,还会有“封口”要求,因为其往往掌握企业最核心的信息。

不过,这些禁言和竞业限制机制,这是否就能避免离职员工影响公司声誉?

“这就像你配备了消防器材,能否起到作用还很难说。”张军说,特别是在中国转型社会中诚信环境还不够完善的情况下。虽然法律有导向性条款保护,但没有细 则性的规定。比如即便同样薪酬的、两个不同岗位的总监掌握的企业信息机密程度也不一样,即使补偿协议的金额一样,也有可能无法达到心理上的完全承诺。

而从法律上来说,公司与员工可能会有一些商业秘密、知识产权方面的协定会受到法律保护,但这种“禁言”与公司声誉方面的“禁言”完全不同,即使有些公司 的员工手册中有协议称,任何是或者曾经是该企业的员工不得对公司声誉攻击,但若非诽谤,即便引起诉讼有时也通常很难有法律的追究权。

声誉管理需贯穿雇佣周期

“公司声誉管理是靠"疏"而不是靠"堵"。”赵懿娟说,对于离职员工可能带来的负面声誉影响,要从员工吸引、培养、保留到离职的整个雇佣周期来进行声誉管理,而不仅仅是离职管理的最后一步。

企业在招聘的时候就有所甄选,那些具有逆反心理的、可能通过发泄情绪打击雇主的人可以通过一些选聘技巧方法有所甄别,入职后让新员工从心理上认可公司, 为以后的延续管理做好铺垫。当然唐秋勇也认为,离职后对企业发表不满的员工,也有可能是对“爱之深,痛之切”,就像Greg Smith所述曾对高盛很有感情,后来发展到对此非常失望。

另一方面,5年到10年前可能鉴于高管的身份影响力,企业需要针对其强调 离职后对企业声誉的管理,张军注意到,现在随着网络社交媒体的发展,普通员工离职后发表的负面情绪也可能会被放大。中智公司一项调研发现,超过50%企业 里,那些在网上互动体验中长大的“80后”、“90后”员工数量达到40%以上,他们的表达欲望也更加强烈,“这也提醒企业对普通员工离职管理的重视。” 张军说。
 
标签: 离职员工
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