企业契约论

　　如何安全渡过一年一度的集体跳槽期

　　每年的八、九月份，多是集体跳槽的潜伏期，因此很多企业的人力资源经理希望把年终奖放到年后三月份，避免企业受到很大的影响。但去留的决定权还是掌握在员工手中，准备跳槽的员工早就找到了新的雇主。企业往往在年后有这种感觉——发了年终奖，人又走了，竹篮打水一场空。

　　面临着这一时段的人才外流，企业经理和人力资源经理在吸引人才方面应该采取什么样的措施来填补空缺？更好地吸引和保留人才呢？从企业长远的发展战略来看，企业在人力资源战略上不仅要加强企业物质激励，更应该换个方向行走，注重非货币因素体制的建立，实现两者的良好结合。

　　亚洲首屈一指的IT企业，在企业内部发挥自觉地相互信任、相互鼓励的“共好”精神，实现了企业从代工向品牌转型的完美过渡。

　　在企业物质激励上，一样可以发挥这种“共好”精神。企业可以尝试让中高层管理者参与自身以及下属报酬制度的设计与管理，明确其对自身以及下属团队价值的评估，把薪酬制度的激励性、公开公平性发挥到极致，促进中高层管理者与企业之间的相互信任。

　　同时，在年终奖的设置上，应该和企业经营状况正相关，进行关联性的调整。若公司在今年的经营业绩较上年有一定幅度的提高，可以给予员工适当的反馈，适度调整年终奖的发放，并让员工得知追加年终奖的由来，员工的归属感和忠诚度也会得到提高。或者，采用内部员工持股计划，让员工持有企业内部的股份，参与公司的财富分配。

　　通过这种“共好”精神，建立企业和员工之间的 “心理契约”，实现员工对企业责任的理解和期望以及员工对自己责任的理解和期望，在企业和员工之间建立一个相互信任、共同发展的愿景。

　　“每天早晨我都抱着愉快的心情回到办公室”，大家可以体会《我看英特尔》一书作者心底的感受，在他的心幕中映射的是一个充满希望和憧憬的企业发展前景。尽管当时英特尔正在经历决策与经营上的痛苦，放弃作内存而投入前途未卜的CPU业务。但这个艰难的转型对于员工而言，有着不同意义上的理解。这应该是国际性企业吸引和保留员工的真谛所在。

　　每一个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的平台，便是对他最大的尊重。在企业非货币因素体制建设方面，需要肯定人的主观能动性，以人为本，承认每个人都会有意识追求自身价值。在重视有形报酬即物质奖励、晋升机会的同时，也要注重无形报酬即胜任能力、责任感、成就感、团队影响力等自我满意度的建立。这些需要企业采取一整套综合性的办法来解决，尤其在企业的工作文化塑造上。

　　企业可以采取个人职业规划发展与企业发展相协调的发展思路，采用内部晋升制，给与员工职业发展的机会。企业的人力资源管理部门，结合企业所处发展阶段对人才的需要，给予个人或技能的评估，并及时把结果反馈给员工，让他们对自己有一个明确的认识。能胜任上一级别的人才可以给予提拔，最大限度地利用员工的整体素质和现有技能，通过信息的传递使关键人才关注自身的发展，完善其职业发展规划。同时企业也可以为员工设计适合其个人特点的职业发展计划，提供完善的培训方案或者轮岗计划，帮助他们理清职业发展的思路，让他们看到个人在组织中的发展方向和远景。

　　在吸引关键人才方面，企业应该寻找与企业价值观相匹配的候选人，提高雇佣的有效性。建议企业对候选人的综合素质进行评估，提高候选人与企业所需职位的匹配度。企业在进行对外招募时，准备一份针对候选人的公司介绍，包括空缺职位所在的部门，公司在全球和公司在中国的基本情况以及公司的现状和未来，以加深候选人对公司的了解。

　　这种吸引人才的方式，在注重个人价值认可的基础上，更注重员工归属感和满意度的建立。对于引进的人才，企业可以鼓励他们更安心于本职的工作，而不至于去谋求报酬高而不符合个人职业价值观的岗位，从而降低了组织失去关键人才、接受不良管理者的风险。所以企业在招募人才的时候，不妨换个方向行走，在企业和员工之间建立“共好”的心理契约。