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几年前，ComUnity Lending公司打算把业务扩展到新地区，管理层意识到州与州之间的雇佣法差异不小，掌握这些纷繁复杂的规则让人头疼。为了化繁为简，这家抵押放贷商（其2003年的放贷额为40亿美元，有1500名员工）决定让他人来管理从薪金到法律指导等一切雇佣事宜。“我们达成共识：HR是一个特例。”CEOW·达瑞·福莱说，“HR不是我们的核心竞争力，我们的文化是坚持做核心竞争力。”
福莱先生的想法不足为怪。近年来，外包部分或大多数HR事务的公司越来越多，在北美，HR外包市场的年收入从2000年的130亿美元增加到2002年的150亿美元，预计2007年将达到230亿美元。
然而，与此同时一些管理者及人力资源专家对这种趋势心存保留。他们认为许多HR职能与公司文化息息相关，放手很危险。例如，如果外包培训，企业内部的劳动力发展计划就可能被普通的员工培训课程所代替。对任何希望与众不同的企业来说，这都是错误的一步。
员工报酬也有类似问题。曾让雇主在一个高素质的应聘者面前脱颖而出的独特“出价”现在可能变得平淡无奇。再者，如果外包的服务出了什么差错，遭到谴责的是雇主一方，而不是做外包业务的服务商。外包的确切定义，尤其是涉及到就业机会转移到海外，毫无疑问会激怒员工，更不用说在这个政治季节里，许多投票者要愤怒了。
即使是在那些对外包持开放态度的公司，HR管理人员提醒道：随着可供选择的范围扩大，外包变得更加复杂，需要谨慎处理。电信巨头AT&T花了一整年的时间来评估其HR活动，试图发现哪些业务确实需要拿出去让别人做。仔细研究了6家服务商提出的建议后，2002年7月，AT&T把许多HR业务——福利计划管理、酬劳沟通、员工关系管理外包给Aon Corp。而酬劳战略规划对公司太重要了，AT&T决定留下自己做。
HR外包先锋BP Amoco坚持把“战略性”职能留在公司，诸如业绩评估、员工纪律、劳动力培训发展计划。“留下的都是那些能够帮助建立竞争力的部分。”BP管理HR的高级副总裁唐·帕卡姆说。
不会伤筋动骨的外包
既要保留HR具有战略性的职能，同时又要保证企业组织的精炼，维护企业的竞争力，CEO以及HR主管面临巨大的挑战。没在现成的轮廓鲜明的规则可遵循，各个企业必须根据自身情况，在不伤筋动骨的条件下，决定多少HR业务可外包。
这也不完全是一个全新的挑战。雇主就HR事务向外界专家寻求帮助已有年头。但现在越来越多的雇主期望把尽可能多的工作交给一个承包商，而且，HR职能外移的范围大大超出了薪金管理，《Human Resources Outsourcing Today》杂志的出品人兼总裁杰伊·怀特黑德认为，如今较大的外包业务可以分成18种工作，从员工的招聘、重新分配、培训发展到更传统的养老金、健康福利管理等。
不难明白为什么CEO们被外包深深吸引。“公司处在创造利润的巨大压力之下。”怀特黑德先生说。因此，并非利润创造中心的HR自然是减少成本的首选。下面的数据能证明怀特黑德先生所言不虚。商业研究集团The Conference Board就HR外包最初始的原由向125家公司展开了调查。“缩减成本”是最普遍的原因。68%的被调查者都是鉴于此而外包HR。
尽管很难得到确切的数据，商业研究咨询公司IDC的一位分析师估计，把薪金、福利、HR技术外包的公司一般能节省15-20%的开支甚至更多。The Conference Board的调查也表明到目前为止，受访的雇主都很满意现状，没人打算收回外包的HR业务。
1999年与Exult签订了价值6亿HR外包合同的BP公司，到目前为止在美国就节省了8000万美元。BP在美国人力资源部门的员工从200个减至35个。削减成本是最基本的目标，但不是唯一目的。一些公司想从HR的日常工作像薪金管理中解脱出来，这样HR部门就可以更加专注于战略性事务。
在the Conference Board 调查的公司中，57%提到“服务提升”是外包原因之一。Southern公司就发现通过外包，他们能够使用在公司内部很难发展的技术。例如：通过一个外包的网站，员工可以改变他们的养老金分配。
提升内部HR信息系统也是促使企业外包HR的原因之一。索尼电子就属这种情况。3年前，它把自己的HR信息系统交给Hewitt公司来做。
ComUnity Lending 把HR工作交给GevityHR公司来做。从本质上来讲，Gevity公司也成了ComUnity Lending 公司员工的雇主。熟悉各州雇佣法规的Gevity帮助ComUnity Lending把业务迅速推广到38个州。ComUnity Lending 的COO詹妮·汤纳说：“我们对阿拉巴马州一无所知，于是给Gevity 打了一个电话，一切搞定。”
另一方面，雇主在面临外包问题时，哪些保留在家，哪些拿出去，做出决定并不总是一帆风顺的。首先，当HR被拿给外人做时，员工们绝对不会欣喜的。“有时候，无论做什么事，人们都希望与亲近的人打交道。无论是医疗、养老金还是保险问题，他们喜欢坐下来面对面的那种交流。” Southern公司的福利经理奇普·豪登说。再者，外包带来的变化可能让雇员困惑。BP副总裁帕卡姆先生回忆起这样一件事：几个经理打算给员工颁发特别荣誉奖金。问题随之而来——过去，他们只要找HR部门就行。现在，他们得填没什么人情味的表格。
就HR的某些方面来讲，外包就是不恰当。对那些员工遍布世界的公司来说，在海外外包HR非常困难。“可能有人会提出一个‘泛欧洲’解决方案：为什么不在欧洲建一个薪金中心，来处理在欧洲所有国家的相关事务？”BP的帕卡姆先生说，“但是只要国与国之间存在政治、法规上的差异，就没有人能做到这一点。”
HR外包的本质，或者说HR外包面临一个进退两难的选择：以人为导向，还是以利润为导向？外包通常会带来就业机会减少的结果。在美国经济没有创造大量就业机会的背景下，外包尤其是包到国外的举动触怒了许多美国人。事实上，外包到海外今年已成为了有争议的政治问题。西雅图的高科技工人组织主席马库斯·考特尼说，至少14个州已采取措施阻止这种趋势。
“你们在降低美国工人的生活标准，而他们是你们最好的顾客。”考特尼警告说。到目前为止，大多数外包工作仍留在了北美。但是未来就说不准了。已有几家大公司在印度建立了呼叫中心来解决员工的各类问题。
无论外包流向国外还是留在国内，HR部门的总人数通常会下降30%-40%。密歇根大学商业管理教授大卫·奇乌尔瑞说。这让HR部门的人胃痉挛。传统手握裁员之剑的人也面临被裁的命运。公司高层就别期望他们对这项工作会有无限的热情了，就像ATM机不会让银行出纳感到高兴一样。
也有一些人对外包大部分业务不屑一顾。在达美乐比萨公司，大多数HR职能，象帮助员工处理薪金、福利等事务，都由公司自己的职员完成，而不是外人。CEO大卫·布莱森认为象员工培训这样的工作对维护“公司文化”非常重要。如果让外人来做，会给公司带来危机。“那样的话，员工不会掌握公司的文化，不能培养与公司的关系。”
至少潜在的危险是存在的。但是，那些感觉正确、拥有正确信息的CEO也有潜力在拿出去与留下来之间做出近乎完美的平衡，在提高企业功效的同时缩减成本，维护公司的核心文化。
