人力资源外包探悉

　　1990年,Gary Hamel和C.K Prahaoad在《哈佛商业评论》上发表题为《企业的核心竞争力》，首次提出了“外包(outsourcing)”这个词。“外包”的核心思想是，在企业内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。外包首先是在实践领域兴起的,其作为一种管理模式,早在20世纪60年代的美国就出现了,但真正发展却在20世纪80年代以后,包括研发外包、生产外包、营销外包以及管理外包等等。人力资源外包作为管理外包的一种，就是企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构办理。据国际数据公司(IDC)介绍,在美国出现了大量的专业PEO(Professional Employer Organization),其人力资源外包业务是人力资源服务市场中发展最快的业务。我国人力资源外包业务也在蓬勃发展，急需外包理论的指导。

　　一、人力资源外包的理论基础

　　1、交易费用理论通常根据科斯的观点认为,企业是取代市场节约交易费用的一种有效形式,选择只存在于企业和市场二者之间。威廉姆森在20世纪80年代初则提出了新的观点:“如果由于内部生产的不经济造成纵向一体化的不经济,协调独立交易者之间的交易活动的长期合约安排将会出现,以节约交易费用。”即在市场短期交易和企业之间存在第三种有效形式——长期合约。如果通过内部化无法实现规模经济,或者监督成本过高,长期合约可以替代企业纵向一体化,节约交易费用。

　　2、基于资源的企业观

　　基于资源的企业观认为，企业的竞争优势来源于企业控制的战略性资源。企业应该集中精力，让战略性资源的作用得到最大发挥。外包就是把“非战略性资源”推向市场，而专注于“战略性资源”，以获取持续竞争优势。

　　3、核心竞争能力理论

　　核心竞争能力一般就是指与企业的战略定位相联系的,能为企业保持持续竞争优势的能力。外包就是要保留企业自身的核心竞争能力,而将不具有竞争优势的业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。

　　二、人力资源外包的优势分析与风险权衡

　　（一）人力资源外包的优势分析

　　企业在选择外包，主要出于三个动机，这也是外包的优势所在。

　　1、提升人力资源部的战略作用

　　随着人力资源对于企业的战略重要性的增加,企业要求人力资源管理部门更具有战略性和灵活性。通过人力资源外包,可以使企业人力资源管理人员从作业性、事务性工作中解放出来,把精力、时间用于思考战略需要、提升人力资源竞争力等方面。有研究表明,人力资源管理活动中的事务性活动或传统活动,通常占了全部人力资源管理活动的65%-76%,而直接影响企业的长远发展的战略性人力资源管理活动仅占30%左右。如果通过人力资源外包,一般认为至少可以通过交易减轻50%-60%的人力资源工作负荷,转而集中精力专注于战略人力资源职能建设。

　　2、获取先进技术和整合外部具有高超技能的人力资源专家

　　信息技术的发展使人力资源的运行也必须加大电子人力资源管理程序、相关应用软件和平台的技术投入力度。而通过外包,企业可以充分利用外包服务商所提供的最新的技术和系统。同时,外包服务商也已经培训出能为各种企业提供人力资源外包服务的职员。在今天的市场上,具有薪酬、福利、外派人员以及人力资源信息系统等专门知识的人力资源专家紧缺,而雇佣人力资源服务商通常比雇佣几个专家容易的多。

　　3、降低经营成本,改善经营绩效

　　人力资源活动历来被作为重大的成本中心,而通过外包可以精简企业内部人力资源职能人员,以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务。虽然利用外包服务商需要付钱,但其往往能提供更好的服务质量,而同时成本也比雇佣或利用大批的人力资源职能人员去做这些工作所花费的要低。另外,通过外包可以减少企业人力资源管理所必须的信息支持平台等大量的技术投资,也可以消除或至少降低其日常办公预算或昂贵的资本支出。经营成本因此会全面下降,经营效益相对提高。

　　（二）人力资源外包的风险衡量

　　尽管外包可以给企业带来好处，但同时外包也存在可能的风险。

　　1.外包可能使企业增加额外的费用支出。企业在决定哪些人力资源应该外包时，往往需要经过一定程序得评估，在决定外包业务之后，还需要选择合适的外包公司，这些都是企业新增的费用支出。

　　2.外包过程中沟通不良会引起雇员对变革的抵制。在企业决定将一个或多个人力资源职能外包时,有些人力资源工作人员可能会面临失去工作的威胁,同时企业也将失去对日常人力资源管理以及与雇员互动的控制。

　　3、外包的安全问题。目前，我国尚无完善的法律法规去规范外包主体和外包合作者之间的权利和义务,使得外包服务的安全难以得到保证。

　　四、人力资源外包的判别模型

　　人力资源外包地判别模型也就是，决定哪些人力资源活动应该内部化，哪些应该外部化（外包）。根据前面的理论基础，我们选择两个判断标准，来衡量人力资源活动，以决定外包业务。

　　第一个是价值标准，通过它可将人力资源活动界定在高价值和低价值这一范围内。高价值是指对达到组织目标有直接作用的活动，低价值是指事务性的管理活动。人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势和发展核心能力。

　　价值体现买主对卖主所提供商品或服务愿意支付的值。人力资源的“顾客”是直接享受人力资源服务的广泛群体，例如经理、雇员、求职者、合同人、合作伙伴等。“顾客”的收益越大，人力资源活动的价值就越高。显然，企业应该将那些价值高的人力资源活动内部化，而价值低的外部化。

　　第二个是独特性标准，通过它可将人力资源活动界定在高独特性和低独特性这一范围内。高独特性是指对组织来说是非常特殊的活动，低独特性是指日常的活动。人力资源活动的独特性是指组织内部的独有性和外部的稀有性。

　　组织应该内部化的活动主要是那些实施费用低于利用外部资源(例如市场关系)所需费用情况。对于某些特殊组织的某些独特的人力资源活动，由于现有市场没有直接可利用的资源，依赖于外部资源就可能行不通，或者可能需要额外费用。对于市场稀有的资源，如果利用外部资源获取成本很高，就会降低其战略价值。同样地，对一些通用的和标准化的人力资源活动，如果花费较大费用内部化，也会使其不具备战略价值。

　　如果以独特性为横坐标，以价值性为纵坐标，则可构筑人力资源的二维结构框架。

　　第Ⅰ象限：核心活动。如果人力资源活动既是高价值又是高独特性，则称其为核心活动。一般而言，核心活动从外部市场是很难得到的，组织应使其内部化，以获得竞争优势。

　　第Ⅱ象限：传统活动。如果人力资源活动是高价值但独特性较低，则称为传统活动。传统活动对组织来说可能很重要，但通常已常规化。丰富的外部供给、先进的信息技术、成熟的人力资源软件和数据库等，为这类活动的外部化提供了大量选择机会，通常不需要在组织内部规划这些活动。

　　第Ⅲ象限：核外活动。如果人力资源活动的价值和独特性都比较低，则称其为核外活动。核外活动规划与实施中的关键性的信息、程序、方法、手段等，常常在通用的工业标准、设计规范等标准化文件中所规定，外部市场可能会更加高效地提供这类服务，故组织应将这些活动外部化。例如，目前越来越多的组织将员工的工资、福利及退休金等发放，借助于某些专门机构(例如银行)来进行，因为这些事务性活动(低独特性)对增加组织的竞争力不起直接作用(低价值)。

　　第Ⅳ象限：特殊活动。如果人力资源活动具有高独特性但价值较低，则称为特殊活动。特殊活动中的独特性一般比较明显，但其价值往往还取决于组织的独特性。对特殊活动，应该结合企业经营战略和人力资源战略确定是内化还是外包。

　　结束语

　　知识经济时代，人力资源称谓企业的战略性资源,将人力资源部分非核心业务外包,从而使得企业得以集中精力于战略性人力资源职能能力建设,将是大势所趋。企业作为人力资源外包主体,应进一步加强对人力资源外包的认识和理解,充分发挥外包的作用，使企业得以更好发展。