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1 核心流程
一个企业高层次的业务流程即该企业的核心流程，是指那些对企业价值创造战略起着关键作用并直接为客户传递价值的流程，所以一个企业的核心流程直接或间接与顾客的需求有关，如改进产品售后服务、新产品研发管理等。
复印机市场上的爱普生(EPSON)，在日本消费者心目中一度落下“售后服务不佳”的恶名。1994年，爱普生在日本推出MJ低价系列机种，一举扩大了市场占有率，却因为控制软件不时出现小毛病，引起大批消费者询问的电话，员工应接不暇。于是，“售后服务不佳”的恶评不胫而走。为了扭转这一负面评价，爱普生在1994 年整顿所有修理服务部门，组建新公司—“爱普生服务”，打出“当天服务”的承诺。刚开始，公司内员工都认为做不到，但一套新的运作流程，让爱普生在半年之内，就实现了95%的当天修好率。新的运作流程是：所有送修的复印机，在进人工厂后，立即贴上条码，由专人初步检查每一个零件，然后配上一份“病历表”。病历表依照送修时间分为两种颜色，厂内员工只要看到“病历表”上前一天的颜色，更优先修理，处理速度加快许多。针对具体一台复印机，从检查故障、修理到测试，都由同一员工负责。如果顾客再度发现故障，还是由原来负责的那名员工修理，加快了维修速度，并与顾客联络，让顾客不会有“机器不知流落何方，不知道问谁”的焦虑。从此，EPSON成了优质售后服务的榜样。
2 运作效率水平低下的流程
提高流程效率是公司进行业务流程重组的主要目的之一，因此我们必须关注效率低下的流程。我们可以通过流程描述、调查问卷、数据对比等技术手段识别出效率低下的流程。
（1）流程描述法
通过对流程的系统视图进行分析，寻找整个公司系统中流程期望时间，一般说来，期望时间最长的那个流程可以首先纳入效率低下的流程范围，再考虑该流程的存在是否使得其他流程出现较长时间的等待等有关因素综合分析判断。
（2）调查问卷法
收集流程内各个成员的抱怨，从中分析流程问题所在，同时统计流程在各个职能部门之间的信息流转次数，从而判断流程的割裂程度。例如，审核与监控过于复杂带来过高的管理费用，其原因可能是流程被分割得支离破碎。尽管有些审计、监控是必要的，但为此投入大量的人财物则说明组织肌体功能衰退或管理者对员工不信任。为了提高审核和监控的效率，就应该彻底根除一些不必要的环节。
（3）数据对比说明法
此方法尤其适用于控制流程，从流程控制的目的出发，通过流程控制的实际结果与其他相关数据指标进行比较，从而判断流程控制的效率与效果。例如：在判断借物控制流程效率的时候，我们可以通过企业近几年的借物增长率与销售增长率进行比较，若发现前者远远大于后者，则说明对以促进销售为目的的借物行为控制不力，借物控制就被识别为效率／效果不佳的流程。
比如，青岛啤酒1998年实施的流程重组，针对物流流程环节太多、物流不畅的问题，专门对物流流程进行了重新设计，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核心竞争力。1999年，青岛啤酒再次登上业内榜首。
3 阶段性收益大的流程
阶段性收益是指在一定周期内，重组后的流程所获得的收益减去重组所付出的成本和现有流程所具有的收益。不同流程重组方案实施的周期与条件是不同的，企业的BPR项目在充分注重战略发展目标和流程效率的前提下，应该追求流程重组的阶段性收益最大化。我们可以采用流程诊断分析表的形式，分析现存问题的主要表现、问题对业务的影响度、流程易实施易见效程度等因素，然后对阶段性收益进行测算。
业务流程重组强调“做‘对的事情’比把事情做对重要”，因此选取正确的关键流程进行重组远比在错误或不相关的流程进行正确的改革还重要。
