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2008年2月底，微软亚洲研发集团的所有员工都收到一封“动员信”，是由总裁张亚勤发出的。张亚勤在信中动员所有员工参加即将举行的IdeAgency（创新挑战赛）。比赛中获胜的项目，将得到全力的支持，特别是资金，把技术孵化成产品。这个挑战赛调动起了微软在中国3000名研发人员的热情，相关的网站上贴满了各种各样新奇的想法。
“微软是一家不安于现状的公司，没有一天会停顿下来。微软非常鼓励失败，鼓励去尝试。” 微软中国研发集团首席技术官、微软亚洲工程院院长张宏江将微软的创新模式称为“百花齐放型”创新。一方面是微软不断在技术、产品上创新，另一方面在创新模式、流程上也在不断改进。
管理：回到我的办公室
三年前，微软亚洲工程院创意总监David Vronay，从美国西亚图微软总部来到北京中关村的亚洲研发集团。David初到中国，他按照以前的工作方式，把办公桌摆到自己团队的员工旁边。如果同事所做的工作他很感兴趣，他还会不由自主地站在同事的身边看他们的设计。但他的员工并不适应他这样的“零距离”。
“如果我站在他们身边，他们会觉得是我不信任他们。”后来，David 发现了他这样跟大家一起工作的方式反而会阻碍员工的创新动力，于是他搬到了属于他自己的10平方米的小办公室里，留给员工更大的自由度。
但回到办公室的David，同样没有“两耳不闻窗外事”，他在工作中慢慢体会着中美两国员工的不同，以便更好地开展工作。
在David看来，两国员工主要有三点不同：教育背景不一样。中国的人才教育比较专一，计算机专业的会在这个方面学得比较深、比较透，但其他的就不太懂；而美国的学生会同时学很多内容，计算机专业的学生也会涉猎音乐、美术、历史等各方面内容。对平等关系的理解不同，中国的员工与领导在一起会觉得非常不舒服，等级观念会重一些；而美国员工无论做哪样工作，大家都很平等。三是中国人非常社会化，也非常情感化，在工作中很容易建立一种朋友关系，彼此信任；而美国人工作就是工作，生活就是生活，分得很清楚。
“我的工作就是不断鼓励大家把自己的想法说出来。比如中国人不愿意在正式的场合表达自己，而更愿意在轻松的环境中表示，所以我们会经常组织团队的员工喝茶聊天，也会组织大家一起去SHOPPING（购物）、娱乐，建立一种轻松的氛围来帮助他们表达。”David 说。
张宏江告诉记者，刚刚组建微软中国研究院和工程院时，由于中国员工不善于表达，几位领导人最重要的工作就是鼓励员工说出真实想法，甚至鼓励他们说“不”。“那时候在与总部的合作中，有时候我们会碰到一些很困难的项目，但中国员工不愿意说自己做不出来或是时间太紧。结果到最后，反而会拖累整个产品开发的进程。”
工程院、研究院统一“领导”
除了人才本身的特点以外，在中国创新更不可忽略的是大环境里的中国特色。
微软在美国以外，没有买地的传统。但在中国，基于对中国市场和政策的理解，确定了扎根中国、融入中国的政策，买地盖楼就成了微软本地化的必要一步：除投资2.8亿美元建设研发大楼之外，还力求让新楼反映出中国的文化特色。
“我们专门请了一个咨询公司来帮助我们设计，使得它能够让人进去以后就有一种创新、冒险的感觉，还要有团队精神。这种理念我们不光是说说而已，我们是花大钱去做了这个。”张宏江告诉记者。
微软亚洲研究院成立之后，张亚勤经常到各个大学里去演讲。他发现，听讲座的人很多，都对IT技术很感兴趣。张亚勤觉得这是一批非常难得的人才。但当时微软亚洲研究院每年只能招五个博士，不能给这些人才提供更多的机会，微软也就不能有效地利用这些人才的价值。
考虑到中国巨大的市场潜力，微软也确实需要一个针对中国市场进行产品研发的部门，张亚勤写了一份方案，向总部要求成立微软亚洲工程院，而这样的一个机构在美国总部并不存在，完全是针对中国市场和中国人才而特别设立的部门。
张亚勤还敏锐关注着员工的情绪变化。“我的一个博士生，连续几个月没有研究出成果了，实验都不成功，他就变得特别灰心。我给他做工作，告诉他不要浮躁，要集中精力去啃一块比较有肉的骨头。”
此外，微软的创新模式中，由于技术研究与产品开发分在不同的部门，而这两个部门间的协调就变得特别重要，需要很有权威的人来协调。2006年，微软亚洲研发集团正式成立，微软工程院和研究院全都置于张亚勤领导下，这在微软美国外的研发机构也是第一次以这种形式出现。
