管理咨询的评价方法研究

　　【摘 要】管理咨询越来越普遍，企业离不开管理咨询，然而成功的咨询项目并不多见，经常冲耳所闻的是失败的例子。本文主要从管理咨询项目评价和管理咨询价值评价两个方面研究管理咨询的评价方法，以期采用此方法得出的结论能够帮助提高咨询项目的咨询实施成功率，帮助企业选择优秀的咨询公司。　　

　　日常消费购物，由于购买金额小，花费时间不多，并且这种消费属于经常行为，因此可以在多家商店或服务场所进行消费后作出比较，确认出最适合自己的消费场所，但是购买大型商品或服务的时候，就不可能挨家消费作比较了，就需要从其它地方了解服务情况，那么第三方的评价就非常关键。当然管理咨询服务不同于一般的服务行业，首先管理咨询服务收费昂贵，少的咨询项目数万元，大型项目可以达到数千上亿，其次，管理咨询服务周期长，从

　　一周时间到数年，再次，企业投入巨大，除了付给咨询公司的咨询服务费以外，还需要投入大量的人力物力。对于企业来说，不可能经常性得购买管理咨询服务，不可能作消费比较。因此，对咨询项目进行科学的评价就显得尤为困难。　　

　　在这里我们把管理咨询分成两个对象进行评价，一个是“管理咨询项目”，另一个是“管理咨询价值”。　　

　　一、管理咨询项目评价　　

　　管理咨询项目评价，是站在第三方的立场，对管理咨询项目进行评价，其评价结果可以指导管理咨询公司改善管理咨询的质量，提高客户满意度；同时也能满足需要管理咨询的企业在需要管理咨询的时候参考评价结果。对管理咨询项目的评价是在项目结束过后的评价，其评价的范围是：咨询顾问—C，咨询程序—P，客户—C，对项目管理—M，监理—S 五个方面进行评价。即：管理咨询项目成功系数Ps 是C,P,C,M,S 的函数：Ps=f(C,P,M,S)

　　CPCMS 评价指标权重以及各分指标的权重取值，可以应用关联矩阵法。通过指标之间的逐对比价计算出权重因子，也可以用KLEE 法，当然为了使这一主观数据能够为多数人所接受，可以采用专家调查法，这些方法可以在具体咨询类别评价时应用。为简化起见，本文各指标权重均为专家调查法所得。咨询顾问、咨询程序、客户、项目管理及监理的权重分别为0.3、0.2、0.2、0.2、0.1。　　

　　1．咨询顾问评价

　　咨询顾问的评价是管理咨询项目评价的主要指标，因为咨询顾问在咨询项目过程起着主要作用，体现在咨询顾问的个人专业素质、沟通能力、从业经验，以及在项目过程中的敬业程度、责任心等，并对咨询程序的应用贯彻，对客户的引导，以及项目管理的效果等方面都起着主导作用，因此，顾问指标在总评分中的权重最高，达到了30%。在顾问指标内，我们归纳出了如下几个分指标，学历、专业形象、沟通能力和项目经验属于固有因素，在咨询项目开始之前就能够确定，而敬业精神、责任感、项目中综合表现属于在咨询项目中考察的因素，同一位咨询顾问可能在不同的项目中有不同的得分情况。　　

　　学术地位、专业形象、沟通能力、从业经验、敬业精神、责任感、项目综合表现各部分的权重分别为0.1、0.1、0.1、0.1、0.2、0.2、0.2 ；各个分指标的评分标准按照五个等级1～5 分设计。　　

　　2．咨询程序评价

　　咨询程序评价是管理咨询项目评价的第一指标，因为咨询顾问应用的管理咨询的方法论，就是咨询顾问的工作手册。方法论也是咨询公司从为数众多的咨询项目中归纳总结，提升出来的是对咨询项目这样的非结构化工作内容的一套结构化的工作方法。方法论的使用，能够在工作程序上保障咨询项目的成功运作，减少不必要的弯路。因此，看一个咨询公司是否有实力，那么是否有自己独创的咨询实施方法论是一个重要的指标。在咨询程序评价指标内，本文归纳出了如下几个分指标，有无咨询实施的方法、方法的完善程度、在咨询项目的执行过程中依照程序的执行力度、文档资料是否完善。前两个指标是固有指标，后两个指标是表现指标。　　

　　有否有咨询实施的方法、完善程度、执行力度、文档资料是否完善各部分的权重分别为0.1、0.2、0.4、03；各个分指标的评分标准按照五个等级1～5 分设计。　　

　　3．客户指标

　　在管理咨询项目中，客户是咨询的需求方，也是咨询结果的承受主体，并在咨询项目的实施过程中，在不同的阶段，客户扮演了不同的角色，特别是在调研阶段及咨询解决方案的实施阶段，客户扮演的角色就非常重要，因此，在咨询项目中，客户因素是一个非常重要的指标。客户指标的体现是在咨询项目的工作过程中，客户的沟通能力，客户方一员工整体知识水平，项目组成员的技能水平，客户方的管理现状水平，客户领导重视程度，客户的配合程度，客户方支持程度，项目组成员的责任心，以及在项目中的综合表现。其中前四个分指标为固有因素，后五个分指标为表现因素。　　

　　客户沟通能力、知识水平、技能水平、管理现状、领导重视程度、配合程度、支持程度、责任心的权重均为0.1，综合表现的权重为0.2。客户沟通能力的评分标准按“有障碍、有些障碍、没什么障碍、没什么特别感觉、还可以、很好”五个等级1～5 分设计，其他分指标的评分标准均按“很差、差、一般、还可以、很好”五个等级1～5 分设计。　　

　　4. 项目管理评价

　　管理咨询项目过程中的项目管理评价指标是咨询顾问和客户双方运用咨询实施方法论和项目管理的知识进行咨询项目管理的过程，当然，咨询顾问和客户的现状在很大程度上决定了项目管理的成功与否，但是在每一个具体的咨询项目管理过程中，也有不同的项目管理水平表现，因此，本评价方法把“项目管理”也单独列为了重要的评价指标。当然相对与咨询顾问指标来说，其权重要小。在项目管理因素下，我们归纳了项目沟通情况、项目变更管理控制、项目团队建设、项目进度控制、项目风险控制、项目成本几个分指标。项目沟通情况、项目变更管理控制、项目团队建设、项目进度控制、项目风险控制、项目成本、项目计划、工作任务书的权重分别为0.1、0.2、0.2、0.1、0.1、0.1、0.1、0.1。各个分指标的评分标准按照五个等级1～5 分设计。　　

　　5. 监理评价

　　咨询项目监理是最近几年才提出来的。参照工程建设项目的成功做法，在咨询项目管理过程中引入监理制度在目前仍然处于探索阶段。因此，监理需要哪些素质和要求，监理工作的工作程序和方法应该是什么样子，监理方同客户、咨询顾问方的权利业务应该如何分配，仍然没有文献进行清晰的描述。在本评价方法体系中引入监理指标，也仅仅是探索阶段。在监理指标内，我们可以通过归纳的方法得出几个分指标:咨询项目有否监理，监理的项目经验，监理的专业程度，监理的工作程序，监理在项目中的参与程度，监理在项目中的综合表现六个分指标。　　

　　二、管理咨询价值评价

　　管理咨询项目结束并不意味着企业管理变革的结束，也并非企业在管理咨询结束的时候就达到了当初需求管理咨询的目的。通常，管理咨询项目的结束意味着企业管理变革的开始，究竟管理咨询给企业带来多大的好处和利益，需要在企业变革的过程中进行考证。比如，在咨询项目结束后，一年、两年等不同的时间段内对企业进行考察评估。因为管理咨询对于企业来说，不仅仅是管理技术、管理流程方面的影响，更需要的是上升到企业的高层管理理念，企业的文化层面，也只有这样管理咨询的价值才会在企业管理中持续下去，而不是短时之效果。因此，我们在评价管理咨询价值的时候，需要从企业管理的三个层面进行评价。一是企业管理理念、企业精神面貌和企业文化；二是企业运作程序规范、效率和效益；三是具体业务领域主要指标数据方面进行评价。　　

　　1. 管理理念、企业面貌和企业文化方面的评价方法

　　对企业高层、中层和基层在管理理念企业文化方面的评估应该从两个方面进行考察：一是理解，二是行动。　　

　　在考察企业各层人员对管理理念的理解和企业文化建设方面的时候，需要对这些分指标进行评估:高层管理的管理思想，管理能力，管理理念，管理方法有效性，企业文化完善程度，员工归属感，员工被尊敬程度，员上对企业的信心，第三方对企业工作氛围工作环境的评价，企业例会控制及效果评估。　　

　　高层管理思想、管理能力、管理理念、管理方法有效性、企业文化完善程度、员工归属感、员工被尊敬程度、员工对企业信心、对企业氛围环境评价、例会控制及效果的权重均为0.1。各分指标的评分标准均按“很差、差、一般、还可以、很好”五个指标1～5 分设计。　　

　　2. 企业运作程序、效率和效益方面的评价方法

　　对企业高层、中层和基层在运作程序方面的评估应该从两个方面进行考察:一是理解，二是行动。在考察企业在运作管理层面的相关流程制度的时候，需要对这些分指标进行评估:程序形式完善程度，中层对程序内容有效程度评估，员工对程序内容有效性评估，中层对程序执行有效性评估，员工对程序执行有效性评估，第三方对程序内容评估，第三方对执行有效性评估。程序形式完善程度、中层对程序完善程度评估、员工对程序内容有效性评估、中层对程序执行有效性评估、员工对程序内容有效性评估、中层对程序执行有效性评估、员工对程序执行有效性评估、评估方对程序内容评估、第三方对执行有效性评估的权重分别为0.1、0.2、0.1、0.2、0.1、0.2、0.1。各分指标的评分标准均按“很差、差、一般、还可以、很好”五个指标1～5 分设计。　　

　　3.具体业务领域主要指标数据方面进行评价

　　对企业业务方面的指标进行评估，可以是经济的、管理的、也可以是相对指标，还可以是绝对指标。比如经济指标:我们可以对企业年营业额绝对值，年营业利润两个最重要的指标考察。经济的相对指标有:营业增长率，市场占有率，市场增长率，净资产利润率，营业利润率等。对于非经济指标可以有:全员劳动生产率，库存积压绝对值，库存周转率等。在进行这些指标的分析的时候，一定要结合企业所面临的市场机遇与挑战，所面临的内外环境，并且需要连贯性地考察企业的这些指标，不能孤立地看这些数据。　　

　　当然不是所有的管理咨询活动的成果都能够在上面提到的指标上有所体现。　　

　　一些所谓的点子也许能在一时帮助企业提高某些指标，但是从企业的健康发展来看，企业需要的是自身的免疫能力。那就是在管理方面建立一套良好的机制，能应对各种各样的环境变迁进行适时的自我调节，进行管理变革的自我催生机制。　　

　　【参考文献】

　　[1] 米兰·库布尔.管理咨询专业指南 [M] 中国国际工程咨询公司，译．北京：学院出版社．2006.

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　　[3] 钟书华．中国咨询市场[M]．武汉：华中科技大学出版社．2001.

　　[4] 李靖，咨询业在中国[M]北京：企业管理出版社，2001．