管理咨询的绩效评估方法

　　咨询绩效评估是咨询工作的重要组成部分，并且起着不可替代的作用；制定绩效评估分析程序来维持自身的行业竞争力或者赢得行业的领先地位，是咨询公司处于竞争前列的最佳途径。但咨询公司的组织结构、人员结构以及咨询工作的性质决定了咨询绩效评估方法与一般的企业绩效评估、人力资源绩效评估采取的方法有所不同。而且，咨询绩效评估的侧重点不同也决定了绩效评估的方法是多种多样的。因此，应该考虑各方面的相关因素，构建适当的评估方法体系对咨询绩效进行评估。绩效评估方法体系构建所关心的是关键成功因素。这些关键成功因素具体表现在评价指标上，有财务方面的，也有非财务方面的。因此，衡量咨询绩效的指标也有财务指标和非财务指标，进而绩效评估方法必然包括定量评估法、定性评估法以及定性与定量相结合的方法（参见图1）。其中，定量法主要包括投资回报率、净现值法、内部收益率等财务方法；定性法主要包括对外部顾客、内部员工和项目执行力等方面的评估；定性定量结合法则包括目标管理法和层次分析评判法等。

　　一个相对完整的绩效评估方法体系是由一系列指标而非单一指标组成的。系列指标能够全方位地显示咨询产品的质量，使咨询结果——提出的改进方案更加科学合理，可信度和执行力更高，执行效果更好。　　

　　一、定量评估法

　　咨询绩效的定量评估方法主要有：　　

　　1、反映企业影响的硬数据指标

　　反映企业影响的硬数据指标是指那些易于量化的反映改进方案对客户公司影响的指标，包括产出、成本、质量和时间等指标。这些指标通过计算能够直观地反映项目改进方案对客户公司产生的影响。硬数据指标是反映企业进展的重要指标，易于转化为货币，因此易于量化和度量，十分客观，可信度也很高。积极影响大，则说明咨询效果好。　　

　　2、投资回报率

　　投资回报率（ROI）是对咨询绩效进行评估的最原始、最常用也是最适合的财务指标。投资回报率通常是用项目净收益除以成本，进行咨询活动的收益和成本的比较。投资回报率越高，说明项目产生的效果越大。采用ROI 的评估方法的好处有：度量咨询活动的贡献、制定优先选择的咨询方案、推动咨询活动的进展、为咨询过程提供管理支持、改变了咨询的认识、简化复杂问题等。　　

　　客户通常希望运用投资回报率的方法（ROI）来评价咨询项目的结果。ROI 评估过程必须简洁、有经济性、有可信度、理论上可靠，它必须能够适应各种类型的数据、各种咨询项目，能够对其他一些影响结果的变量做出解释，而且必须在各种情况下的应用都必须有成功记录。因为这些都是一些根本性的标准，所以一个ROI 评估过程即便不能全部满足上述条件，也必须满足绝大部分条件，不过现在绝大多数的 ROI 评估过程都做不到这一点。咨询活动的ROI 评估过程通过6 个指标可以测量咨询活动所做出的实际贡献；除此之外，它还提供了一个框架，让人们在这个咨询介入过程中始终把重心放在结果上。该过程的起始阶段是评估规划，要求在整个咨询介入过程中把主要精力集中在重要的测量指标上，从而让所有的利益相关者都能够了解相应的期望、测量指标和成功度。而且，在那些需要预计未来估计的情形下，ROI 评估过程也可以进行相应的调整，提供前瞻性的ROI 预测或者在实际咨询介入的不同时间段上提供ROI 预测。总而言之，咨询活动的ROI 评估过程是一个有效的工具，能够为咨询活动提供必要的可见度。在采取正确的措施之前，请先对公司目前咨询项目的前景进行自测，这些指标可以在咨询介入中收集，能够从一个均衡的角度审视咨询项目的成功度。它们包括不同时间段上收集的定量数据和定性数据，最后的结果就是对成功的咨询介入形成一个丰富的画面，同时也揭示了那些失败的咨询介入失败的原因。从本质上讲，ROI 评估过程获得了下面6种类型的数据：（1）在不同时间段，各种不同利益相关者对咨询介入的反应和满意度；（2）参与咨询介入过程的人学习各种新技能、过程、程序和任务的程度；（3）随着相应建议过程在实际工作中的实施，咨询介入实际应用和执行的成功度；（4）实施咨询项目的工作单元中所体现的实际业务变革；（5）以百分比或比例的形式报告的实际投资回报率；（6）无形测量指标，通常是软数据。　　

　　3、净现值法

　　净现值法（NPV）是通过计算一个投资项目的年现金流的净现值，决定是否应该采用这个投资项目。一般来讲，如果净现值大于零，可以接受此项目；如果净现值小于零，则不应该接受此项目。而且，项目产生的现金流的净现值越大，说明咨询项目的绩效越高。　　

　　4、投资回收期

　　投资回收期（PP）就是收回期初投资所需要的时间。如果项目的投资回收期长，则说明企业需要花费很长时间来收回期初投资，这暗示着企业每年现金流入比较少或该项目期初投资过多，那么这个咨询项目的收效就不大。　　

　　5、内部收益率法

　　使净现值为零的贴现率是内部收益率。一般来说，如果内部收益率大于资本成本，则接受该项目；如果内部收益率小于资本成本，则拒绝该项目。　　

　　值得说明的是，在不同的评估背景下，不同指标的重要性是不同的，可以通过加权进行修正，对不同的指标给予不同的权重。这种方法不仅在定量评估中可以使用，在定性与定量方法之间也可以使用。　　

　　二、定性评估法

　　定性评估法主要采用非财务指标。财务指标的可量化性固然好，但是咨询绩效不能仅用财务指标来衡量，有些方面比如顾客和员工的满意度以及项目本身可行性方面就不能采用量化的方法衡量，而要适当地采用观察法、调查问卷法或行为列表等定性的方法来衡量。非财务指标主要涵盖对以下三大方面的测量：外部顾客、内部顾客和项目执行力。　　

　　1、外部顾客

　　对外部顾客即受诊企业要用顾客满意度、顾客保持程度、顾客获利能力以及顾客受诊后的知识技能的提升情况来衡量。　　

　　（1）顾客满意度。顾客是咨询方案的直接作用对象，咨询方案的好坏很大程度上是通过顾客满意度体现出来的，因此顾客满意度对评估最终的咨询绩效是十分重要的。可以通过调查问卷法和访谈法了解客户企业对咨询公司提供服务的质量的感知度和满意程度。顾客的这些反馈信息可以作为咨询绩效评估的重要依据。　　

　　值得指出的是，咨询机构回复顾客的时间是影响顾客满意度的重要因素。为了缩短咨询机构回复顾客的时间，咨询机构应该采用灵活的组织结构如矩阵制，或项目团队的形式，对顾客的需求做出比竞争对手更快速的反应，提供高质量的产品和服务，从而提升顾客满意度。　　

　　（2）顾客保留程度。由于开发一个新顾客的成本是维持一个老顾客成本的 5 倍，因此，顾客保留对于企业来讲是降低营销成本、提升企业价值的很好的途径。若企业为顾客提供的咨询服务是高质量、高效率的，则顾客会重复购买企业的产品，此时，顾客就是企业真正的利润源泉，企业的顾客保留策略也就成功了。因此，顾客保留程度是衡量咨询绩效的一个有效指标。　　

　　（3）顾客的获利能力。高效的咨询公司能够为顾客提供适合的有效的、执行力强的改进方案，从而改善顾客的日常运营，提升管理水平，增强获利能力。　　

　　（4）顾客知识技能的提升情况。顾客知识技能的提升情况可以通过标准参照性测试、绩效考核、模拟方式以及结构化程度较低的活动来度量。标准参照性测试事先预订了及格分数线的客观测试，目的在于度量、报告、分析客户在学习目标上的表现情况。绩效考核是让客户展示他们在咨询活动中学到的技能，用于培训，去展现他们所学所知。运用模拟的方式度量学习情况，即“工作模拟”，包括设计并实施一个程序和任务、咨询活动包含的工作；其模拟方法有：电子机械模拟、任务模拟、商务模拟、案例分析、“一揽子”模拟、角色扮演、评估中心方法。运用结构化程度比较低的活动来度量学习状况就是运用一个非正式的调查来检验参与者的知识技能或态度变化，可以通过练习活动、自我评估以及咨询员评估等方法实现。　　

　　2、内部顾客

　　本文所说的内部顾客主要指项目小组的成员。咨询机构与一般的制造型企业不同的就是它是服务型企业，而且，它提供的产品是知识型产品。这就决定了咨询机构要十分重视它所拥有的人力资本，通过采用适当的激励方式对人力资本所有者进行激励，提升他们的满意度，放大人力资本效应，提高产品和服务的质量，最终提升顾客的满意度。可见，咨询机构的内部顾客同外部顾客至少有着同样的重要性。宝洁前任董事长杜普利曾说过“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这句话充分说明了企业中的人力资本的重要性。　　

　　企业对员工的评价指标包括：员工满意度、挽留率、培训与技能、团队合作与沟通能力。这些指标中，相对重要的就是员工满意度。咨询机构可以通过以下方法提升员工的满意度：为员工提供舒适的工作环境，由于咨询机构中的员工，特别是项目小组的成员大多是高级知识分子，这样可以为他们提供弹性工作时间，还可以通过工作丰富化、授权和让员工参与决策等方式达到激励团队成员的目的，从而提高团队成员之间的沟通和合作，提高决策的速度和效果。　　

　　同时，咨询机构在进行成员绩效管理时，还要注意始终保持成员的个人目标与公司的战略目标的一致性。这点可以通过建立组织的绩效文化实现。　　

　　3、项目执行力

　　咨询项目执行力也就是咨询项目的应用与实施的能力。项目执行力强，说明咨询方案的可行性很高，咨询绩效高。通常，可以通过事中衡量方法和事后衡量方法衡量项目执行力。事中衡量方法有观察法，包括行为列表、延迟报告的方法、录像、声音监控和电脑控制法；事后衡量方法包括调查问卷法、访谈或重点群体法。　　

　　三、定性定量结合法

　　以上介绍了咨询绩效评估的定性方法和定量方法。但是，仅仅是用这两种方法中的一种，使得绩效评估过于简单化，不足以全面、客观地对咨询绩效进行评估，因此，这两种方法经常用于对某些指标进行评估，成为评估方法体系中的子方法。为了弥补单一方法的缺陷，定性定量结合法应运而生。它充分考虑了咨询成果的复杂性和人类思维模式的模糊性，因而受到咨询界的重视。在此主要介绍目标管理法和绩效评估的层次分析评判法。　　

　　1、目标管理法

　　绩效评估的一个很直接的办法就是比较取得的结果和预订的目标，看咨询活动是否达到了预定的目标。如果没有达到，则咨询活动的绩效显然不高；反之，若达到了预期目标，则可以进一步比较成本与收益，看效率和效果如何。这就引出一个问题：只有事先设定好目标，才能进行结果与预期目标之间的比较。而目标管理法是设定目标和进行比较的有效方法。目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是由组织的各级管理人员和员工一起共同制定组织目标，并把其具体化展开至每个部门、层次和成员，与组织的每个部门、层次和成员互相密切联系，明确规定他们的职责范围，并用这些措施进行管理、评价和决定奖励报酬的一整套系统化的管理方式。目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为每个成员、层次、部门的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、层次、部门绩效的标准，使组织能够有效地运作。　　

　　目标管理的全过程包括3 个阶段：组织总目标的设定、组织总目标的分解以及目标完成检察和业绩考评。

　　（1）组织总目标的设定。组织要有一个总体目标，这个总体目标的设定要遵循SMART 原则。S 代表Specific，即设定的目标一定要清晰，这样组织从上到下的所有成员才能明确组织想要达到的结果，才能合理地安排工作已实现目标；M 代表Measurable，即目标是可衡量的，只有目标具有可衡量性，对结果进行评 估 才 具 有 可 能 性 ； A 代 表Achievable，即目标是可实现的，目标可实现才具有激励性，同时还要注意目标不能轻易就实现，这种目标的激励效力不大，目标也不能不可实现，这样的目标形同虚设，不会起到任何作用；R 代表 Result-oriented，即结果导向，绩效评估活动就是以结果为导向的，要是的结果达到预定标准；T 代表 T i m e -bounded，即目标要在预定的时间期限内达到，否则即使实现了目标，也是无效率的。　　

　　（2）组织总目标的分解。一般来讲，虽然总目标的设定要符合SMART 原则，但是，总体目标对于普通员工来讲还是比较抽象的高层次的目标，这需要将总目标进行分解，或按时间分解为阶段性的目标，或按组织的内部的等级链将总目标分解到组织的每个部门、层次、成员那儿，这样形成的子目标更加清晰、具体，易于理解和接受。　　

　　（3）目标完成检察和业绩考评。目标管理正是通过比较结果与预先设定的目标之间的差距，进行绩效考核。在绩效考核时，可以先进行组织成员的自我评估。之后，由组织借助一些评估指标进行复评，从而得出咨询方案的执行效果。最终，根据评估结果进行目标修订或者采取绩效改进策略。目标管理很大的一个优点在于：它能够激励经理和员工就目标完成情况进行面对面的沟通，以确认员工在多大程度上完成了目标。而沟通在绩效评估过程中是至关重要的一环。所有的评估工具都有一个共同的特点，就是如果缺乏有效的当面沟通，它们就不能改善绩效。一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何评估方法生效；而一个不称职的经理用什么样的评估方法也没用。目标管理能够促使组织建立一个畅通的信息沟通渠道，使上下级之间进行充分有效的沟通，这正是目标管理成为有效的绩效评估方法的关键所在。　　

　　2、层次分析法

　　层次分析法的主要特点是将因素复杂、牵涉面广、边界模糊的系统问题通过比较而定量化。下面，将简要介绍此方法的内容和应用。　　

　　（1）解决方案的目标层次。一个咨询项目的解决方案往往会有许多个目标层次，包括：客户反应和满意度、学习目标、实施与应用目标、影响目标和投资回报目标。一是客户反应和满意度。前面提及，客户满意度是衡量咨询绩效的一个很重要的指标。一个成功的项目方案必定要求其利益相关者做出积极反应，这也在一定程度上表达了客户，或者说利益相关者的满意度。只有客户对咨询方案满意，才能使方案能够得到顺利实施并取得理想中的效果。二是学习目标。在学习性组织越来越盛行的今天，学习因素有着相当重要的意义。学习会在利益相关者的内心产生一种强大的驱动力，使利益相关者主动去寻找使方案生效所需要的东西。与此同时，学习目标还反映了学习方案的预期成果，因此可以通过预期目标与实际结果之间的比较来度量学习情况。学习目标一般有 3 类：熟悉规则、概念、程序，对概念、步骤或程序的总体理解，以及至少在基础的层次上可以展示技能的能力的表现。三是实施与应用目标。咨询项目方案实施时，就可以清晰地界定实施与应用目标，“我们期望什么”，并且常常指出“我们期望得到什么样的一种程度”。应用层次与学习层次的目标十分接近，但前者反映了方案在工作中的实际应用。基本的应用的目标有两类：以知识为基础的应用目标和以行为为基础的应用目标。前者着重于概念、步骤、程序的一般应用；后者则注重于参与者所具有的在实践中运用技能、完成任务和实现阶段性目标的能力。四是影响目标。由于影响目标界定了对咨询活动的最终期望收益，它们对于度量咨询绩效十分重要。不仅描述了应当与咨询解决方案相联系的经营单位的绩效水平，而且还描述了达到那些关键客户群体所期望和需求的底线成果。五是投资回报目标。这一目标明确定义了从学习方案中获得的预期收益，并将投入资源与项目的最终产出值相比。比较典型的是以一个“满意的投资回报率”的形式表现出来：满意的投资回报率 =（年度货币收益－投入成本）/ 投入成本× 100%。　　

　　（2）层次分析法的应用步骤。用层次分析评价咨询绩效可以采用以下6个步骤。一是建立层次结构。层次分析法一般建立 3 个层次结构，即目标层、准则层和方案层。所谓目标层是分析行为的实施目的，准则层是分析指标系统，方案层是被评的不同的咨询成果。二是建立判断矩阵。针对某一准则，两两比较不同的方案，建立判断矩阵。三是层次单排序。层次单排。序就是针对某一准则，排列出各种方案。主要通过求解判断矩阵的每行之和进行。四是正规化。五是层次总排序。六是一致性检验。一致性检验分为单排序判断矩阵的一致性检验和总排序判断矩阵的一致性检验。如果一致性检验的结果不甚令人满意，就应当检查判断矩阵中各个元素间的关系有无不当之处，进行调整，直到具有满意的一致性为止。