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咨询公司是知识高度密集型的公司，它提供的产品是知识产品，而知识的载体是拥有知识的人，人是咨询公司最重要的资产，所以，如何管理咨询公司的人力资源是咨询公司的最重要的任务之一。咨询公司的人才是拥有知识的高智商的人，他们提供的产品大部分是自己头脑里的知识和想法，这就决定了他们对公司的依赖性比工业公司的工人对企业的依赖性要小的多，而对公司的激励机制要敏感得多。因此，选择什么样的激励机制是决定一个咨询公司成败的关键。
一、合伙制的结构模式
合伙制是国外咨询公司比较典型的治理模式，为什么这些咨询公司那么偏好合伙制？由于咨询公司对外提供的是智力服务，这就决定了咨询公司智力密集型企业而不是资本密集型企业，其中的合伙也主要是知识的合伙，而不是资本的合伙。因此，咨询公司创立之初不需要太多资金，创立者没有必要去融资。咨询公司创立时采取的大都是创立者一人控制公司的管理制度，这样可以保证公司按照创立者的远景发展。但是这种管理模式却存在一个非常严重的问题，那就是一旦创立者离开，公司便会面临一次震荡，这样的震荡可能完全改变公司原有的管理系统，导致公司从此一蹶不振；也有的公司可能会从这次震荡中总结经验，吸取教训，创造出新的治理机制，结束原来的创业者单一控制的治理系统，建立多人共同控制的合伙制治理系统，从而实现公司的安全过渡，使公司重新走向正轨。无论如何，绝大多数生存下来的咨询公司采取了合伙制这种原始而且典型的所有制形式，至今仍不乏旺盛的生命力。
随着业务的扩张，公司开始雇佣新的员工，但是这些员工不是合伙人，不能参与利润的分配，也不具有所有者的成就感。这就产生了一个问题：新员工随着知识、经验和客户关系的增长，咨询公司纯粹的金钱激励对他们也不再那么有效，他们希望利用自己的知识、能力和资源创办自己的咨询公司。因为这样既有可能获得更高的收益，而且具有成就感。咨询公司普遍存在高人员流动率的原因就在这里，优秀的咨询师频繁跳槽给咨询公司带来巨大的损失。因此，很多咨询公司开始转变策略，允许经理们在达到一定的条件后可以晋升为合伙人，拥有公司的部分所有权。这种做法不仅意味着优秀咨询师收入的提高，也意味着他们身份的变化。这种做法有效地激励了咨询师和公司经理们，减少了他们跳槽的机率，降低了咨询公司的招聘、培训等成本。因此，绝大多数咨询公司采取了改进的合伙人治理机制。这种治理机制有效地促进了一些咨询公司的发展， 使其成为世界著名的咨询公司。
二、合伙制下的治理系统
国外合伙制咨询公司一般会把董事会的职能进行分工，一般的治理系统包括提名委员会、政策委员会、薪酬晋升委员会、执行董事，有的还包括专门处理对外关系的高级合伙人职务，他们负责公司的对外关系和公司形象，具有高超的交际能力和深刻理解客户价值的能力，直接对执行董事负责。国外咨询公司非常强调各治理系统的相互协调，同时也注意不同时期不同实体略有优势，从而保证公司在任何情况下都能平稳运行，不至于公司突然间瘫痪。
1、合伙人委员会。一般直接由全体合伙人投票产生，合伙人委员会成员必须要求绝对的信任，要代表公司的长远利益，要具有全球知识。他们的职能是为公司治理系统空缺职位合伙人候选人，除董事会和执行董事之外的任何合伙人都可以成为合伙人委员会的成员，合伙人委员会主要是要把公司利益放在高于一切的位置上，他们没有竞争的压力，但要客观决策。合伙人委员会在合伙人候选人之前要与大部分的合伙人进行详细的交谈。合伙人委员会还执行总合伙人的职能，如果公司不同治理实体之间意见有分歧，无法达成一致，合伙人委员会就会执行总合伙人的职能，介入冲突之中，可以撤换执行董事，还可以超越政策委员会行事。合伙人委员会与公司制中代表股东（这里是合伙人）利益的董事会紧密对应。和公司制的董事会一样，这个实体的职能是监督和监视执行人员（执行合伙人）的活动，确保这些活动服务于公司的利益。一些专业服务公司的委员会每月举行一次会议，但是和公司董事会一样，更加通常的模式是一年举行三四次会议。
2、薪酬晋升委员会。它为一般为合伙人设定年薪（执行董事除外），批准所有的合伙人和董事的晋升。委员会成员花费大量的时间和精力收集候选人的业绩反馈，校准这些反馈信息，以确保整个办公室薪酬政策的一致性。薪酬晋升委员会也有权建议改变公司薪酬政策。执行董事自动成为薪酬晋升委员会的成员，政策委员会的成员不能加入薪酬晋升委员会。候选人要可靠和谨慎，执行董事根据薪酬晋升委员会主席提供的信息评价委员会成员的工作。执行委员会的(或者至少执行合伙人)进入薪酬实体可以“确保执行机构”在日常运营中发出的“信号”与薪酬委员会进行年度业绩审查时使用的信息的一致性，这是至关重要的。但是权力分离会导致很多公司得出下面的结论$我认为是正确的%(执行职能不应该与$司法%薪酬职能完全一致。
3、执行董事。执行董事负责公司的全球管理，负责公司的内部运营事务，包括预算编制，计划制定等。执行董事也负责任命办公室头目，业务头目和部门头目。负责公司损益，合伙人福利，执行公司战略。如何分配资源、激励员工、管理合伙人的发展也都是执行董事的工作。执行董事是整个治理系统的核心，执行董事要整合公司不同的治理系统要素，要把各不同的委员会组合在一起，确保他们之间以及与办公室层次的人之间协调一致。执行董事职位的申请者必须是公司董事，最受客户尊敬的官员，同时要在经营、管理和领导方面表现出卓越的技能和强烈的兴趣。执行董事由提名委员会提名，经全体合伙人多数票选举产生，一般有一定的任期限制。自动成为政策委员会和薪酬晋升委员会的成员，但是不能成为提名委员会的成员。执行董事的薪酬由政策委员会根据基于执行董事对整个公司业绩的贡献预先设立的公式制定。年末，政策委员会根据业绩目标评价执行董事，整体评价可能影响执行董事的累计薪酬。一般咨询公司评价系统会为执行董事设定一个反馈环，如果执行董事的业绩处于反馈环的边缘，那么系统就产生财务激励作用。
4、职能经理和管理团队。职能经理是执行董事的左膀右臂，他们一般不参与决策制定，也不处理合伙人的事务。但是，他们确实可以使执行合伙人从繁琐的事务中解放出来，使执行董事可以从事决策活动和处理合伙人事务等更有价值的活动。职能经理一般包括首席财务官和行政官员，代替执行董事处理营业数据和行政事务。在很多公司中，执行董事和业务领导或者分支办公室的领导共同构成管理团队。由管理团队的其他成员执行董事直接任命，并对执行董事负责。管理团队负责公司的日常运作。
三、合伙人晋升与管理
合伙制条件下的晋升标准一般包括客户价值、资产构建、公司价值等几个方面。其中客户标准排在第一位，这是由咨询公司的性质决定的，没有客户，咨询公司就无法生存。客户标准包括价值增值、客户关系以及新业务的开发等；然后是公司资产构建，包括人力资源、业务、品牌和领导力；再后就是公司价值和未来的贡献能力。合伙人的选拔标准更注重高质量业绩的可重复性，而不是把赌注压在个人的未来贡献能力上。因为个人的未来能力是不确定的，这种能力是否能够为公司创造价值还是一个未知数；而如果一个人的业绩非常好，这种业绩又具有可重复性，那么这种可重复性为公司创造价值是可以预期的，是相对确定的。薪酬晋升委员会是晋升标准的捍卫者，他们要仔细分析每个候选人的价值和贡献，从中选择最适合晋升为合伙人的优秀咨询人员。有的咨询人员虽然为公司创造了很大的价值，但是他却不能晋升为合伙人，因为合伙人的工作与一般咨询人员以及低级管理人员是完全不同的，合伙人需要的是纵观全局的高超的协调能力。
地方合伙人团体通过与执行董事协商提名候选人，执行董事具有否决权，也有直接提名权。候选人获得提名后，薪酬晋升委员会开始与这些候选人面谈，与曾经和候选人一起工作过的所有人面谈，了解相关的细枝末节。专业服务公司一般都会采取比较全面的评价体系，比如摩根斯坦利采取360度的评价系统，任何人都是别人的评价对象，也可以评价任何人。信息数据收集完毕后，薪酬晋升委员会根据掌握的信息对地方办公室的申报材料予以审查、辨别，剔除虚假或者夸张的信息。一切准备完毕后，薪酬晋升委员会便开始开会讨论这些候选人，确定谁可以晋升为合伙人。对于候选人被拒绝的情况，有的咨询公司会采取不进则退的方式，得不到晋升意味着聘用关系的中止。而有的咨询公司（比如贝恩公司）会尽力挽留得不到晋升的人。采取哪一种方式与公司采取的人力资源战略有关，两种方式各有利弊。
合伙人管理一般是执行董事的职责。执行董事负责知人善用，并且要采取最有效的方式激励他们。一个人长时间呆在一个职位上就会丧失激情和创造力，为了有效地激发组织的活力，维持公司的竞争能力，合伙人的职位就要经常轮换。如何有效地调换管理者的职位而不影响其工作热情而且还可以激发出新的活力，这是对管理者管理技能的考验。在人事调动上，优秀的管理者从来不采用强硬的手段，而是采取说服的方式。从这方面来说，合伙人管理更多的是一门艺术，特别是咨询公司的人力资源管理更是这样。“用脑管事，用心管人”的管理哲学是非常有效的，特别是在咨询公司这种智力密集型的公司，人力资源的管理更需要人们之间心灵的交流和沟通。
四、对中国本土咨询业的启示
从国外的咨询公司的治理系统可以看出，咨询公司合伙制具有较强的生命力，它是一种有组织的发展模式，很多著名的合伙制咨询公司都发展成了“百年老店”，他们在这种逐渐的发展过程中积淀了自己独特的文化，形成了有效的治理和激励模式，这是值得我们借鉴的地方。
启示之一：合伙制是小型咨询公司有效的治理模式。合伙制的最大优点就是它的激励效应，它能够有效留住优秀的咨询人员。我国目前也有一些咨询公司采取合伙制的形式，它们大多是由从国外咨询公司离职或者了解国外咨询公司运作的人创立的，这些公司学习了国外咨询公司的经验，建立了比较有效的激励机制。但是总的来说与那些“百年老店”相比，还没有形成自己独特的治理系统，学到的只是皮毛，没有发挥合伙制的功效。另外，小型咨询公司由于其独特的专业定位和灵活性，具有很强的竞争力，这种公司采取合伙制的渐进式发展模式非常有效，因此这类公司可以借鉴国外咨询公司的治理系统，建立适合自己的治理系统。
启示之二：随着咨询业的发展，合伙制的局限性逐渐显现。随着咨询业竞争的加剧，合伙制的发展模式遇到挑战，如果我国的咨询公司都沿着合伙制这条道路走下去，也许会产生几个比较具有竞争力的公司，但是我们不大可能赶上那些“百年老店”，这就是合伙制的制约作用。有一些公司，如汉普咨询公司，已经发现了这一点，采取了快速发展的路子，那就是引入社会资本，使公司社会化，这无疑是快速扩张的一个行之有效的方法。
启示之三：咨询公司社会化不应该改变公司的管理层结构。咨询公司社会化带来的一个问题是如何保持合伙制的激励作用和有效的人力资源管理。咨询公司的控制权转移以后，经理人的激励便成为一般的职业经理人的激励问题，激励方式无非是现金与股权或者期权相结合等方式。这种激励方式很明显与合伙制是不同的，委托——代理问题或多或少的会存在。传统的人力资源管理不可能有效地留住优秀的咨询人员，唯一有效的是高级经理们自己，所以控制权转移后人事问题不应该有根本的变动。这一点在汉普咨询表现得非常突出，汉普的创始人虽然只持有15%的股份，但是他仍然是公司的总裁，外部资本的介入只是参与分红，没有参与具体的公司内部管理，这是控股者比较明智的做法，是由咨询公司的特殊性决定的。
[参考文献]
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