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引言：为什么企业如此热衷筹建自己专属的“企业大学”呢？世界500强摩托罗拉的经济帐：每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值！除了这样的高回报率外，还有一个重要的原因是：传统的大学教育体系无法完全满足企业在实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才，而不再是将此任务完全交给培养传统的大学。不仅仅如此，企业大学已远远超越培训本身，它已被赋于了更多的内涵：是高层和员工沟通的最佳空间；是传承企业文化的最佳平台；是延伸到供货商或客户而成为整合战略性资源的秘密武器。
所谓企业大学，就是企业常设的员工培训基地，被誉为是企业自制人才的“黄埔军校”。有人认为，麦当劳公司在1961年所筹办的“汉堡大学”是企业创办企业大学之滥觞；也有人说：1955年，通用电气公司建立了“克劳维尔学院”，从而引领创办企业大学之先河。根据《财富》的统计，在美国，排名前500强的公司中，大约其中的70%都拥有形形色色的企业大学。给中国大陆最早带来“企业大学”这一全新企业培训理念和形式的，则是摩托罗拉公司。1993年，摩托罗拉中国区大学正式成立，随后，1997年，西门子管理学院和爱立信中国学院也先后成立。据美国企业大学顾问公司的调查显示，2003年，北美企业大学已超过2000家。世界500强中，70%已建立企业大学。国内企业宣称已经创办企业大学为数亦不少：新希望集团、伊利集团、海尔集团、春兰集团、联想、TCL、华为、康佳、金蝶、实德、力诺、金大地、UT斯达康、小蓝鲸等等。
建立企业大学的初衷完全是因为满足企业自身的需要，因此绝大多数企业大学服务的对象仅局限于公司的内部员工。但是，随着客户关系管理和供应连管理的日益重要，来自客户和供应商的需求也被公司视为至关重要的业务组成部分。这就导致了公司大学必须重新调整自己在企业中的角色，而不得不承担起全部或部分解决企业某种发展需要的重担。目前，企业大学已经发展成为功能完善的在职培训和员工再教育的机构，而象摩托罗拉大学一样拥有完整的体系，提供领域广泛的课程，并且完全“对外开放”的大学也并不多见，众所周知的仅仅只有惠普商学院等为数不多的几家。
企业如此热衷于创办企业大学，目的基本上都可以归纳为：培养人才、推动企业转型及文化变革、满足企业对新技术提升的需求，并对供应商、客户及战略伙伴进行技术、服务支持；最大限度地取得供应商、客户及战略伙伴的认同和忠诚；打造外部公共关系和传播企业的品牌和价值观。
一、建立企业大学的目的
1、培养人。摩托罗拉等企业大学就是不断为企业和战略伙伴、客户提供相关人才的培养和储备，为企业发展提供原动力。
2、推动企业变革。惠普在成功购并康柏之后，惠普商学院紧密配合，充分利用现有资源，承担了向所有留职的原康柏公司员工，进行惠普企业文化及管理流程方面的教育和培训，以使他们尽快地适应和融入惠普的文化和管理。
3、整合价值链。为服务于企业的业务需求，帮助合作伙伴与自己的企业共同成长，联想为其合作伙伴提供联想的文化、联想基础管理技能的培训，和一些其他通用方面的培训。而惠普将其经典课程，如HPV、POM、BPT及战略规划十步法，摩托罗拉将“六西格玛”方法和管理体系等，与合作伙伴共享。
4、传承企业文化和管理经验。像联想和春兰等，对公司的管理培训，都由内部管理人员授课，主要讲授公司管理理念、管理体系、和对员工的要求，包括领导力的影响和传播。而GE相信教授领导能力的最好方式是由领导人授课，而授课的核心内容是企业实践的经验和教训。
5、创建学习型组织。为提高员工及合作伙伴的学习能力，摩托罗拉一贯致力于企业内部和帮助合作伙伴建立学习型组织，春兰学院正协助春兰集团创建学习型企业。
企业大学其实是企业战略中心的一个延伸。如同一条跑道，跑得快的企业，他的人才战略、管理战略、成本控制战略等一系列的战略必须跟得上企业发展的脚步，作为企业发展战略系统中的一部分，企业大学一定程度上完善和支持着企业前进中的各种支持后备力量的补给，或者相关资源的扩展。当然，各企业大学由于定位各异，各自策略的侧重点也是不同的。综观国内外企业大学建立的商业模式，来自与企业供应链和价值链上的各个环节、以及直接的客户和供应商才是企业大学真正意义上的战略合作伙伴。
二、企业大学5大效益
小型企业也可以将企业大学经营得有效益，前提是选择经营的模式是否正确。以下五个效益都是成功的案例：
1、改善招募的难度。小型企业最怕知名度不够，通常得三顾茅庐才能招揽适合的人选，此时正是建立内部企业大学的时机。核心科技顾问公司(CoreTech)在1997年成立核心科技大学后，积极发展短期训练课程，提供员工技术性与人际性的课程，包括品质管理与团队建立等课程。新进员工受训后，发现他们谈论的话题不再围绕着薪资，而是着重谈论成长与生涯发展，这种转变使未来应征者对公司充满了信心。
2、增加获利。上面说到的核心科技大学，因为公司本身就是科技顾问业，所以每年为每位新进员工的培训费，就高达4500美元，甚至没有上限。但要求在时限内取得认证课程，无论是官方的项目管理，或是微软系统工程师课程。这些课程不但对内开课，同时还面向CIO或信息部门主管，以求赚钱。
3、降低人员流动率。联合电讯(Unitel)的客户服务中心自从创办企业大学后，平均每月的人员流动率，尤其是拿较低工资的员工，戏剧性地由12%降低至6%。原因是鼓励新进员工必须接受电子化课程，或是到当地大学自我学习客户服务课程，按照公司规划好的生涯路径，发展个人的工作前程。
4、更棒的员工晋升阶梯。联合电讯大学激励员工的方式非常独特，新进人员报到90天左右，安排上过一些初级课程后，如果审核通过，就马上可以得到8%的加薪，同时也得到更多上课时数的权利。每隔90天，员工可以在电话销售、客户服务与计算机技巧三种课程，上更高一层次的班，所以通过每90天的测试，可以得到另一次8%的加薪。当然有奖也有惩，如果90天的周期没有通过审核，就必须重修。每个员工都知道训练是调薪与加重职责的快捷方式，企业大学会帮助员工提升自我，并让他们知道其他公司不见得会这么快培育员工知识与累积加薪。
5、更宽广的人才育成中心。方块公司(i-Cube)是一家信息科技顾问服务公司，专门引进个性开朗，但没有太多工作经验的新人。他们成功的秘诀就是通过职前训练课程i-Altitue，进行为期五周的朝九晚五课程，由资深主管负责技术训练，五周后就能上线服务项目客户。训练结束后，还有超过80种额外课程等着他们，包括增加专业技术与管理技巧的内容。
三、什么样的企业适合开办企业大学
1、首先企业规模足够大、员工人数众多，外部的培训从长期和短期来看都无法满足企业发展需要。建立企业大学，是一项长期的、软性的投资，投资回收期长，因而企业必须考虑投资建设是否“经济”。“经济”的意思包含两个内容：一个是自身的资源状况。讲师资源是否充足，是否需要从外部引进。另一方面是与直接利用外部培训资源相比，是否划算。
2、企业的能力是否能支撑前期的启动。成立企业大学的首要目的是面向企业内部，吸引员工、提升员工素质，因而建立之前必须要具备充足的资金，否则半途而废带来的的损失更大。
3、最关键的一点，就是企业创建企业大学的目的是什么。如果建立企业大学目的仅仅是为了解决眼前利益，或者人云亦云，没有清晰的发展战略目标，企业不适合成立企业大学。如果建立企业大学不但是为了内部，而且为了寻求外部发展，必须扬长避短，建立企业大学独特的运行机制——让企业大学一开始的时候就处于市场状态。
做任何事情最讲究“适合”二字。就中国目前现状而言，多数企业不具备开办企业大学的能力和实力，即使已经开办的也多是培训部的“升级版”，并不能发挥真正的效能。根据企业的发展状况，不同的阶段应采取不同的方式：
1、起步阶段：发展初期，企业要解决的问题是生存问题，企业在管理各个环节都显示的是不规范、不完善，“人”治成分大于“法”治成分。为了让企业迅速步入发展的快车道，需要通过“多途径”、“非正式”的途径满足员工提高自身素质的要求。其中最主要的是在企业内部建立起良好的学习氛围。
2、成长发展阶段：企业的内部管理尚未规范，因而培训部门可以作为公司大学的前身，更多地承担起对员工规范性培训、技术培训和教育。为了使企业有发展后劲，引入企业文化培训和教育的同时，应通过培训营造好的学习氛围与环境，建立起适合的培训体系。此时，企业的发展没有稳定，因而不适宜建立企业大学。
3、发展壮大阶段：企业管理能力、营销能力、对内对外的资源整合能力已经比较成熟。该阶段，企业对外需要进一步扩展业务范围，与合作伙伴建立战略合作关系，对内，需要加强和发挥企业文化的更深层次的影响力，增强自身的发展动力。在明确战略规划的前提下，通过建立企业大学，可以推动对内对外的战略实现。
四、成功的企业大学呈现什么样的面貌
2003年初CUX顾问公司针对已经成立企业大学的 250 家企业发出问卷，其中170份有效回函的调查结果，或许可以看出一些端倪 :
1、越成功的企业大学，企业员工流动率越低。
美国劳工部调查，2002年美国非农业部门的年平均离职率为 21%。CUX调查发现，已经设置企业大学的企业，员工平均流动率则为19%，其中经营企业大学较成功的企业，员工年平均流动率则为11%，远低于一般平均水准。据估计，一名专业员工离职，企业约需损失其半年薪资的成本才能弥补回来。由此可知，企业大学的设立在降低员工流动率的成果上表现相当卓越。
2、越成功的企业大学，财务来源越独立。
该调查发现，较成功的企业大学，由母公司获得的预算比例平均约为49%，其中有60%是依靠 Pay-for-service 按服务收费的模式来营利。换言之，成功的企业大学大都以独立事业单位的方式来经营，在财务上较为独立，有主要的营收来源，而不是一个消耗预算的支持性功能部门或是成本中心。此外，越成功的企业大学，营运预算规模也越大，成功的企业大学平均一年预算为 $ 2,600 万美元，每年约编列公司全年整体薪资 2.7% 投入人才发展培育活动，每年每人平均教育训练预算编列为 $1,540 美元。
3、越成功的企业大学，与企业经营策略的相关度越高。
越成功的企业大学，对企业各部门的经营策略需求连结越强。成功的企业大学有97%会充分与部门主管合作，确认该部门的学习需求重点，为其量身订制课程；有58%会先调查部门的训练需求后才执行课程；有45%会在课程中指派绩效顾问与各部门合作，追踪其课程执行后的成效。这和传统的训练部门在执行方法上有显着的差异。
4、 越成功的企业大学，高层领导参与程度越高。
和任何重大策略的推动成败关键一样，高层领导的以身作则，是绝对的关键成功因素。调查中发现，成功的企业大学有45% 的部门主管会参与企业大学的指导员或教务规划委员等工作，有63% 以上的高层领导直接投入授课讲师的行列。高层领导的参与，除了有示范作用之外，其实更重要的是，能够和学员在课堂上培养师生情谊 ，并打破组织的藩篱，透过企业大学发掘优秀的人才。
5、 越成功的企业大学，对组织文化的型塑力与推动力越强。
成功的企业大学中，有80% 以上都是因为企业整体经营策略上的需求而设立的。有74% 身负有推动组织学习文化的使命，高达 87% 的企业将企业大学视为全体企业的重点活动。成功的企业大学中，有 63% 成功的推动了组织文化变革的任务，换言之，许多企业将“企业大学”的成立视为是推动组织文化变革的触媒。
五、企业大学 VS. 培训中心
相较于国外风起云涌的企业大学风潮，国内过去较积极培育人才的企业，有三种主要的做法: 一是强化员工教育训练部门的编制，加强预算及人员等资源的投入；另一种方式则是成立一个专属的人才培训中心；最积极的则是筹办自己的大专院校，如远东集团的元智大学、台塑集团的长庚学院、长亿集团的朝阳科技大学、慈济功德会的慈济大学、大同集团的大同工学院…等皆属之。
不过，“企业大学”是一种全新的概念，绝对不是将传统培训中心的招牌换成“企业大学”那么单纯而已。在许多层面，企业大学都与传统 的培训中心有很大的差异 :
简而言之，企业大学不是传统训练部门的升级，而是一种策略层次下的全新组织型态；企业大学着重的不只是员工的培训与生涯发展，更重视的是与组织整体绩效的提升；企业大学不只是满足员工在技能训练上的需求，而是要满足企业在整体经营策略的需求。
六、企业大学的关键成功因素
1、企业经营策略层次的定位
企业大学的设立应由 Top-down 的观点而筹设。所有的规划必须以公司长期发展以及人力资本的全盘考量来思考。企业大学的角色除了是支持各部门的人才发展绩效提升之外，自己也必须以一个独立的 SBU来经营才能确保成功。
2、高层领导支持与实际参与
高层领导必须参与企业大学的实质运作，而不只是提供财务支持或是精神领袖而已。最佳的做法是直接担任课程讲师，甚至亲自负责挑选学员或是成绩考核的执行工作，如此才有办法带动并激励组织整体的学习文化。
3、重视绩效导向
企业大学必须扭转培训是员工福利的观念，必须设计一套完整的学分制度，与企业内部的升迁与绩效考核制度结合。例如，在企业大学修完某些课程后，必须由其直属主管追踪其绩效上的表现才能评比出最后的成绩，作为升迁的依据；要升任主管职务，除了必须通过某些课程的测验之外，也要有数十小时的授课资历。
4、依据功能部门的实务需求，规划核心学程与课程
企业大学必须是以客户服务导向的方式来经营。企业内的各部门，如研发、客户服务、市场营销、财务等，都有各自不同的课程与学程需求，企业大学必须分析各部门的短期、长期人才需求之后，制定出完整的学程，再提出课程计划。
5、积极与学校及外部机构建立合作关系
企业大学应该与国内外大学或是认证机构保持良好的合作关系。将企业大学的学程与国内外大学的学分、学位、或认证机制相互结合，并联名核发证书。让员工在企业大学内即可取得学位学分或专业认。
6、善用信息技术，建构完整的学习环境。
企业大学除了学程规划及实体课程活动之外，透过 e-Learning 及 KM 系统的整合，建构一个全天候、突破时间及地理限制的学习环境，也是相当重要的一环。透过网络学习环境，可以保存学习纪录及作为知识管理的经验传承之外，也能组织社群，强化员工的凝聚力。随着企业规模的扩大或全球化的经营的扩散，整合 e-Learning 与 Classroom Learning 建构一个 Blended Learning 混合式的学习环境，已经是全球各企业大学的重要发展策略。
